總經(jīng)理全面運營管理培訓(xùn)教程one.ppt

總經(jīng)理全面運營管理培訓(xùn)教程 喜悅快樂 團隊合作準時參加 分享知識全程參與 尊重每個人的存在積極行動與勇于發(fā)言關(guān)閉通訊工具嚴禁吸煙 保持清潔 學(xué)習(xí)方法 課題 企業(yè)與企業(yè)家總經(jīng)理的角色與定位企業(yè)生命周期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)文化流程與組織設(shè)計 營銷管理人力資源財務(wù)管理10 管理平臺11 成功起步12 個人修煉 現(xiàn)今企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 預(yù)測未來的惟一方法就是擁有塑造未來的力量 埃里克 霍弗哲學(xué)家 企業(yè)家 技術(shù)專家 職業(yè)經(jīng)理 總經(jīng)理的困惑 掌握經(jīng)營環(huán)境 掌握經(jīng)營要素 市場經(jīng)濟的特性 A B 企業(yè)存在的目的 創(chuàng)造客戶 保有客戶 核心能力 財務(wù)指標 內(nèi)部管理 客戶滿意 管理系統(tǒng)是總控力產(chǎn)品是生命力企業(yè)文化是凝聚力人力資源是延續(xù)力市場營銷規(guī)劃是爆發(fā)力 影響企業(yè)發(fā)展的五種力量 明確你要的結(jié)果 然后找到達成這一結(jié)果的必然過程 并將其過程分解結(jié)果化 而后逐一實現(xiàn) MFR 為了結(jié)果而管理 管理的文化背景區(qū)別 日本 美國 中國 A B 企業(yè)生命周期與管理重點 穩(wěn)定期 壯年期 死亡期 青春期 官僚早期 學(xué)步期 官僚期 追求期 貴族期 嬰兒期 企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 營銷 人力資源 產(chǎn)品研發(fā) 財務(wù) 員工素質(zhì) 使命 愿景 公司文化 公司目標 企業(yè)管理模式 生產(chǎn) MI BI VI 管理平臺的進階 學(xué)習(xí)型組織 無為之治 文 文化管理 法 目標管理 制度化 理 日常管理 標準化 情 危機管理 是非化 管理的層次 現(xiàn)象能力高意愿高能獨立完成工作愿意高能力高意愿高能力低意愿低能力也低 傳統(tǒng)企業(yè)高科企業(yè)高層骨干中層骨干基層骨干一般員工 目標管理授權(quán)建立合作伙伴關(guān)系指導(dǎo) 訓(xùn)練 激勵指導(dǎo) 指揮 培訓(xùn) 激勵指揮獎罰 5 15 30 50 50 30 15 5 杰出的現(xiàn)代管理文化 MFR 為了結(jié)果而管理 MFR 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃 MFR 業(yè)務(wù)流程再造 MFR 組織設(shè)計 MFR 運營 績效 管理系統(tǒng) MFR 人力資源管理 MFR 日常業(yè)績管理 職位說明書部門經(jīng)理年度目標相關(guān)行為職位說明書員工崗位年度目標 相關(guān)行為 MFP以經(jīng)營績效為導(dǎo)向的管理系統(tǒng) 目標設(shè)定P 自下而上策略保證 自上而下目標分解 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理年度目標綜合計分卡 目標執(zhí)行與控制 為達到目標而做的日常管理 D 目標成果激勵A(yù) 目標考核 績效評估 C 績效管理系統(tǒng) 職位說明書 技能庫 綜合計分 BalanceScorecard 主要動力 KeyDrivers 內(nèi)部管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新 主要結(jié)果 KeyOutcomes 顧客滿意財務(wù)表現(xiàn) 