房地產開發(fā)項目管理模式分析.doc

精品文檔課程設計題 目： 房地產開發(fā)項目管理模式的分析 （Title）： The analysis of the real estate develo- -pment project management pattern 系 別： 專 業(yè)： 姓 名： 學 號： 指導教師： 日 期： .摘要 適應國際工程項目的特點，文章分析了當前國際上常用的項目管理模式，并針對我國國際工程項目管理模式的現狀提出了一些可行性的策略，分析了國際工程項目管理的發(fā)展趨勢，以期對投資效益提供一定的借鑒和指導意義。關鍵字:國際工程項目管理模式Abstract Adapt to the characteristics of international projects, the article analyzes the common mode current international project management, and for the status quo of Chinas international project management model put forward some feasible strategy analyzes the development trend of international project management with a view toinvestment benefits provide a reference and guidance.Key words：International Project Management Mode目錄國際上工程項目的管理模式1一、國際上工程項目的管理模式及其優(yōu)缺點1（一）傳統(tǒng)的（Traditional）項目管理模式1（二）設計建造（Design-Build）模式31、通用的設計建造（Design-Build）模式32、設計管理模式（Design-Manage）53、更替型合同模式（Novation Contract,NC）6（三）設計采購施工（Engineer-Procure-Construct,EPC）交鑰匙模式8（四）項目管理型承包模式91、項目管理承包（Project Management Contracting,PMC）92、項目管理（Project Management, PM）113、建造工程管理模式（Construction Management Approach,CM模式）12（五）公共設施及服務私營化模式141、BOT模式14國際上工程項目的管理模式一個工程項目在前期策劃和可行性研究階段，即應該研究采用何種策略最合適項目的目標，而確定項目策略的一個重要內容即確定工程的管理模式。工程項目的管理模式是指一個工程項目建設的基本組織模式以及在完成項目過程中各參與方所扮演的角色及其合同關系，在某些情況下，還要規(guī)定項目完成后的運行方式。一、國際上工程項目的管理模式及其優(yōu)缺點（一）傳統(tǒng)的（Traditional）項目管理模式傳統(tǒng)的項目管理模式也叫“設計招標投標建造”（Design-Bid-Build,DBB）模式或通用模式，這種項目管理模式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用FIDIC“施工合同條件”（1999年第1版）的項目均采用這種模式。我國目前采用的“招標投標制”，“建設監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上是參照世界銀行、亞洲開發(fā)銀行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。這種模式的各方關系如圖1所示。這種模式由業(yè)主委托建筑師/咨詢工程師（也稱工程師）進行前期的可行性研究等工作，待項目評估立項后再進行設計、編制施工招標文件，設計基本完成后協(xié)助業(yè)主通過招標選擇承包商。業(yè)主與承包商簽訂工程施工合同，承包商與分包商，分包商與供貨商單獨訂立分包和設備材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯系，負責有關的項目管理工作。