某咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告(PPT 46頁).ppt

內(nèi)部管理診斷報告 北大縱橫管理咨詢公司二零零一年三月 高額壟斷利潤掩蓋了江鉆內(nèi)部的管理問題 組織機構(gòu)問題 人力資源問題 業(yè)務(wù)流程問題 責(zé)任中心界定不清 內(nèi)控體系單一 內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移混亂 內(nèi)控體系問題 對上海失控 總部職能缺失 職能分割 職能薄弱 考核單一化 薪酬不合理 雖然改制成為股份公司 但仍然是國有工廠管理模式 資料來源 北大縱橫調(diào)查問卷 縱橫調(diào)查表明 人浮于事 人員結(jié)構(gòu)中綜合事務(wù)人員 一般辦事人員32 的比例 機構(gòu)改制流于形式 98年改制未作根本性變化 機構(gòu)變動僅增設(shè)證券部和投資發(fā)展部兩部 橫向協(xié)調(diào)依靠 哥們 關(guān)系 部門間甚至部門內(nèi)橫向協(xié)調(diào)基本依靠個人關(guān)系 否則事倍功半 職能發(fā)揮不到位 職能的應(yīng)用只停留在淺層管理 主業(yè)務(wù)流程 獨立業(yè)務(wù)單位的管理 計劃控制體系 組織結(jié)構(gòu) 治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)管理體制 主業(yè)務(wù)流程 獨立業(yè)務(wù)單位的管理 計劃控制體系 組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)管理體制 治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)結(jié)構(gòu)設(shè)計不明晰 不符合戰(zhàn)略的要求 總經(jīng)理 上海江鉆 承德江鉆 總經(jīng)辦 人力資源部 財務(wù)部 投資發(fā)展部 市場部 研究開發(fā)部 制造部 信息資源部 綜合事務(wù)部 新材料事業(yè)部 浙江江鉆 珠海公司 華工科技 江鉆集團(tuán)管理現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)設(shè)計不符合戰(zhàn)略要求 九個職能部門中的八個為鉆頭業(yè)務(wù)服務(wù)的部門 只有投資發(fā)展部涉及集團(tuán)管理職能 混合型集團(tuán)公司 既從事鉆頭實際業(yè)務(wù)經(jīng)營 又實行股權(quán)經(jīng)營 集團(tuán)管理職能與業(yè)務(wù)管理職能沒有分開 管理體制不能適應(yīng)未來江鉆多元化發(fā)展的要求 現(xiàn)行體制 目標(biāo)體制 以鉆頭業(yè)務(wù)為主的單一行業(yè)企業(yè) 多種業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的典型無關(guān)多元化企業(yè) 組織結(jié)構(gòu) 職能式控股 持有公司 公司管理行業(yè)的相似性 高低 公司管理的職能背景 有關(guān)的經(jīng)營經(jīng)驗 生產(chǎn) 市場 研究和開發(fā) 主要是財務(wù)上 員工規(guī)模 小大 內(nèi)部晉升的依賴性 大小 公司文化 強弱 多 元 化 戰(zhàn) 略 集團(tuán)公司職能部門應(yīng)包括職能管理 經(jīng)營管理 產(chǎn)權(quán)管理 研究咨詢四個方面 產(chǎn)權(quán)管理部門 證券投資 資產(chǎn)管理等 重點是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓和市場運作 咨詢機構(gòu) 對集團(tuán)提供咨詢論證等決策支持工作 除信息外不掌握控制其他任何資源 如戰(zhàn)略規(guī)劃部門 經(jīng)營管理部門 事業(yè)部及超級事業(yè)部 獨立核算 以經(jīng)濟(jì)效益為基本目標(biāo) 在集團(tuán)統(tǒng)一部署下自主經(jīng)營 對下屬企業(yè)進(jìn)行分類 分行業(yè)歸口管理 負(fù)責(zé)某一部分資源橫向整合 職能管理部門 對所有子公司實施綜合管理 如財務(wù)管理 人事管理等 對公司資源進(jìn)行日常管理 分類負(fù)責(zé)財務(wù)資源 人力資源和信息資源的計劃 調(diào)配和優(yōu)化 負(fù)責(zé)某一類資源垂直計劃 集團(tuán)職能管理薄弱 基本沒有對各類資源進(jìn)行計劃 調(diào)配和優(yōu)化 財務(wù)資源 人力資源 信息資源 財務(wù)部門實際只負(fù)責(zé)潛江 對上海外派總會計師 對總部無實際匯報關(guān)系 承德封閉運做 人力資源部門實際只負(fù)責(zé)潛江 公司內(nèi)部信息資源的阻隔相當(dāng)嚴(yán)重 壁壘森嚴(yán) 上海與潛江之間市場信息不共享 出現(xiàn)同投一只標(biāo)的情況 其他 公關(guān)形象等集團(tuán)沒有統(tǒng)一管理 缺乏對業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理的經(jīng)營管理部門和產(chǎn)權(quán)管理部門 上海江鉆 承德江鉆 珠海公司 浙江江鉆 經(jīng)營管理部門 產(chǎn)權(quán)管理部門 江鉆集團(tuán) 集團(tuán)公司職能部門中缺少分行業(yè)歸口的資源管理單位 造成責(zé)任不清 