董事長在2010年公司工作會議上的講話.doc

在壽險公司2010年工作會議上的講話（2010年1月24日）楊 超同志們：大家好！昨天，萬峰同志代表壽險公司管理層對2009年的工作作了全面的總結，并且就公司當前發(fā)展存在的問題和面臨的形勢進行了系統(tǒng)的分析，具體部署了2010年的工作。講得很全面，很有分量，很有針對性，我都同意。可以說，在去年特殊的國內外經濟環(huán)境之下，我們壽險公司堅持以科學發(fā)展觀為指導，認真貫徹落實集團公司黨委、總裁室提出的“調結構、增效益、防風險、穩(wěn)增長”的十二字工作方針，緊緊圍繞“三防三?！钡哪繕巳蝿?，戰(zhàn)勝了各種困難和挑戰(zhàn)，各方面工作都取得了比較好的成績。這些成績來之不易，體現了壽險公司領導班子應對復雜環(huán)境、引領科學發(fā)展的能力，也體現了全系統(tǒng)不怕困難、知難而進、團結拼搏的精神。在這里，我代表集團公司黨委、總裁室，代表公司董事會向大家一年來的辛勤工作和無私奉獻表示誠摯的慰問和衷心的感謝！今年，我們壽險公司提出了“加快結構調整，加強基礎建設，持續(xù)推進公司發(fā)展方式轉變”的工作思路，這個工作思路是根據當前形勢、結合公司實際制定的，體現了保監(jiān)會保險業(yè)情況通報會和集團工作會議的精神，與集團公司黨委、總裁室提出的2010年總體工作要求是一脈相承的，體現了集團公司黨委、總裁室的意圖和思路，也充分說明壽險公司領導班子是一個講政治、顧大局、負責任的班子。大家一定要認真領會并且貫徹執(zhí)行。目前公司在行業(yè)占有舉足輕重的地位。這是我們實力和能力的體現，但也把我們推到了風口浪尖上。2006年我們就提出集團公司要堅持“主業(yè)特強，適度多元”。我們打造國際頂級金融保險集團，首先要將壽險公司建設成為國際一流的壽險公司。2009年我們化危為機，2010年雖然總體形勢向好，但不確定因素很多。雖然宏觀經濟政策總體上將保持連續(xù)性和穩(wěn)定性，但也將更具針對性和靈活性。新會計準則2號解釋的實施是一把“雙刃劍”，市場競爭將更加激烈。盡管我們有很多優(yōu)勢，但公司仍處于發(fā)展的初級階段，我們還存在不少亟待解決的問題，真是任重道遠。面對新的形勢，我們絕不能沾沾自喜，一定要保持清醒的頭腦，增強憂患意識，做到低調高效。下面，我結合保監(jiān)會保險業(yè)情況通報會和集團工作會議精神，就“發(fā)展、基礎、能力”六個字談三點意見。第一，要在結構調整中加大發(fā)展的力度。去年以來我們加大了結構調整的力度，取得了較好的成效，首年期交、長期期交和續(xù)期保費的占比有了一定的提高，業(yè)務結構得到了初步改善。今年我們還將保持這個政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性，進一步鞏固擴大結構調整成果。前天在集團的工作會議上，我們也把堅持結構調整作為“八個不動搖”中的一項重要內容提出來，明確要把結構調整作為一項長期的戰(zhàn)略任務來抓。對于結構調整問題我們已經說得很多，無需我再多強調了。在這里，我想同時強調一下發(fā)展的問題，就是說，我們也要認識到，調整本身并不是我們的最終目的，我們調結構也好，轉變發(fā)展方式也好，最終的目的還是為了實現更好、更健康的發(fā)展，發(fā)展始終是第一要務。前天我在集團工作會議上已經談到過，去年我們提出的“十二字”工作方針，頭三個字是“調結構”，最后三個字是“穩(wěn)增長”，之所以落在這上面，實際上是強調了如何以結構調整為抓手，確保在危機情況下的可持續(xù)發(fā)展。從一年來的執(zhí)行情況看，整個集團基本上實現了“穩(wěn)增長”的目標，我們壽險公司應該說總的情況也是很不錯的，“十二字”中的前九個字完全做到了，后三個字略微相差了一點，因為我們還有0.2%的負增長，所以我在報告中沒有用“平穩(wěn)增長”這個詞，而是說“平穩(wěn)發(fā)展”。當然在去年的情況下做到這樣已經很不容易了，大家已經付出了很大的努力，尤其是超額完成預算的分公司要充分肯定。