內(nèi)部管理 核心能力 顧客滿意 財務(wù)表現(xiàn) 產(chǎn)品 服務(wù) 流程建立 市場表現(xiàn) 戰(zhàn)略投資 總經(jīng)理的角色與定位 一軍之成敗在于統(tǒng)帥 企業(yè)之興衰在于總經(jīng)理 商業(yè)奧運中的英雄人物 通用電器的杰克 韋爾奇 北歐航空的吉姆 卡森 克萊斯勒的艾克卡 他們是如何建立豐碑的 讓我們一起看一看您應(yīng)扮演的角色 和您實現(xiàn)自我超越的幾種途徑 高層主管的任務(wù) 1 2 3 4 中層主管的任務(wù) 1 2 3 4 基層員工的任務(wù) 1 2 3 4 您有把握奪標嗎 1 2 3 4 與成功有約 1 2 3 4 企業(yè)生命周期 企業(yè)的成長與個人的成長是如此相似 以致您會在 企業(yè)生命周期 中看到熟悉的字眼兒 嬰兒期 學(xué)步期 青春期 企業(yè)的發(fā)展過程中危機四伏 您如何帶領(lǐng)您的企業(yè)突破生命周期中的十面埋伏呢 您也許會問 先讓我知道我的企業(yè)到底處在什麼時期 本單元將回答這個問題 企業(yè)生命周期四種動力 效果 效率 短期 長期 企業(yè)生命周期四種情況 自己 外力 短期 長期 管理者風(fēng)格與企業(yè)生命周期中的管理重點 管理者風(fēng)格與企業(yè)生命周期中的管理重點 管理者風(fēng)格 非結(jié)構(gòu)化 結(jié)構(gòu)化 過程 過程 優(yōu)先級 結(jié)果 全局 注意力 速度 局部 慢 快 I人際整合 E創(chuàng)意 A管理 P行動 企業(yè)生命周期 追求期 羅曼史 夭折 創(chuàng)辦人陷阱 未成功創(chuàng)業(yè)家 提早老化 穩(wěn)定期 追求期 正?，F(xiàn)象 興奮 且有模式 創(chuàng)辦人承諾堅定 承諾與風(fēng)險相當(dāng) 產(chǎn)品導(dǎo)向 創(chuàng)辦人維持控制 追求期 不正常現(xiàn)象 未經(jīng)現(xiàn)實模擬 承諾不堅定不務(wù)實 承諾與風(fēng)險不相當(dāng) 利潤導(dǎo)向 創(chuàng)辦人控制力不足 管理重點 嬰兒期 正?，F(xiàn)象 承諾不因困難消失 現(xiàn)金不足 辛勤工作 缺乏管理深度 缺乏制度與授權(quán) 個人秀但接受意見 容許犯錯 嬰兒期 不正常現(xiàn)象 承諾遭困難時消失 長期現(xiàn)金不足 喪失目標與意愿 過早授權(quán)與制度化 創(chuàng)辦人失去控制 自大不能接受意見 不容許犯錯誤 管理重點 學(xué)步期 正?，F(xiàn)象 同時發(fā)動太多事情 規(guī)劃不完整 被動的銷售導(dǎo)向 缺乏一致性 缺乏重點 學(xué)步期 不正?，F(xiàn)象 過快多角化 過早分權(quán) 落入創(chuàng)辦人陷阱 規(guī)劃不全導(dǎo)致危機 管理重點 青春期 正常現(xiàn)象 合伙人沖突 創(chuàng)業(yè)與管理沖突 暫時喪失遠景 創(chuàng)辦人配合公司需求 獎懲制度不完美 權(quán)力時放時收 政策無法落實 青春期 不正?，F(xiàn)象 回到學(xué)步期 創(chuàng)業(yè)者離開 落入創(chuàng)辦人陷阱 創(chuàng)辦人被排擠 虧損但領(lǐng)獎金 例行事物癱瘓 失去互信互重 管理重點 壯年期 特性 正?