資源整合使用效率低 對戰(zhàn)略規(guī)劃部門缺乏應(yīng)有的重視 將戰(zhàn)略規(guī)劃部門設(shè)為二級部門 級別太低 直接帶來日常溝通協(xié)調(diào)工作的困難 級別低 人員少 待遇不高 信息閉塞 作為一家急欲迅速發(fā)展并進(jìn)行多元化實踐的上市公司 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂研究人員僅三四人 顯然偏少 戰(zhàn)略規(guī)劃部門作為企業(yè)發(fā)展極其重要的部門 應(yīng)該給予優(yōu)厚的待遇 以解決外部公平問題 其他部門對戰(zhàn)略規(guī)劃部門的信息封鎖與壁壘 直接反映出戰(zhàn)略規(guī)劃部門在江鉆沒有得到應(yīng)有的重視 主業(yè)務(wù)流程 獨立業(yè)務(wù)單位的管理 計劃控制體系 集團(tuán)管理體制 組織結(jié)構(gòu) 治理結(jié)構(gòu) 江鉆管理幅度過大 管理幅度 一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數(shù) 管理層次 一個組織從最高管理層到最低作業(yè)層的層級數(shù) 一般管理人員85人 作業(yè)人員256人的公司管理層次5層 管理幅度4人 管理幅度與管理層次的影響因素下屬的素質(zhì)任務(wù)的復(fù)雜性 相似性工作環(huán)境工作程序或標(biāo)準(zhǔn) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 能否進(jìn)行有效管理 江鉆的管理幅度 人的精力是有限的 通用管理原則一般認(rèn)為一位普通管理者的管理幅度不宜超過4 6人 管理幅度過大等于沒有管理 職能分割 不符合職能專業(yè)化分工原則 職能專業(yè)化的作用 明確部門職責(zé) 提高管理效率職能專業(yè)化的原則 根據(jù)業(yè)務(wù)特征 梳理各項職能 在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門保持動態(tài)調(diào)整 增強部門活力度的問題 職能專業(yè)化分工過細(xì) 使協(xié)調(diào)成本增大 有時甚至產(chǎn)生內(nèi)耗 職能專業(yè)化分工過粗 會造成職責(zé)不清 管理不到位 證券處證券管理資金調(diào)度股利分配 財務(wù)處預(yù)算管理資金計劃價格管理 投資管理處投資 財務(wù)部 投資發(fā)展部 財務(wù)管理職能分散化 存在資金協(xié)調(diào)不暢的風(fēng)險 職能薄弱 財務(wù)人員 人力資源整體從業(yè)時間短 專業(yè)管理能力不強 對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱 職稱結(jié)構(gòu) 從業(yè)年限 人力資源部建立時間比較短 對口專業(yè)人員少組織管理處經(jīng)營管理專業(yè)1人 考評處經(jīng)濟(jì)管理 行政管理個1人 培訓(xùn)處行政管理畢業(yè)1人 決策權(quán)過于集中 資料來源 北大縱橫訪談問卷 61 16 16 7 決策權(quán)與決策權(quán)的配置決策權(quán) 選擇未來某一行動方案的最終決定權(quán) 可來自自然人或特定的組織 企業(yè)中決策權(quán)的配置通常是由企業(yè)章程決定 通過企業(yè)的組織機構(gòu)的運作來實現(xiàn) 決策權(quán)限的大小與管理者或組織所處的級別密切相關(guān) 公司要根據(jù)業(yè)務(wù)特點 進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)與授權(quán) 調(diào)動各級組織與各層人員的積極性 江鉆超過70 以上的員工對自己是否有權(quán)負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)的工作無確切把握 大多數(shù)主管認(rèn)為在人員調(diào)配 考核 晉升 年終獎金分配方面未擁有應(yīng)有的權(quán)力 參謀權(quán)發(fā)揮不充分 參謀權(quán)的作用及配置原則直線與參謀 企業(yè)中的管理人員分為直線主管和參謀人員兩類 參謀的作用是相對于直線管理人員而言 參謀權(quán) 是參謀人員基于調(diào)查研究 業(yè)務(wù)專長或信息充分等方面 所擁有的建議權(quán) 參謀人員通常是通過制定工作程序來行使職能權(quán)力 不同層面配置不同參謀人員的參謀作用 發(fā)揮集體智慧 使決策更準(zhǔn)確 調(diào)動各方面的積極性 有利于決策的貫徹執(zhí)行 半數(shù)以上的員工認(rèn)為在自己相關(guān)的工作中不能充分行使建議權(quán) 不能充分行使建議權(quán)的員工認(rèn)為沒有效果或沒有機會是主要原因 管理規(guī)范沒有真正的建立 大多數(shù)員工對公司的管理制度是否得到嚴(yán)格執(zhí)行認(rèn)為不明晰或不能 資料來源 北大縱橫問卷分析 管理規(guī)范 規(guī)定員工權(quán)利和義務(wù) 規(guī)章 程序 書面的文件 江鉆管理規(guī)范不完善工作說明書只是名義績效考核設(shè)計不合理工作程序不明晰 橫向協(xié)調(diào) 不同事務(wù)不同方式 問題 協(xié)調(diào)方式 復(fù)雜 簡單 難 容易 流程界定 對口處理 交由上級部門直至總經(jīng)理協(xié)調(diào) 委員會方式解決 委員會方式解決 