今年的市場環(huán)境、政策環(huán)境和監(jiān)管環(huán)境與去年相比有了不少的改善，雖然國際金融危機還沒有完全過去，但最困難的時候已經過去了，我們的發(fā)展面臨一些新的機遇。因此，就今年來說，“穩(wěn)增長”應是一個起碼的要求，不只是為了確保發(fā)展，而且是要主動發(fā)展，在結構調整的同時加大發(fā)展的力度。一是國家經濟形勢回升向好，我們具有加快發(fā)展的外部環(huán)境。1月21日國家統(tǒng)計局公布去年的宏觀經濟數據，結果很不錯，顯示我們刺激經濟的一攬子政策收到了切實的效果。今年我國將繼續(xù)實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，而且隨著民生工程的不斷推進和社會保障體系的不斷完善，一系列有利于我們發(fā)展養(yǎng)老、醫(yī)療和長期儲蓄型保險的政策將陸續(xù)出臺實施，為我們的業(yè)務發(fā)展提供了廣闊的空間。我們作為行業(yè)的支柱企業(yè)，沒有理由不牢牢把握這些發(fā)展的機遇，加快發(fā)展的步伐，推動公司躍上一個新的層次和臺階。二是整個行業(yè)的發(fā)展速度比較快，我們具有加快發(fā)展的市場壓力。在去年這樣的復雜困難環(huán)境下，全行業(yè)仍逆勢而上，好于預期，實現了10.9%的增長。今年元月份行業(yè)發(fā)展又很快，給我們造成了壓力。昨天萬總在報告中也講到，今年我們的主要競爭對手將總保費增速目標也都定得比較高。同時，我們也注意到商業(yè)銀行在加快進軍保險業(yè)的步伐，背靠強大集團的市場主體在不斷增加。可以說，在當前保險市場上，老對手虎視眈眈，并沒有放慢發(fā)展的速度；而新對手雄心勃勃，都在趕超直追。面對多方面的競爭壓力，我們不進則退，惟有主動加大發(fā)展力度、加快發(fā)展步伐，才能不削弱和喪失市場主導地位。這也是對我們綜合經營管理能力的考驗。三是上級主管部門有相關的要求，我們具有加快發(fā)展的重要責任。在1月21日的保險業(yè)情況通報會上，保監(jiān)會提出今年保險工作的指導方針是“轉方式、調結構、防風險、促發(fā)展”，最后的落腳點明確落在發(fā)展上。保監(jiān)會對我們中國人壽的發(fā)展問題格外關注，因為我們是國有大公司，被定富主席稱為行業(yè)的中流砥柱。去年以來，定富主席多次到集團公司及所屬成員公司視察指導工作，每次都提到了發(fā)展的問題。例如，去年11月份定富主席到財險公司調研時指出，我們現在發(fā)展的基礎很好，外部環(huán)境也很好，完全可以又好又快發(fā)展；今年1月份定富主席到資產公司調研時，也從資產負債匹配的角度談到了當前我們加快發(fā)展的必要性。這充分說明了保監(jiān)會領導對我們中國人壽的重視，也對我們進一步加快發(fā)展寄予厚望、提出了明確要求，我們一定要有強烈的緊迫感和責任感，在堅持結構調整中始終牢記發(fā)展這一主題和第一要務，加大發(fā)展力度，加快發(fā)展步伐，努力做到又好又快發(fā)展。能否真正統(tǒng)籌好“調結構”與“穩(wěn)增長”、“促發(fā)展”的關系，而不是“一提發(fā)展就調不了結構、一調結構就顧不了發(fā)展”，是對我們各級領導干部引領科學發(fā)展能力的重大考驗，也是檢驗大家綜合經營管理能力高低的重要標尺。第二，要在轉變發(fā)展方式中夯實發(fā)展基礎。今年我們中國人壽工作會議的主基調是轉變發(fā)展方式，這不僅是我們今年的工作重點，而且是一個長期的問題。轉變發(fā)展方式的一個重要內容就是要打牢發(fā)展基礎。市場拓展是必要的，夯實基礎是必需的。不同的建筑對基礎也有不同的要求，建摩天大樓與建平房對地基的要求完全不同。我們提出了建設國際一流壽險公司的目標，也就要有國際一流公司的基礎。盡管我們是老公司，但我們仍有很多薄弱環(huán)節(jié)，無論是與國際一流公司相比，還是與客戶日益增長的需要和激烈的市場競爭相比，都有較大的差距。所以，我們中國人壽一定要在強基固本上下功夫，徹底改變一些單位只忙于市場拓展，不注重夯實基礎，簡單依靠高傭金、高費用、高成本來推動業(yè)務發(fā)展的現象，推動中國人壽從外延式發(fā)展向內涵式發(fā)展轉變，提升發(fā)展品質，增強發(fā)展后勁。