，F(xiàn)象 人員素質(zhì)差 訓(xùn)練不足 不正常現(xiàn)象 自大自滿 管理重點 穩(wěn)定期 特性 不再期盼成長 不再開發(fā) 不想改變 獎勵 重視 管理重點 貴族期 特性 投資 重視 重視 不敢 管理重點 官僚早期 特性 爭論誰該負責(zé) 管理重點 官僚期 特性 制度齊備效果不佳 與環(huán)境脫節(jié) 對結(jié)果缺乏把握 客戶必須自己打開關(guān)卡 管理重點 生命周期診斷表 總部 高層團隊 總辦 生產(chǎn) 營銷 追求期 嬰兒期 學(xué)步期 青春期 壯年期 穩(wěn)定期 貴族期 官僚早期 官僚期 對策 生命周期診斷表 續(xù) 人資 研發(fā) 財務(wù) 其它 追求期 嬰兒期 學(xué)步期 青春期 壯年期 穩(wěn)定期 貴族期 官僚早期 官僚期 對策 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 毛主席說 戰(zhàn)略決定一切 然而戰(zhàn)略是什麼 戰(zhàn)略由哪些要素組合 戰(zhàn)略是科學(xué)分析結(jié)果還是經(jīng)營者心中的靈感 戰(zhàn)略是否有模式可循 戰(zhàn)略是否可以學(xué)習(xí) 如何設(shè)定必勝的戰(zhàn)略 在這一單元中 我們將就戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵概念與環(huán)節(jié)作深入剖析 并與您一起探討戰(zhàn)略組合的方案與工具 戰(zhàn)略的定義 企業(yè)環(huán)境關(guān)系 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 內(nèi)外分析 企業(yè)愿望 企業(yè)生存三要素 分析外在的變遷 大環(huán)境 小環(huán)境 客戶 大環(huán)境 小環(huán)境 能夠成功的大公司只能是那些不斷開發(fā)新產(chǎn)品 讓別人趕不上的公司 比爾 蓋茨 客戶 對手 總結(jié)您所知道的情況 SWTO 類別 現(xiàn)象 意義 對策 S W O T 決定該往何處去 使命宣言 愿景規(guī)劃 戰(zhàn)略目標 使命宣言的含蓋領(lǐng)域 1 2 3 4 5 6 容易有爭議戰(zhàn)略性問題 1 2 3 4 5 6 愿景在何處 戰(zhàn)略目標 1 方向性目標 2 業(yè)績目標 3 內(nèi)部目標 4 外部目標 如何選擇戰(zhàn)略 戰(zhàn)略構(gòu)成要素 1 2 3 營運范疇 1 2 3 4 核心能力 1 2 3 網(wǎng)絡(luò)關(guān)系 1 2 3 戰(zhàn)略的本質(zhì) 1 2 3 4 5 戰(zhàn)略不是計劃的結(jié)果 而恰恰相反 它是起點 亨利 明茨博格 戰(zhàn)略工具 內(nèi)部成長 外部成長 處分 企業(yè)文化 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)功 是企業(yè)核心競爭力的原始動力 在世界最受贊賞的明星公司中 它已成為產(chǎn)品或服務(wù)差異性與附加值的一部分 您在本單元中將了解到 企業(yè)文化的意義 作用 要素 以及如何塑造成功的企業(yè)文化 企業(yè)文化的意義 1 2 3 文化本身既是非教育 亦非立法 它是一種氣氛與一種傳承 亨利 麥肯作家 企業(yè)文化的作用 1 2 3 4 企業(yè)文化的要素 1 2 3 4 企業(yè)首先是員工的企業(yè) 其次才是股東的企業(yè) 稻盛和夫日本經(jīng)營之圣 成功的企業(yè)文化 1 2 3 4 5 企業(yè)文化在下一個10年內(nèi)將成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵 基爾 布郎哈佛大學(xué)教授 主管對企業(yè)文化的影響 1 2 3 4 5 6 7 有何意見敬請?zhí)岢?