建筑師/咨詢工程師的顧問業(yè)主建筑師/咨詢工程師（進行可研、設計等工作）建筑師/咨詢工程師（進行施工監(jiān)理）業(yè)主代表供 貨 商分包商承包商承包商分包商分包商分包商貸款方圖1.1 國際上傳統(tǒng)的項目管理模式DBB傳統(tǒng)模式的優(yōu)點：（1）由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方面有關程序都很熟悉；（2）業(yè)主可自由選擇咨詢設計人員，可控制設計要求，施工階段也比較容易提出設計變更；（3）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；（4）可采用各方均熟悉的標準合同文本，雙方均明確自身應承擔的風險有利于合同管理和風險管理；DBB傳統(tǒng)模式的缺點：（1）項目設計招標投標建造的周期較長，以致推遲投產時間，不利于業(yè)主資金周轉；（2）建筑師/工程師對項目的施工工期不易控制； （3）管理和協(xié)調工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；（4）對工程總造價不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”（Constructability）考慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠；（5）出現質量事故時，設計和施工雙方容易相互推卸責任。DBB傳統(tǒng)模式下業(yè)主方的風險（1）資金不到位；（2）未做好開工前有關準備工作；（3）招標文件擬定的不好；（4）業(yè)主方管理水平低；（5）監(jiān)理工程師不稱職；（6）由于（4）、（5），因而工期、投資、質量達不到要求；（7）設計變更頻率；（8）承包商水平低，不能保證工期和質量；（9）業(yè)主方供應設備和材料的風險；（10）承包商、供應商的索賠；（11）通貨膨脹；（12）不可抗力。DBB傳統(tǒng)模式下承包商的風險（1）投標時未進行風險分析；（2）投標時報價過低；（3）內部管理水平低；（4）業(yè)主資金未到位，支付能力差；（5）監(jiān)理工程師的拖延和刁難；（6）分包商的風險：如拖期、質量、索賠等；（7）供貨商的風險：設備材料供應不及時、不合格、缺配件等；（8）通貨膨脹；（9）沒收保函；（10）帶資承包風險；（11）技術風險：技術規(guī)范、水文、氣象、地質等。（二）設計建造（Design-Build）模式1、通用的設計建造（Design-Build）模式通用的設計設計建造（Design-Build，D/B）模式是一種簡練的工程項目管理模式，其組織形式如圖2所示。這種模式下業(yè)主方首先聘請一家專業(yè)的咨詢公司為其研究擬建項目的基本要求，在招標文件中明確項目完整的工作范圍，在項目原則確定之后，業(yè)主只需選定一家公司對項目設計/施工進行總承包。同時業(yè)主方聘用工程師（FIDIC“新黃皮書”）或業(yè)主代表（美國AIA合同條件）進行項目管理，管理的內容除了對施工進行監(jiān)理外，還對承包商的設計進行管理。此種模式實用于房屋建造和大中型土木、機械、電力等項目。業(yè)主設計建造總承包商工程師圖2 設計建造模式的組織形式進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司咨詢設計分包商供 應 商供 應 商分 包 商分 包 商通用的設計建造模式的主要優(yōu)點：（1）由單個承包商對整個項目負責，有利于項目設計階段預先考慮施工因素，避免了設計和施工的矛盾，可減少由于設計錯誤引起的變更以及對設計文件解釋引發(fā)的爭端；（2）在選定D/B承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，從而保證業(yè)主得到高質量的工程設計；（3）在項目初選期選定項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一；（4）總價包干（但可調價），業(yè)主可得到早期的成本保證；（5）可對分包采取階段性發(fā)包方式，縮短了工期，項目可提前投產，業(yè)主能節(jié)約費用，減少利息及價格上漲的影響。通用的設計建造模式的主要缺點：（1）業(yè)主無法參與設計人員（單位）的選擇；（2）業(yè)主對最終設計和細節(jié)（如建造美學方面）的控制能力降低；（3）由于造價包干，可能影響設計和施工質量。 通用的設計建造模式下業(yè)主的風險：（1）專業(yè)咨詢公司對項目前期的可行性研究不深入，立項不正確；（2）工程師（或業(yè)主代表）不稱職；（3）業(yè)主不能自如的控制設計；（4）報價可能較高；（5）通貨膨脹；（6）不可抗力。 通用的設計建造模式下承包商的風險：（1）業(yè)主資金不到位；（2）投標報價過低；（3）總承包商的管理能力差；（4）設計風險：錯誤、返工、變更等；（5）承包商的設計單位和施工單位能力不協(xié)調；（6）工程師（或業(yè)主代表）的拖延或刁難；（7）供應商的風險：不及時、不合格、索賠等；（8）施工中的技術風險。