從我們壽險公司的現實發(fā)展情況來看，要重點打好四個方面的基礎：一是管理基礎。我常說，一個好的公司治理不一定能使公司興旺發(fā)達，但是一個差的公司治理必然會毀掉這個公司。在與國際頂級金融保險集團的對標研究中，我們有一個切身體會，就是我們最大的差距在于管理。衡量我們管理水平的標準無外乎以下幾個方面：（1）制度體系、業(yè)務流程是否完善合理；（2）執(zhí)行是否到位；（3）效率是否較高、效益是否較好。我們要有針對性地學習借鑒國際頂級企業(yè)的經營管理經驗，結合公司自身的實際，以規(guī)范管理、提高效率、防范風險、改進服務、降低成本為目的，積極推進管理創(chuàng)新，早日在這方面交出令人滿意的答卷，盡快縮小與國際頂級企業(yè)的差距。二是隊伍基礎。與其他公司相比，我們有11萬的員工隊伍和70多萬的營銷隊伍，這兩支隊伍培育好了、管理好了，那釋放出來的市場競爭力是難以比擬的。所以我一直強調以人為本是核心、可持續(xù)發(fā)展是根本，只要人才隊伍的建設抓上去，就一定可以給業(yè)務發(fā)展提供源源不斷的動力。這些年來，我們在人才隊伍建設上做了很多工作，干部職工隊伍和營銷員隊伍在不斷發(fā)展壯大，但其中也暴露了一些突出的問題。例如，基層干部隊伍尤其是縣支公司經理人才嚴重匱乏，銷售隊伍的有效人力和整體素質不能適應激烈的競爭形勢，進而導致業(yè)務發(fā)展競爭能力不夠強等等。這里面固然有客觀上的原因，但我們也要認真反思我們的人力資源政策和教育培育工作是否存在不合理、不適應當前形勢的地方，要不斷加以改進，真正做到機制引才、制度用才、培訓育才、環(huán)境留才，為業(yè)務的發(fā)展提供切實的人才保障和隊伍支撐。三是服務基礎。服務有兩層意思，一個是對客戶的服務。過去，保險業(yè)發(fā)展處于起步階段的時候，市場競爭主要靠銷售能力，但要看到市場在逐步成熟，客戶也越來越理性，如果我們僅僅靠銷售能力把產品賣出去，很難保證客戶的忠誠度，最后必然是客戶和市場份額的流失。要認識到，沒有不適合的客戶，只有不適合的產品和服務。我們一方面要加強產品創(chuàng)新，滿足客戶的不同需求；另一方面要不斷強化誠信優(yōu)質服務的理念，改進服務技術，創(chuàng)新服務手段，建立起科學、高效、專業(yè)的客戶服務體系和行業(yè)領先的客戶服務標準。服務的另一層意思是對一線、對基層的服務?；鶎邮侵袊藟鄣幕A，機關一定要牢固樹立為基層服務的理念，想基層所想、急基層所急，要圍繞服務基層來不斷改進我們的管理方式、方法和手段。要學會換位思考，學會站在基層的角度思考問題。尤其是在改革創(chuàng)新和各項管理工作中要堅持走群眾路線，多聽取基層的意見，切實幫助基層解決業(yè)務發(fā)展和工作中遇到的困難和問題，真正做到有利于公司可持續(xù)健康發(fā)展、有利于隊伍穩(wěn)定、有利于調動基層公司的積極性。四是技術基礎。信息技術是實現管理現代化的重要手段，在公司基礎建設中具有重要作用?，F在，無論是產品開發(fā)、銷售和運營體系的日常運轉，業(yè)務、財務管理和風險的實時監(jiān)控，還是新型營銷與服務平臺的建設，都離不開信息技術的支持。我要特別強調的一點是，作為一個日益發(fā)展壯大的大型國有企業(yè)，我們的經營網絡日益龐大、機構設置越來越復雜、各種制度規(guī)定也越來越細致，如果僅僅依靠傳統(tǒng)的管理手段，效率很難提高，很容易導致強化管理與服務客戶、支持一線相背離，這就需要我們不斷提升經營管理的技術含量，充分開發(fā)、利用信息化的手段來優(yōu)化管理的流程、提升管理的效率。對于具體如何強化上述這些方面的基礎建設，昨天萬總的報告中已經作了一些具體的布置，我非常贊同。在這里我再強調一點，就是我們的基礎建設一定要有前瞻性，不能只滿足于當前，而要立足于長遠。例如，在隊伍建設上，雖然我們的主體是面向大眾客戶的普通營銷人員，但作為一家保險業(yè)最大的公司，我們一定要有服務高端客戶的功能及與之相適應的高端理財師隊伍，對此我們一定要提前研究探索，在有條件的地方要進行試點，這是我們提升隊伍素質、搶占優(yōu)質客戶、增強大中城市核心競爭能力的一個重要方面。