管理學(xué)基礎(chǔ)（三）.ppt

測評 運犯人的船 不論在英國上船裝多少人 到澳洲上岸時再清點人數(shù)支付報酬 一個制度的改變把所有問題都解決了 責(zé)任與利益的統(tǒng)一 企業(yè)任務(wù)目標的完成 離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作 但隨著分工程度提高 協(xié)調(diào)的難度增大 組織效率就會降低 要注意分工的合理性 即分工要符合精干的原則 即經(jīng)濟原則 以減少不必要的管理層次 并有利于資源的有效利用 要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用 要加強管理職能之間的相互制約關(guān)系 3 分工協(xié)作原則及精干高效原則 分工提高效率 一個人抽鐵絲 一個人拉直 一個人切截 一個人削尖鐵絲的一端 一個人磨另一端 磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作 安裝上源頭又是一種操作 以及涂色 包裝等 這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序 在有的工廠里 每道工序都由不同的人完成 而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作 我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠 他們工作努力 所以一天可以制造12磅的針 以平均每磅4000枚計算 10個人每天就能做出48000枚針 平均每個工人每天可以制作出4800枚針 但是如果他們都是獨立完成所有工作 他們中沒有一個人一天能制作出20枚針 也許一枚都不行 亞當 斯密 1922 國富論 兩頭合作的驢 管理幅度 一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目 管理層次 一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目 管理幅度 管理層次 總經(jīng)理 人事副總 營銷副總 研發(fā)副總 財務(wù)副總 生產(chǎn)副總 4 管理幅度與管理層次原則 管理幅度的大小 既取決于上級主管的能力和精力 也取決于這個主管所處的管理層次 一般來說 管理幅度不能太寬 一般以4 6 7人為宜 高層主管的管理幅度宜小些 基層主管的管理幅度宜大些 丘納斯上級所轄下屬人數(shù)與所需處理潛在關(guān)系公式 管理小工具 C N 2N 1 N 1 當下屬人數(shù)N 2時 C 6當下屬人數(shù)N 3時 C 18當下屬人數(shù)N 4時 C 44 管理層次的確定 必須考慮有效管理幅度的制約 管理幅度與管理層次原則 摩西和管理幅度的故事 第一次有文獻記載的管理幅度制度 摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里 以色列人在他面前排起了長隊 耐心地等著見他 表達自己的愿望和傾訴心中的不滿 喬叟對摩西說 你這樣做不太好 你和那些等著見你的人都受不了 你們會累壞的 你不應(yīng)該自己一個人做這件事 然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表 再在其中每100人選出一位代表 每50人及每10人選出一位代表 重大事項仍然由摩西自己來決定 但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決 摩西接受了建議 從那之后 他帶領(lǐng)以色列人向迦南進發(fā)的任務(wù)就輕松了許多 圣經(jīng) 舊約 第二章 出埃及記 管理幅度 管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系 相互制約關(guān)系 管理幅度 管理層次 組織規(guī)模管理幅度一定 管理層次與組織規(guī)模成正比 組織規(guī)模一定 管理層次與管理幅度成反比 管理層次一定 管理幅度與組織規(guī)模成正比 統(tǒng)一指揮 一個下屬人員只應(yīng)接受一個領(lǐng)導(dǎo)人的命令 命令一元化原則 權(quán)力制衡 指無論哪一級領(lǐng)導(dǎo)人 其權(quán)力運用必須受到監(jiān)督 執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)分離 在組織設(shè)計或調(diào)整時 應(yīng)注意處理好以下關(guān)系 正確處理直線經(jīng)理與職能經(jīng)理的關(guān)系 在同一層次的領(lǐng)導(dǎo)班子中 必須明確主輔關(guān)系 一級管一級 指揮鏈 原則 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)一定要保證行政指揮權(quán)的統(tǒng)一 同時在企業(yè)高層組織中必須形成權(quán)力制衡機制 5 統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則 案例 統(tǒng)一指揮原則黃