全球營銷管理 斯沃琪案例分析.doc

斯沃琪營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新案例概述： 二戰(zhàn)之后很長一段時間，瑞士制表產業(yè)在世界范圍內，一直處于霸主地位，占據世界手表市場80%的份額。當時手表的制作主要集中在瑞士的侏羅地區(qū)，是一些家庭小作坊在冬季閑暇時，制作并組裝的。來自世界各地的訂單多的足以使生產效率低的小作坊存活，而大的公司獲得巨大的利潤。這種光環(huán)使得瑞士制表產業(yè)滯后于市場上消費者的需求改變，不情愿做出相應決策上的變化。直至20實際70年代，制作工藝簡便的電子石英表的流行，極大的撼動了瑞士的領先地位，盡管這種手表最初是由瑞士人發(fā)明。但他們未能預見這種新技術的前景。亞洲的生產者，香港、新加坡、臺灣、韓國成為了瑞士的強勁對手，因為它們生產的電子手表更便宜且更精確。此時，瑞士手表行業(yè)靠著奢侈手表的出口維持，它們失去了低端市場的份額。到1979年瑞士的出口份額下降到了30%。 進入到80年代之后，瑞士制表行業(yè)開始做出改變以適應電子時代。這就意味著將生產力、自動化、集中度等合理化。這是一個痛苦的過程，在19801983年，生產量下降了50%，隨之帶來的一個后果是，可提供的工作崗位變少。ASUAG（瑞士鐘表工業(yè)公司，旗下?lián)碛欣饲?。）和SSIH（瑞士鐘表總公司，旗下?lián)碛袣W米茄、天梭）的合并改變了它們的被動地位。合并由Dr.Thomke促成，他做出的兩個決策徹底將瑞士制表行業(yè)拖出泥潭。第一，將手表售往全球，不再限制區(qū)域。第二，重奪低端市場。而斯沃琪，就是這次變革的產物。1985年在美國，斯沃琪的銷售額由1983年的300萬美元增至1.5億美元。從而帶動了整個行業(yè)的復蘇。 斯沃琪之所以如此成功，取決于三個要素：設計、分銷、產量。斯沃琪對手表的制作進行了改進，首先制作了橡膠手表，將部件由91個減至51個。這為它的生產方式奠定了基礎。斯沃琪提出，手表不再是昂貴的奢侈品，而是戴在手腕上的時裝。帶著這種理念，在生產上，最大的特征就是：以時尚為導向的多變的產品線，來適應不同季節(jié)的潮流。因為目標顧客是1224歲的年輕人，所以設計趨向時尚、運動、簡潔、經典。根據設計的主題不同，采取不同的銷售時限。在分銷上，斯沃琪拒絕授權雜貨商店銷售自己的產品，只在高檔的商店銷售（使得競爭對手的銷售渠道相對廣闊），如薩克斯第五大道精品百貨店。在生產上，因為對生產工藝做出了改進，使得設計的變化，在不增加成本的前提下，成為可能。這是與其他品牌進行競爭的絕對優(yōu)勢。 斯沃琪的實際營銷行為，打破了常規(guī)。它主要的創(chuàng)意想法來自于27歲的營銷總監(jiān)Steve，和31歲的廣告指導Nancy。Steve曾經是美國滑冰隊的成員，并沒有接受過正式的商務學習，并且剛剛從甲狀腺癌中恢復過來。Nancy,在進入斯沃琪之前，在MTV公司的行銷部工作過四年。在二人的合作下，斯沃琪采取了不同尋常的營銷方式。使它與同價位的競爭者良好的區(qū)分開來。使用彩色印刷廣告、雜志和演唱會植入廣告、提供贊助、使用音樂錄像帶和MTV。它贊助了世界霹靂舞大賽，并與其中的一支樂隊合作，為斯沃琪做了一個另類的廣告：主唱在廣告中不間斷的重復一句話，SWATCHUM.此外，斯沃琪還與著名涂鴉畫家哈雷基恩合作，生產了四款藝術家紀念表。每一塊手表在生產時都被編號，并且限量銷售。在世界范圍內獲得巨大成功。50美元以下的市場是競爭最激烈的，斯沃琪也面臨著卡西歐、天梭、帕克等競爭對手。這些品牌模仿斯沃琪的營銷模式，并且相較之有更寬的銷售渠道。但斯沃琪此仍保持樂觀。除此之外，斯沃琪還面臨著“灰色市場”的威脅。即偽造品的泛濫。斯沃琪下一步的定位：打造成地道的時尚企業(yè)。自從1985年以來，斯沃琪就很注重產品的多樣化，并且至今已在國內游了470家斯沃琪專賣店。