2、設計管理模式（Design-Manage）設計管理模式通常是指由同一實體（可為聯合體）向業(yè)主提供設計，并進行施工管理服務的工程項目管理模式?？梢酝ㄟ^兩種形式實施，如圖3所示。業(yè)主施工總承包商設計管理公司圖3 設計管理模式的兩種實現形式業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）供應商供應商分包商分包商設計管理公司形式一形式二供應商供應商分包商分包商業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）形式一：業(yè)主與設計管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計管理公司負責設計并對項目實施進行管理；形式二：業(yè)主只與設計管理公司簽訂合同，由設計管理公司分別與各個單獨的分包商和供貨商簽訂分包合同。設計管理模式的優(yōu)點：（1）可對總承包商或分包商采用階段式發(fā)包方式以加快工程進度；（2）設計管理公司的設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長項。設計管理模式的缺點：由于設計管理公司往往對工程項目的管理能力較差，因此可能不善于管理施工承包商，對設計管理公司的項目管理能力要求較高。設計管理模式下業(yè)主方的風險：（1）設計管理公司選擇不當；（2）業(yè)主一般不與施工承包商直接接觸，對項目的直接控制能力較差；（3）設計及施工工作可能不完全符合業(yè)主要求，因此業(yè)主還需要加強宏觀監(jiān)管。設計管理模式（形式一）下施工承包商的風險：（1）實際操作中可能面臨來自業(yè)主和設計管理公司雙重甚至矛盾的指令；（2）業(yè)主資金不到位；（3）由分包商、供貨商導致的工程拖期和工程質量問題；（4）分包商、供貨商的費用索賠；（5）來自設計管理公司的不符合施工技術條件的設計方案和要求。3、更替型合同模式（Novation Contract,NC）更替型合同模式即業(yè)主在項目實施初期委托某一咨詢設計公司進行項目的初步設計（一般做到方案設計或更多），當這一部分工作完成（可達全部設計的3080）時，業(yè)主通過招標選擇承包商，承包商與業(yè)主簽約時的內容，除施工外，還包括承擔全部未完成的設計工作，并規(guī)定承包商必須與原咨詢設計公司簽訂設計合同，完成剩下的一部分設計。此時，咨詢設計公司成為了設計分包商。各方關系圖如圖4所示。業(yè)主設計圖4 更替型項目管理模式設計完成3080設計承包商合同更替承包商承包商承包商剩余設計2070更替型合同模式的優(yōu)點：（1）既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設計工作的連貫性；（2）可以在施工詳圖設計階段吸收承包商的施工經驗，提高設計的“可施工性”并有利于加快工程進度、提高施工質量；（3）可減少施工中設計的變更；（4）由承包商更多地承擔這一實施期的風險管理，為業(yè)主方減輕了風險；（5）后一階段由承包商承擔了全部設計建造責任，合同管理也較易操作。更替型合同模式的缺點及注意事項：（1）業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，因為設計合同轉移后，變更就會比較困難；（2）在簽訂新合同時，要仔細研究新舊設計合同更替過程中的責任和風險的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。 更替型項目管理模式下業(yè)主方的風險：（1）業(yè)主方風險基本上與傳統(tǒng)模式相同；（2）要特別注意在合同更替時的設計責任和風險的重新分配。更替型項目管理模式下承包商的風險： （1）承包商承擔的風險基本上與傳統(tǒng)模式相同；（2）要特別注意在合同更替時的設計責任和風險的重新分配。（3）承包商承擔后一階段的設計風險，包括設計變更以及其他方面的責任。（三）設計采購施工（Engineer-Procure-Construct,EPC）交鑰匙模式EPC交鑰匙模式即承包商向業(yè)主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調試直至竣工移交的全套服務，有時還包括融資方案的建議。其合同各方關系如圖5所示。業(yè)主業(yè)主代表圖5 EPC交鑰匙項目管理模式的組織形式進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司分包商EPC交鑰匙總承包商分包商分包商分包商咨詢設計分包商EPC模式與通用的設計建造模式類似，承包商往往承擔了更大的責任和風險，由業(yè)主代表對項目進行直接的較宏觀的管理，不再設置工程師。