我們北京、上海、天津等分公司建立的一些大學生營銷團隊，就在這方面進行了很好的探索，起到了示范作用，要及時總結完善，成熟時加以推廣。在客戶服務上，我們要著眼于中國人壽集團化發(fā)展的進程，立足于中國人壽大品牌，提早確立“大服務”的概念和“大服務”的框架，提升綜合服務的能力。在信息技術上，我們也要從集團化發(fā)展的高度來推進全系統(tǒng)的信息化建設，增強信息系統(tǒng)的兼容性和共享性，讓它不僅能滿足各成員單位個體的需要，也能滿足成員單位之間互動的需要，為信息資源的整合打下好的基礎。 第三，要在積極進取中提升大中城市競爭能力。統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展是中國人壽科學發(fā)展的重要組成部分。這些年來，我們在縣域市場占據了先行優(yōu)勢，而且新農合和農村小額保險業(yè)務也已成為中國人壽履行社會責任的兩塊“金字招牌”，受到了中央、上級主管部門和社會各界的廣泛好評。但我們要時刻牢記，城區(qū)始終是我們的主戰(zhàn)場，農村市場要發(fā)展，但不能以丟失城區(qū)市場為代價，也不能拿農村市場的發(fā)展來掩蓋城區(qū)市場的問題?？v觀人類發(fā)展歷程，城市化始終是人類經濟社會發(fā)展的大趨勢，諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨曾經說過，美國的信息化和中國的城市化是21世紀影響世界的兩件大事。特別是在當前的形勢下，中央經濟工作會議又將積極穩(wěn)妥地推進城市化作為加快城鄉(xiāng)一體化進程、增加居民消費需求的重要舉措，這其間蘊涵著巨大的保險資源，城區(qū)作為優(yōu)質業(yè)務的爭奪焦點、作為保險業(yè)競爭的主戰(zhàn)場的地位將更加突出。對于我們來說，一定要積極主動地適應這一發(fā)展形勢，在繼續(xù)鞏固農村市場先發(fā)優(yōu)勢和繼續(xù)開拓農村市場的同時，采取切實可行的措施，增強中國人壽在城區(qū)市場、特別是在大中城市的競爭能力。實事求是地說，現在我們在城區(qū)市場面臨很大的困難和挑戰(zhàn)，特別是在大中城市的核心業(yè)務領域已經不占優(yōu)勢，呈現出直轄市差距猶存、計劃單列市弱勢加劇、省會城市陣地不斷丟失和部分地市級城市后勁不足的危急態(tài)勢。但換個角度來看，越是競爭激烈的地方，越是能鍛煉和提升我們的競爭能力。農村市場我們占據優(yōu)勢，并不是因為我們競爭能力強，而是別的公司還沒有大舉進入。我們的競爭能力只有在激烈的城區(qū)市場的較量和洗禮中才能得到考驗和提高，也只有強化了城區(qū)市場的競爭能力，才能使未來我們的農村市場不至于重演城區(qū)市場的被動局面，真正得到鞏固。所以我們一定要不畏難、不退縮，抱著一種積極進取的心態(tài)去直面競爭。從去年年初以來，壽險公司一直在強調提升大中城市競爭能力的問題，我完全支持和贊成。去年半年會上，壽險公司還專門將這一問題作為會議主題進行了集中研究部署。有媒體就評論說，我們過去是“鞏固城市、拓展兩鄉(xiāng)”，現在反過來是“鞏固兩鄉(xiāng)、拓展城市”，這雖然不是我們自己正式的提法，但它很有一種直面競爭、主動出擊的意味，還是比較貼近我們當前的現實情況的。我們在城區(qū)市場就是要拋掉過去的包袱，不要抱著“?！惫谲姷谋Ｊ匦膽B(tài)等著別人來追趕和超越，等別人來爭奪了才想到被動地去應對，而要展現一種霸氣，以一種“爭”冠軍的進取心態(tài)，去主動搶占市場。只有這樣，我們才能堅定信心、提振士氣，以不達目標誓不罷休的勇氣戰(zhàn)勝對手、贏得勝利。最后，關于怎樣提升大中城市競爭能力，我們過去在思想上可能存在一個誤區(qū)，那就是要加大費用投入。其實，給費用不如給政策。費用雖然是必不可少的財務保障，但僅僅靠費用去打市場，很明顯是與科學發(fā)展相背離的，它不僅不可持續(xù)，而且很容易被對手用相同的手段所超越