常用的績效評價方法.ppt

3 常用的績效評價方法 績效考核評價方法分類 一 績效考核評價方法分類 二 排序比較法因素排序法配對比較法強制分布法 比較法 A 排序比較法 B 因素排序法 分因素比較 C 配對比較法 把每一位員工與其他員工一一配對 分別進行比較 每一次比較時 給表現好的員工記 另一個員工記 所有員工都比較完后 計算每個人 的個數 個數多者排名在前 C 配對比較法 D 強制分布法 絕對評價法 特性法 敘述法強制選擇法作業(yè)標準法圖尺度法混合標準尺度法 行為法 關鍵事件法行為錨定評價法結果法 目標管理法 作業(yè)標準法 預先確定各項作業(yè)的標準 作為績效評價的客觀基礎 建立衡量作業(yè)標準的方法 并讓員工理解這些標準與衡量方法 根據員工的工作情況和結果對照標準進行評價 關鍵事件法 由匹茲堡大學的J C 弗蘭根于四十年代末五十年代初提出 旨在通過觀察 記錄下有關工作成敗的關鍵性事實 據此對員工進行評價規(guī)定最 好 和最 壞 的工作標準 在日常工作中記錄并保存員工的表現 根據保存的記錄 對員工進行評價 主要用于平時積累員工績效信息 以及時提供反饋 僅適合于以獎懲為目的的考核 操作類 記錄關鍵事件的STAR法 Situation Result Target Action 收集關于某項職務行為方面的各種事件 這些事件一般來說都表明一項特定職務上個人的工作績效特別好或特別差的特征 由專家評定這些事件是否確實是 好 或 壞 的行為 由多位任職者及相關人員將已寫出的事件分別歸到一定的類別 或維度 中去 不同的維度之間的重要性是不同的 最后對分析提煉 劃分類別的結果進行列表 從而得出一幅職務基本特性的總體畫面 確定關鍵事件的步驟 關鍵事件舉例 家電維修人員 一位顧客打來電話 說冰箱出現了不制冷和每隔幾分鐘就發(fā)出一陣噪音的問題 維修人員在出發(fā)前就診斷了引起問題的原因然后再檢查自己的卡車是否備有所需的必要零配件當發(fā)現自己的車上沒有時 就到庫存中去查找 以保證在他第一次上門維修時就能將顧客的冰箱修好 從而讓顧客很快就能感到滿意 敘述法 在進行考核時 以文字敘述的方式說明突出事實 包括 用事實說明 以往工作取得了那些明顯的成果 工作上存在的不足和缺陷是什么 圖尺度法 是采用最普遍的一種方法 它是指由考核者根據量表 對員工每一個考核項目的表現作出評價和記分 常用5點量表 選擇績效評價要素 考核項目 確定各項評價要素的權重 限定不同績效等級的的評價標準和分數 直接上級根據圖表對員工進行評價 圖尺度評價量表舉例 續(xù) 評分等級說明 包含許多組概念上相容的描述句 通常是3個一組 用來描述同一考核項目的高 中 低三個層次 描述句在測評量表中是隨機排列的 考核者只需指出被考核者的表現是 好于 相當于 還是 劣于 描述句中所敘述的行為即可 事先規(guī)定好各種情況的得分表根據得分表計分 混合標準尺度法 混合標準尺度法舉例 辦公室職員 混合標準尺度法舉例 辦公室職員 強制選擇法 選擇績效評價因素 并對每一個因素進行不同達成程度的描述 在考核時 要求評價者根據被考核者的情況選擇最符合其的描述 行為錨定評價法 是圖尺度評價法和關鍵行為事件法的結合實施步驟 識別考核要素 搜集并確定關鍵事件 對每項關鍵事件中描述的行為進行評定 大多選擇7點或9點等級尺度評價法 管理者根據每個績效維度觀察員工行為并評分 舉例 維修人員行為錨定等級標準 考核要素 工作準備 MBO 目標管理 ManagementByObjectives PeterF Drucker彼得 德魯克 目標管理法 目標管理法在西方已成為一種重要的管理制度 其目的在于結合員工個人目標和公司目標 以改進公司的績效考評 激勵和培訓員工 考評過程的關注點由員工的工作態(tài)度轉移到工作業(yè)績上考評人員的作用由評價者轉換成顧問和促進者員工從消極的旁觀者轉換成積極的參與者 從而極大地調動了員工的工作熱情 目標管理法的三大焦點 管理人員必須與每一位員工共同制定一套便于考核評價的工作目標管理人員要定期與員工對其目標完成情況進行充分的溝通和討論下一級目標項目必須對上一級目標項目構成全面的支撐 目標訂立的流程 目標設定的依據 組織 部門的年度目標個人崗位說明書上一個考核周期沒有完成的目標特定問題的改善跨部門與部門內的專案項目個人能力 發(fā)展意愿 目標設定的Smart原則 Specific 清楚地說明要達成哪些成果以及實現的程度 即目標清晰可行Measurable 可進行質量和數量的衡量Achievable 目標具有挑戰(zhàn)性但能夠實現Relevant 與關鍵職責相關Timeframed 規(guī)定目標在一定期限內完成 部門績效目標舉例 續(xù) 目標管理法的優(yōu)點 容易將員工的個人目標與組織目標聯系起來要求員工參與目標設置 評價指標體系確定和評價標準設定的過程 調動了積極性 提高了實現目標的可行性員工在完成目標中對其工作環(huán)境 行動方案等有更多自覺的控制強化員工與管理人員之間的溝通 增強了凝聚力 目標管理法的缺點 比其他方法需要花費更多的時間對管理人員和員工要求有較高的制定績效目標和標準的技能不同工作難易程度難以掌握 可能導致不公平目標管理傾向于考慮結果而非過程 聚焦于可衡量的短期目標 對某些無法完全用產出結果來衡量的方面存在欠缺 對比較法的評價 能有效區(qū)分員工績效的高低 考核結果對于加薪 晉升等有價值無法將組織的戰(zhàn)略目標聯系在一起具有較強的主觀性 信度 缺乏對員工的明確反饋 對特性法的評價 主要關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功是非常有利的特性由于容易開發(fā) 因而運用最為普遍特性與績效的相關性不高 效度 具有較強的主觀性 信度 無法為員工提供具體的績效指導與組織的戰(zhàn)略一致性較低 對行為法的評價 能將組織戰(zhàn)略與執(zhí)行此戰(zhàn)略所必需的某些特定行為聯系在一起具有較強的客觀性 信度 能夠向員工提供明確的績效反饋其應用依賴于深入的工作分析 效度 適用于那些行為與結果之間存在清晰的關系的工作 對結果法的評價 將員工績效與組織的戰(zhàn)略目標聯系在一起具有較強的客觀性 信度 并非工作績效的所有重要方面都能用客觀的指標來進行衡量 效度 容易使員工過分關注結果而忽視工作過程中的行為無法向員工提供關于如何改善績效的反饋 對質量法的評價 是TQM思想的應用 提高內 外部客戶的滿意度