除了手表以外，斯沃琪研發(fā)了新的產品線：FUNWEAR和FUANGEAR，生產時尚飾品和衣裝，包括了：短褲、T恤、泳裝；橡膠或皮革表帶、腰帶、手包、背包。為了推廣新產品，斯沃琪將延續(xù)之前一貫的營銷作風。每八周就會推出價值在10到50美元之間的新產品。FUNGEAR產品系的價格定位在10到65美元。除此之外，還有太陽鏡、剃須刀等多種產品。這些產品都在斯沃琪專賣店中銷售，因為這才能突顯純粹的斯沃琪個性。斯沃琪的董事長表示，希望在長期內，這些新的產品可以成為斯沃琪銷售額的中堅力量。課后思考題：1.斯沃琪成功的原因：(1)斯沃琪是瑞士鐘表總公司和瑞士鐘表工業(yè)公司合并的產物，這兩個公司分別擁有良好的聲譽和先進的技術，這是斯沃琪成功的基礎。（2）多樣的產品組合。斯沃琪每隔三個月或一年就會推出新的設計。（3）低端的價格，高端的品質。如：計時精確、電池壽命高達三年。（4）打破常規(guī)的出眾的營銷戰(zhàn)略，采用“饑餓式營銷”使得斯沃琪價格雖低，但身份高貴，消費者樂于購買，甚至收藏。（5）傳遞出來的充滿激情、富于創(chuàng)新、積極向上、新奇前衛(wèi)的精神符合目標顧客的年齡特點。（6）定位時裝表。以時尚為導向，繽紛的色彩，活潑的設計，俘獲了年輕人的眼球。（7）生產的出發(fā)點是消費者的需求，而不是生產過程。把手表的功能從計時的理性訴求轉換到感性訴求，開始將手表當做是一種流行、時髦的配件，完全顛覆了產品的定位。對于瑞士制表產業(yè)來說，重新奪回低端市場是重要的。雖然當時奢侈表的出口仍可以維持這個行業(yè)的存活，但是奢侈品之所以為奢侈品是因為它價格高昂，目標顧客只能是富裕階級。而且一個人對奢侈表的擁有量相對來說是有限制的，當一個人有了一塊或幾塊手表之后，購買力就會大大減弱。而低端市場，它的目標受眾廣泛，價格低也使得一個人可以購買多塊手表，在量上的突破，最終帶來價值的增加。正是因為之前瑞士制表業(yè)忽視了技術進步，使競爭者搶占了低端市場，才使瑞士指標業(yè)在20世紀70年代舉步維艱。最終，正是斯沃琪這個定位低端市場手表的誕生，才將瑞士制表業(yè)帶出掙扎的困境，重新復蘇。 2在瑞士及西方產業(yè)行情下降時，有一些生產者卻處在良好的市場中。這些生產者來自亞洲，臺灣、香港、韓國、新加坡，即亞洲四小龍。它們幅員不大、工礦資源少,但地理位置優(yōu)越且同西方發(fā)達國家有特殊關系，利用西方發(fā)達國家向發(fā)展中國家轉移勞動密集型產業(yè)的機會，吸引外國大量的資金和技術，采取合適的經濟措施，迅速走上發(fā)展道路。人均國民收入迅速增加，出口迅速擴張。與西方世界經濟的低迷形成鮮明的對比。也正因如此，對瑞士的低端市場構成了強有力的威脅。3.從案例中可知，斯沃琪敢雇傭未受過正規(guī)教育但有能力的人才，并把高職位分配給較為年輕的人員，也樂于使用新興的媒體模式來宣傳。從這些行為中可以分析得知，斯沃琪是權利距離較小的企業(yè)，因為對權利分配的接受程度更強一些。斯沃琪樂于雇傭未受過專業(yè)教育的人才，說明它是不確定性避免程度較低的國家。因為這體現(xiàn)出相對放松、敢于冒險的企業(yè)精神。由材料中，斯沃琪的宣傳模式和雇傭可以得知，該公司是個人主義較強的公司，因為它并不區(qū)分圈子之內或是圈子之外，對員工的激勵也很多。 接受權利差異的程度較高，決定了斯沃琪的領導方式，員工參與到公司的管理和經營的程度高。不確定性避免程度和權利接受程度共同決定了企業(yè)的組織形式，由此可知該企業(yè)中可以接受多種組織形式并存，不存在強烈的排斥。4.我認為斯沃琪可以進行新市場擴張。原因是，目前斯沃琪已經在國內建立了一定數(shù)量的斯沃琪專營店，解決了渠道、場所的問題，也使得新產品有較適宜的環(huán)境進行銷售。其次，雖然說是新產品，但其內在性質與手表是類似的。斯沃琪的手表定位是“手腕上的時裝”，而新的產品線也是集中于時尚飾品及衣裝。