EPC模式主要用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術的工業(yè)建設領域，如通常包括大量非標設備的大型石化、化工、橡膠、冶金、制藥、能源等項目，這些項目共同的特點即工藝設備的采購與安裝和工藝的設計緊密相關，成為投資建設的最重要、最關鍵的過程。EPC交鑰匙模式的優(yōu)點：（1）由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責，項目責任單一，簡化了合同組織關系，有利于業(yè)主管理；（2）EPC項目屬于總價包干（不可調價），因此業(yè)主的投資成本在早期即可得到保證；（3）可以采用階段式發(fā)包方式以縮短工程工期；（4）能夠較好的將工藝設計與設備的采購及安裝緊密結合起來，有利于項目綜合效益的提升；（5）業(yè)主方承擔的風險較小。EPC交鑰匙模式的缺點：（1）能夠承擔EPC大型項目的承包商數量較少；（2）承包商承擔的風險較大，因此工程項目的效益、質量全取決于EPC項目承包商的經驗及水平；（3）工程的造價可能較高。 （四）項目管理型承包模式 1、項目管理承包（Project Management Contracting,PMC）PMC是指由業(yè)主通過招標的方式聘請一家有實力的項目管理承包商（公司或公司聯營體），對項目的全過程進行集成化管理。在這種模式下，管理承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問（如建筑師、工程師、測量師等）進行密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調和控制。其模式如圖6所示。業(yè)主圖6 項目管理承包模式管理承包商分包商建造師工料測量師結構工程師設備工程師施工承包商設備租賃商供貨商分包商施工承包商設備租賃商供貨商分包商施工承包商設備租賃商供貨商PMC模式具有以下幾點特征：（1）通常來講，采用PMC模式運作的項目具有規(guī)模大、技術含量高的特點。（2）PMC項目的組織結構十分復雜，一般來講管理承包商需要管理和協(xié)調好眾多施工承包商、合同界面以及若干個設計單位，并應充分利用好自身在這方面的經驗和專業(yè)水平為業(yè)主提供高質量的服務。（3）管理承包商應保證工程項目具有較高的設計規(guī)劃和施工規(guī)劃水平，并且處理好設計變更，體現出其在設計、施工統(tǒng)籌安排方面的優(yōu)越性及靈活性。PMC模式的主要優(yōu)點：（1）可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，為業(yè)主統(tǒng)一協(xié)調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；（2）管理承包商負責管理整個施工前的準備階段和施工階段，因此有利于減少設計變更；（3）可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；（4）一般管理承包商承包商承擔的風險較低，有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長，為業(yè)主管好項目。PMC模式的主要缺點：（1）業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，因而控制施工難度較大；（2）管理承包商與設計單位之間的目標差異可能影響相互間的協(xié)調關系；（3）與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，增加了一筆管理費，但如果找到較高水平的管理承包商，則可以從管理中收到效益；（4）由于項目的造價、質量和進度控制過度依賴管理承包商，如果管理承包商水平不高或責任心不強，容易出現責任爭端。PMC模式下業(yè)主方的風險：（1）管理承包商水平不高或責任心不強；（2）承諾的貸款或資金不到位；（3）咨詢公司可行性研究不深入，立項不正確；（4）對設計要求的控制能力較差；（5）承包商水平不高，無法保證質量和工期；（6）業(yè)主方提供材料、設備不及時或質量不合格；（7）通貨膨脹或立法變更；（8）不可抗力。PMC模式下承包商的風險：（1）投標報價過低；（2）業(yè)主資金不到位，支付能力差；（3）承包商管理水平低，導致分包商、供貨商索賠；（4）分包商、供貨商的質量不合格和工期拖延。