我會虛心接受 謝謝 企業(yè)文化的成果 1 2 3 4 5 6 7 對國家有好處 就會對通用汽車公司有好處 反之亦然 查爾斯 維爾遜總裁 流程決定的組織設(shè)計 我們可以這樣來解釋 組織設(shè)計 以何種方式與形式來設(shè)計組織構(gòu)架 使企業(yè)在競爭中堅固而不失靈活 穩(wěn)健而不失速度 如何以最優(yōu)化的組織構(gòu)架來適應(yīng)競爭環(huán)境的不斷變化呢 在回答這個問題之前 先讓我們透過本單元的諸多案例了解 到底都有哪些組織形態(tài) 在組織設(shè)計中有哪些要素 這些是您對自己企業(yè)組織作個性化設(shè)計的前提 組織的含義 1 2 3 組織的關(guān)聯(lián)性 1 2 3 4 5 6 最后的分析表明 組織是人與人之間的相互關(guān)系 里查德 帕斯卡管理作家 常見組織形態(tài)比較 形態(tài) 優(yōu)點 缺點 金字塔 事業(yè)部 矩陣式 常見組織形態(tài)比較 形態(tài) 優(yōu)點 缺點 項目型 衛(wèi)星體系 變形蟲 錯誤的結(jié)構(gòu)會極大的削弱甚至破壞經(jīng)營業(yè)績 在討論組織結(jié)構(gòu)時 第一個問題必須是 我們的業(yè)務(wù)是什麼 流程應(yīng)該是什麼 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須使組織能夠以最佳方式達到經(jīng)營目標 彼得 杜拉克管理大師 戰(zhàn)略 關(guān)鍵流程 角色與職責(zé) 組織結(jié)構(gòu) 組織系統(tǒng)的四要素 戰(zhàn)略 關(guān)鍵流程 角色與職責(zé) 組織結(jié)構(gòu) 組織系統(tǒng)的四要素 戰(zhàn)略 是對外部競爭對手 市場機會 法規(guī)政策 新技術(shù)和公司內(nèi)部能力與資源等各種信息的反應(yīng) 這種反應(yīng)包括 制定企業(yè)的遠景與任務(wù) 制定明確的目標 關(guān)鍵戰(zhàn)略方式的選擇以及資源配置等 關(guān)鍵流程 是相互關(guān)聯(lián)的達到經(jīng)營目標的價值鏈 處于連續(xù)變化的狀態(tài)中 不斷適應(yīng)可控與不可控的事件 信息傳遞方式 知識管理方式 客戶管理方式影響過程的決策質(zhì)量 創(chuàng)新能力和組織效能 角色與職責(zé) 是按主要的過程的需要來確定的 最有價值的是具有特殊能力和能與別人合作共同解決各種復(fù)雜問題的個人 組織結(jié)構(gòu) 反映了一個組織的預(yù)期戰(zhàn)略和過程的方向 新組織結(jié)構(gòu)最重要的特征是它強調(diào)通過過程團隊進行跨組織合作 而作為結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素的職能 其影響減少了 建立以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)系統(tǒng) 老式 以任務(wù)為基礎(chǔ)的命令和控制系統(tǒng) 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 過程的任務(wù) 職責(zé) 新式 以過程結(jié)果化為基礎(chǔ)的系統(tǒng) 戰(zhàn)略 過程 職責(zé) 結(jié)構(gòu) 1 1 2 2 3 4 4 3 1 選擇任務(wù)策略與過程策略2 識別核心業(yè)務(wù)流程3 建立跨職能過程團隊4 建立過程的等級結(jié)構(gòu)5 業(yè)務(wù)流程再造 業(yè)務(wù)流程再造BPR 業(yè)務(wù)流程再造 BPR并不是一個流行的詞匯或是時髦的做法 而是建立強而有力的組織的依據(jù) 是識別問題提高運營質(zhì)量的工具 它包含下面5個內(nèi)容 1 識別任務(wù)策略與過程策略 任務(wù)策略 整個解決方法是許多個人任務(wù)的總和 過程策略 發(fā)展新業(yè)務(wù) 對顧客需求作出反應(yīng) 推出新產(chǎn)品 整個解決方法通過一個單獨的小組實現(xiàn) 2 識別核心業(yè)務(wù)流程 常規(guī)核心業(yè)務(wù)流程 Q 質(zhì)量控制 包括業(yè)務(wù)質(zhì)量控制和對待客戶的方式 C 成本控制D 新產(chǎn)品推出方式I 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新控制S 