在產品性質上有很大的相似性，所以在新產品的營銷上，品牌的認知度不會消失，并且目標顧客一致，在營銷戰(zhàn)略上可以延續(xù)之前的做法，節(jié)約了成本，但不影響宣傳的質量。再者，由于新的產品線中許多產品是附屬于斯沃琪手表的，如表帶，手表清潔、維護用品；則這類產品的銷售也在一定程度上簡化了，因為手表的銷售會對其起帶動作用。最后，這些新產品都定位于時尚，斯沃琪在該領域具有經驗及品牌優(yōu)勢。所以，我認為可以對新產品市場進行擴張。為了鞏固它的市場地位，首先應該防止偽造品的泛濫，因為如果偽造品充斥本國市場或者是流出到國外，將會影響企業(yè)的銷售量甚至企業(yè)形象。其次，應該保持原來的生產理念不變，即手表是戴在手腕上的時裝。利用本身在生產技術上的領先，繼續(xù)保持多變的設計，不斷推出新設計。保持市場上的新需求。再者，在擴張時要避免和已經有相當?shù)匚坏钠髽I(yè)避免正面“沖突”，如在貨架上擺放時，不要靠的太近。因為與已經打開市場的企業(yè)相比之下，消費者更容易做出對本身不利的消費選擇。最后，保持原來的營銷理念不變。突破傳統(tǒng)，使用多種方式，使自己的產品與其他產品差異化，做不到最好，也能做到唯一。5.作為一個純粹的時尚產品公司發(fā)展，我認為，斯沃琪可以獲得成功。首先，因為之前的手表生產，斯沃琪有雄厚的資金實力進行公司的發(fā)展與改進。其次，除寶貴的管理經驗外，斯沃琪還擁有兩個重要武器:世界公認的品牌和一大批高精尖專利技術。再者，作為時尚用品上產公司，斯沃琪仍然致力于低端市場，這樣可以爭取最多的消費者，并且與斯沃琪手表的定位一致。再者，在生產手表時，斯沃琪就是以時尚為導向，并且做得十分出彩。說明它善于捕捉時尚動向，甚至是制造時尚，這說明它做到了迎合市場或創(chuàng)造市場需求，所以在生產其他時尚產品時，它可以利用本身的這個優(yōu)勢。再者，公司的定位與公司的文化相一致。斯沃琪的生產策略就是“去年的斯沃琪手表不代表今年的斯沃琪手表”，即生產理念的不斷發(fā)展性。這完全符合時尚本身的性質，時間的有限性。再其次，為了把自己打造為徹頭徹尾的時尚品牌，斯沃琪在國內開設了470多個專門的斯沃琪商店，讓自己的產品在充滿斯沃琪“個性”的環(huán)境中去銷售，這樣可以刺激消費者的購買欲望。最后，新的公司定位在本質上與之前作為時尚手表生產企業(yè)是一致的。產品具有很大的相似性，這樣公司在產品的定價、分售、促銷等方面都可以與手表同時進行。既帶動新產品的推廣，又宣傳了手表，也就是說，成本的增加相對不多。我認為斯沃琪可以把這個名字運用到其他產品上。因為它生產的是時尚產品，而本身斯沃琪在一定程度上，可以作為一種時尚的代名詞。作為手表生產商，無疑它是成功的，它有較大的知名度，并有一群忠實顧客。而斯沃琪的新產品同樣是時尚產品，產品性質是相似的。這樣即使把名字用到新產品上，也不會讓顧客造成混淆甚至誤解。所以，我認為，把名字運用到其他產品上，而且是快速為新產品打開市場的一個捷徑。6.得到的啟示：（1）準確的市場定位。斯沃琪將自己的目標受眾準確的定位在12-24歲，并據此制定符合其口味的營銷戰(zhàn)略，贏得消費者的青睞。這是企業(yè)成功之路的第一步。（2）準確的自我定位。斯沃琪將自己定位于時尚產品制造商，將發(fā)展注意力集中在時尚產品，以時尚為導向，采取大膽、獨特的設計，塑造品牌的形象。（3）以顧客為中心，而不是生產過程。顧客是企業(yè)利潤的來源，如果產品滯后于消費者需求，最終是要被市場淘汰的。（4）差異化營銷。斯沃琪確實做到了唯一，利用自己反傳統(tǒng)的營銷方式。自己生產的產品是競爭對手所沒有的的，消費者的選擇余地也就顯而易見了。（5）低價不低質。即使斯沃琪是低端市場的手表，但它給消費者所帶來的價值卻超過了其本身。與顧客建立了較為堅韌的關系。要想被人接受，被人需要，自己的素質、能力是基礎，這也是斯沃琪成功給我們的又一啟示。（6）企業(yè)要隨著文化、科技、社會的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)要