2、項目管理（Project Management, PM）項目管理模式與PMC模式類似，但是項目管理公司不與承包商訂立合同，而只是管理協(xié)調關系。從本質上來說，這種模式是屬于管理型的模式，而不是風險承包型模式。合同各方關系如圖7所示。PM模式的主要優(yōu)點：（1）由項目經理代替業(yè)主管理委托的工作，往往由項目建設一開始就對項目全過程進行管理，這樣可以充分發(fā)揮項目經理在這方面的經驗和優(yōu)勢，有一個統(tǒng)一的管理思路；（2）當業(yè)主同時具有多個項目時，可以避免由本單位派出的項目管理人員因缺乏經驗而導致的失誤和損失；（3）業(yè)主可以比較方便的提出必要的設計和施工方面的變更；（4）業(yè)主可以對投資、進度和質量控制得較好，有利于控制承包商的索賠。PM模式的主要缺點：項目經理的選擇至關重要，如果選擇不好，容易導致大的失誤。業(yè)主圖7 項目管理模式項目管理公司建造師工料測量師結構工程師設備工程師分包商施工承包商設備租賃商供貨商PM模式的項目管理風險：雙方風險與傳統(tǒng)模式相似，業(yè)主方要聘請高水平的項目經理代替?zhèn)鹘y(tǒng)模式下的業(yè)主代表和監(jiān)理工程師。3、建造工程管理模式（Construction Management Approach,CM模式）建筑工程管理模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，由業(yè)主委托的CM方式項目負責人（Construction Manager，CM經理）與建筑師組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計、施工。CM模式可以有多種方式，最常用的有如下兩種，如圖8所示。業(yè)主圖8 CM模式的兩種實現形式分包商業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）建筑師工程師代理型CM經理施工承包商分包商供貨商供貨商風險型CM經理建筑師工程師供貨商供貨商分包商分包商形式二：風險型CM模式形式二：代理型CM模式業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）（1）代理型CM模式，CM經理是業(yè)主的咨詢和代理，替業(yè)主管理項目，收取服務費，一般采取固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。代理型CM模式的優(yōu)點：1）業(yè)主可自由選定做設計的建筑師/工程師；2）在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；3）完善的管理與技術支持。代理型CM模式的缺點：1）在明確整個項目的成本之前，投資較大；2）索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風險較大；3）由于分階段招標，CM經理不可能對進度和成本作出保證。代理型CM模式業(yè)主方的風險：1）項目前期策劃失誤；2）CM經理選擇失誤；3）設計風險；4）項目進度控制風險（如某一子項目拖期）；5）造價風險（含索賠）。（2）風險型CM模式，CM經理在開發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經理提出保證最大工程費用（Guaranteed Maximum Price,GMP）以保證業(yè)主的投資控制。風險型CM模式的優(yōu)點除了代理型CM模式的優(yōu)點外，還有：1）業(yè)主方對總投資心中有數；2）可在項目初期選定項目組成員；3）可提前開工，提前竣工，業(yè)主的投資風險較小。風險型CM模式的缺點：1）GMP（保證最大工程費用）中包含設計和投標的不定因素；2）可供選擇的高水平的能承擔風險的CM公司較少；3）在確定GMP時，特別是其中施工不可預見費時，業(yè)主方和CM公司意見不容易統(tǒng)一。風險型CM模式業(yè)主方的風險：1）項目前期策劃失誤；2）能承擔風險的高水平CM公司不易選擇；3）設計風險；4）項目進度控制風險（如某一子項目拖期）；5）保證最大工程費用（GMP）過高。CM模式承包商的風險：代理型CM模式和風險型CM模式與傳統(tǒng)模式承包商的風險基本相同。（五）公共設施及服務私營化模式1、BOT模式BOT模式也稱為“特許經營權”方式，它是指某一財團或若干投資人作為項目的發(fā)起人，在一個國家的中央或地方政府獲得某項基礎設施的特許建造經營權，然后由此類發(fā)起人聯合其他各方組建股份制的項目公司，負責整個項目的融資、設計、建造和運營。在整個特許期內，項目公司通過項目的營運獲得利潤。