銷售控制M 道德士氣控制E 競爭控制 例 施樂公司的面向顧客的四個核心過程 1營銷到收款2完成定單3一體化的供應(yīng)體系4顧客服務(wù) 3 建立跨職能的過程團隊 建立跨職能的過程團隊并不意味著職責(zé)不清 而是讓組織更靈活 更能發(fā)揮組織的能動性和應(yīng)變突發(fā)事件的能力 以任務(wù)為基礎(chǔ)的管理和以關(guān)系為基礎(chǔ)的管理 線性 有眾多管理人員的 以任務(wù)為基礎(chǔ)的管理 相互間的反應(yīng)受到控制 非線性 有一個領(lǐng)導(dǎo)者的 以關(guān)系為基礎(chǔ)的團隊 每個人都可以自由地與別人建立關(guān)系 例 惠普公司過程的等級結(jié)構(gòu) 4 建立過程的等級結(jié)構(gòu) 5 業(yè)務(wù)流程再造流程 有 無 能 不能 1 識別輸出 2 識別用戶 3 識別用戶要求 4 把要求轉(zhuǎn)化成規(guī)格 5 識別工作步驟 6 選擇測量方式 7 確定工序能力 計劃 組織 能否提供輸出 進入工作程序 提供輸出 8 評價結(jié)果 監(jiān)控 是否有問題 9 再循環(huán) 解決問題程序 圖F 1平衡計分測評法與各種績效測評指標的聯(lián)系示意圖 平衡積分法通過運用對顧客 內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效評測指標 補充了投資回報率 經(jīng)營收入等傳統(tǒng)的財務(wù)指標 見圖F 1 平衡記分法不是單純的評測體系 它更始一種在產(chǎn)品 程序 顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系 它使高級經(jīng)理們可以快速而且全面地考察企業(yè) 并把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化為具體的目標和評測指標 見圖F 2 F 平衡計分測評法 圖F 2通過把測評方法與戰(zhàn)略聯(lián)系起來開始行動 我對未來的遠景設(shè)想是什么 對遠景的陳述1 經(jīng)營單位戰(zhàn)略的定義2 使命陳述3 遠景陳述 如果我的遠景設(shè)想成功了 我會有什么不同 什么是關(guān)鍵的成功因素 什么是關(guān)鍵的測評方法 組織設(shè)計有兩個關(guān)鍵行為 1建立三層管理體系2設(shè)計組織行為原則 1建立三層管理體系 新組織的任務(wù)和職責(zé) 組織設(shè)計 三層管理體系的行為重點 例 原克萊斯勒汽車公司的十五條變化原則 2設(shè)計組織行為原則組織行為原則的設(shè)計是保持組織高度一致化的保障 是組織行為對錯的標準 計算半衰速度 施納德曼的方法 低中高 標準為月 高中低 公司復(fù)雜度 技術(shù)復(fù)雜度 成功的組織存在著 定時出擊 的現(xiàn)象 例如INTER公司的 摩爾定律 既18個月CUP速度提升一倍而價格降低一半 控制組織變化速度的系統(tǒng)設(shè)計 組織設(shè)計要點 程序 注意要點 組織診斷圖 戰(zhàn)略 文化 功能 層級 指揮 協(xié)調(diào) 授權(quán) 流程 一群人聚在一起 形成一個機構(gòu) 這就是我們所謂的公司 他們能共同完成個人無法完成的事情 戴維 帕卡德惠普公司創(chuàng)始人 誰是瓶頸 5 7 4 10 6 營銷管理 市場營銷是市場經(jīng)濟時代的關(guān)鍵術(shù)語 然而 人們對這個詞的理解度和運用度遠遠遜色于它的知名度 當(dāng)一些國際知名品牌憑借營銷策略進入中國市場時 我們國人的很多企業(yè)依然在價格戰(zhàn)中徘徊 廝殺 也有很多管理者將營銷與銷售混為一談 如果您經(jīng)歷過或者正在面臨以上問題 那麼這一單元對您會十分有益 營銷的STP 營銷與銷售的差異 銷售的諸多模式 以及能夠給企業(yè)更多助力的營銷新課題 營銷與銷售的差異 營銷 銷售 Marketing Selling Promotion 焦點 程序 管理 時間 層次 營銷的起點 STP S 市場細分 實體統(tǒng)計法 心理統(tǒng)計法 T 設(shè)定目標市場 1 2 3 4 P 定位 找出顧客心中特殊的位置 營銷戰(zhàn)略的運用工具 4P與4C Positioning Product Price Place Promotion Customer sNeeds Cost Convenient Communication 銷售三種模式比較 顧問式 精耕式 導(dǎo)購式 銷售對象 適用對象 產(chǎn)品特性 購買決策 銷售人員 銷售重點 銷售三種模式比較 顧問式 精耕式 導(dǎo)購式 管理重點 成功關(guān)鍵 人力策略 營銷新課題 1 2 3 4 5 6 7 8 9 整合營銷 1 2 3 4 5 6 7 8 營銷活動如此復(fù)雜 缺乏整合將使資源大量浪費 并且不能得到應(yīng)有的回報 品牌營銷 1 2 3 4 5 6 7 8 如何在過多的商品中吸引消費者有限的眼光呢 品牌是惟一的解釋 關(guān)系營銷 1 2 3 4 5 6 7 8 當(dāng)您把客戶變成朋友時 您就遠遠超越對手的競爭了 服務(wù)營銷 1 2 3 4 5 6 7 8 當(dāng)產(chǎn)品差異日漸縮小時 服務(wù)便越顯的重要 服務(wù)之難得 是因為需要真正的誠意 而誠意不是可以量產(chǎn)的 市場營銷工作是如此重要以至于它不能僅僅靠市場營銷部門來完成 戴維 帕卡德惠普公司創(chuàng)始人 人力資源 當(dāng)我們把所有企業(yè)中的各項資源排列出來時 人力資源無疑是共同的一項 有哪一項不是由人來掌控的呢 人力資源是企業(yè)生存的根本 現(xiàn)今中外企業(yè)的人才大戰(zhàn)還不是最好的說明嗎 本單元從人力資源戰(zhàn)略到人力資源管理實務(wù)都作了全面的整合與分析 讓您在開發(fā)和運用這一企業(yè)關(guān)鍵資源上 略 勝一籌 人才漏斗 人 當(dāng)我需要一雙手的時候 結(jié)果我還同時得到一個人 亨利 福特 人才結(jié)構(gòu) I V U 金牌人才評估 類別 總部 高層團隊 總辦 生產(chǎn) 營銷 I V U 金牌人才評估 類別 人資 研發(fā) 財務(wù) 其它 I V U 人力資源管理的層次 層次 重點 人力資源戰(zhàn)略 人力資源管理 人力資源作業(yè) 從根本上說 無論什麼形式的經(jīng)濟活動 都是人在起決定性作用 人力資源管理功能 重點 工作重點 分值 改善意見 選 訓(xùn) 考 用 留 你最寶貴的財產(chǎn)不是你的金融財產(chǎn) 你最寶貴的資產(chǎn)是正在你那里工作的人 是他們腦袋里的想法和他們一起協(xié)同工作的能力 羅伯特 賴克美國經(jīng)濟學(xué)家 財務(wù)管理 企業(yè)管理已從單純的追求利潤最大化發(fā)展到對企業(yè)生存空間最大化的探索 而財務(wù)管理是其中的重中之重 企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)都與資金的管理和控制密不可分 人們的觀念也從簡單的 少花錢 多辦事 到 如何合理的評估和運用資本 在本單元中 我們將從財務(wù)管理的獲利性 安全性 生產(chǎn)性和成長性等方面進行具體分析 高層財務(wù)管理要點 1 2 3 4 5 獲利能力分析 基本公式 利潤 獲利來源 1 2 3 4 我們是從事生產(chǎn)金錢的生意 而不是制造汽車的生意 通用汽車公司總裁 成本管理 1 2 3 4 費用控制 1 2 3 4 5 6 7 有兩種方法可以創(chuàng)造財富 增加收入和節(jié)儉 托馬斯 卡萊爾作家 財務(wù)安全性分析 1 2 3 獲利結(jié)構(gòu) 提高企業(yè)價值 如何計算價值 如何增加價值 1 2 3 4 管理平臺 如果把前幾個單元的內(nèi)容比作棋子 那麼 這一單元為我們提