特許期屆滿，整個項目由項目公司無償或以極低的名義價格移交東道國地方政府。BOT典型的結構框架如圖9所示。BOT方式的優(yōu)點：1）能夠減少政府直接投資的財務負擔，避免了政府的債務風險；2）使急需建設而政府又無力投資的基礎設施項目提前建成發(fā)揮作用，有利于滿足社會和公眾的需要，加速生產力的發(fā)展；3）BOT項目由外國的公司承擔時，能夠帶來先進的技術和管理經驗等，有利于本國承包商的成長。BOT方式的缺點：1）采用BOT承建的項目規(guī)模大，投資額高，建設和經營期限長，涉及各方的風險因素繁多復雜，在建造和經營的全過程中，各方均應做好風險防范和管理；2）涉及的參與方較多，合同關系十分復雜，需要很高的項目管理水平；3）項目收益的不確定性較大，政府在立項前需要做好充分的前期可行性研究及準備工作；4）BOT項目的收入一般為當地貨幣，需兌換成外匯匯入所在國賬戶，對外匯儲備較少的國家，如果項目公司的成員大多來自國外，項目建成后會有大量的外匯流出；5）有時項目公司運營服務收費太高，可能會引起產品或服務的最終用戶的不滿，甚至誘發(fā)社會問題。BOT方式下東道國中央或地方政府通常承擔的風險：1）國家政治風險：政府應對強制收購、法律變更進行必要的補償；2）國家商業(yè)風險：如通貨膨脹，稅率變化；3）運行期間建設平行項目的風險及項目需求不足的風險：如車流量、用電量等；4）不可抗力風險等。BOT方式下項目公司通常承擔的風險：1）施工和竣工風險；2）運營風險：含運營和維護；3）供應風險：運行期間的原材料供應，供應服務的質量和價格；4）貨幣和利率風險。項目公司政 府項目股東（股本金）各債權人（貸款）總承包商(設計建造)工程監(jiān)理公司保險公司設計、咨詢公司分 包 商供 應 商顧問機構（法律、財務等）各綜合開發(fā)公司各種金融機構各種投資者商業(yè)銀行出口信貸股票、債券各種基金（收費）（移交）特許權協(xié)議經營開發(fā)公司（運營）項目發(fā)起人用 戶圖9 BOT典型結構框架BOT模式的各類引申方式（1）BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）建造擁有運營移交；（2）BOO（Build-Own-Operate）建造擁有運營；（3）BLT（Build-Lease-Transfer）建造租賃移交；（4）BT（Build-Transfer）建造移交；（5）BTO（Build-TransferOperate）建造移交運營；（6）DOT（Develop-Operate-Transfer）開發(fā)運營移交；（7）DBO（Design-Build-Operate）設計建造運營；（8）DBFO（Design-Build-Finance-Operate）設計建造融資運營；（9）PUO(Procure-Upgrate-Operate)購買更新運營；（10）ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer）改建運營移交；（11）ROO（Rehabilitate-OwnOperate）改建擁有運營；（12）TOT（TransferOperateTransfer）移交運營移交。2、PFI/PPP模式PFI/PPP指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術和管理優(yōu)勢，向社會提供長期優(yōu)質的公共產品和服務。PFI/PPP項目大多采用DBFO的方式，政府不再是公共設施的長期所有者，而主要是使用者。通常，政府提出擬建公共設施和擬獲得服務的明確標準，由私營部門負責項目的融資、建造和運營。根據英國的實踐，PFI大體可以分為三類：（1）私營部門經濟上自立的項目（Pree-Standing Projects）公共部門從規(guī)劃的角度確定對項目的要求，并向私營部門授予特許經營權。私營部門完全依賴向使用者的收費回收投資、賺取利潤。（2）合資經營（Joint Ventures）公共部門和私營部門共同出資、分擔成本，其中公共部門的出資方式可以包括提供特許貸款、參股、固定資產入股等，或上述方式的結合，私方伙伴通過競爭方式產生。（3）向公共部門出售服務（Services sold to the Public Sector）由私營部門融資、建成項目并提供服務，費用補償（包括成本和利潤）依靠向公共部門的收費。公共部門指政府和/或使用單位（如學校、監(jiān)獄等），按一定比例繳納費用。3、PFI/PPP的應用領域經過近十幾年的發(fā)展，PFI/PPP模式已拓展應用到學多領域，主要有：1）交通領域：如道路、橋梁、輕軌、地鐵等；2）教育領域：如學校建設、學生宿舍、學校修繕等；3）能源