交由上級部門直至總經(jīng)理協(xié)調(diào) 對口處理 流程界定 江鉆采用的協(xié)調(diào)方式現(xiàn)狀 協(xié)調(diào)方式運用混淆 橫向協(xié)調(diào) 流程中部門任務(wù)界定不清 江鉆中的絕大多數(shù)員工認(rèn)為相關(guān)部門間的責(zé)任界定不是非常明確 資料來源 北大縱橫問卷分析 橫向協(xié)調(diào) 部門對口人員協(xié)調(diào)不力 部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致江鉆橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式 被調(diào)查員工中的54 會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時向自己的上級反映 橫向協(xié)調(diào) 部門間壁壘深 信息流通差 資料來源 北大縱橫問卷分析 江鉆信息資源管理倡導(dǎo)模式 5R 將正確的信息 在正確的時間 以正確的方式 傳遞給正確的人 做出正確的決策 部門間橫向協(xié)調(diào)壁壘深研究所不了解市場部所掌握的市場最新動態(tài) 市場不知研發(fā)部的研究方向和進(jìn)程 只有5 的員工認(rèn)為可以非常順利地獲得其他部門的信息和資料 員工反映 橫向協(xié)調(diào) 缺乏真正意義的副總經(jīng)理 總經(jīng)辦 參股控股公司 人力資源部 財務(wù)部 投資發(fā)展部 市場部 研究開發(fā)部 制造部 信息資源部 綜合事務(wù)部 新材料事業(yè)部 技術(shù)委員會 監(jiān)事會 董事會 總經(jīng)理 股東大會 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 目的是為了鍛煉一級主管的綜合能力 因為每個副總擔(dān)任一個部長 不可能從全局角度考慮問題 違背初衷 橫向協(xié)調(diào) 委員會設(shè)置多 增加協(xié)調(diào)成本 技術(shù)委員會 生產(chǎn)安全委員會 勞動鑒定委員會 勞動爭議調(diào)整委員會 專利委員會 資金預(yù)算委員會 環(huán)保委員會 信息化工作組 設(shè)備委員會 委員會協(xié)調(diào)的弱點委員會協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)性不高 委員不擅于最優(yōu)決策的協(xié)調(diào)委員會協(xié)調(diào)有效性低 總經(jīng)理 主業(yè)務(wù)流程 獨立業(yè)務(wù)單位的管理 組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)管理體制 治理結(jié)構(gòu) 計劃控制體系 計劃分為戰(zhàn)略計劃 經(jīng)營計劃 作業(yè)計劃 經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃 作業(yè)計劃 關(guān)系企業(yè)全局的 為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo) 確立企業(yè)地位的籌劃 定義 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā) 規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細(xì)節(jié) 全局性的 涉及企業(yè)的內(nèi)外部 計劃期間長 通常為5年以上 通常為1年或5年以下 不超過1年 側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門 宏觀性 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計劃 使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能 作業(yè)部門任務(wù) 職責(zé) 涉及范圍 計劃時間 作用 江鉆沒有戰(zhàn)略計劃 實際操作的隨意性江鉆項目的尋找 行業(yè)的介入等由投資發(fā)展部下屬的投資處撒網(wǎng)選擇 發(fā)展方向的不確定性江鉆至今尚無確定的關(guān)系企業(yè)發(fā)展全局的總體目標(biāo) 未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃 一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司 在激烈競爭的市場中 將會是什么結(jié)局 經(jīng)營計劃必須明確界定責(zé)任中心 責(zé)任中心根據(jù)管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任 并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位 責(zé)任中心界定的意義 為完成一個或多個任務(wù)存在 投資中心是指既要發(fā)生成本又能取得收入 獲得利潤 還有權(quán)進(jìn)行投資的責(zé)任中心 它要對成本 利潤和投資收益負(fù)責(zé) 利潤中心是指公司內(nèi)部那些既要發(fā)生成本 又能取得收入 還能根據(jù)收入與成本計算利潤的責(zé)任中心 通常采用利潤預(yù)算進(jìn)行計劃和控制 費用中心只發(fā)生費用而不取得收入的責(zé)任中心 通常指企業(yè)的職能部門 成本中心只發(fā)生與核算成本而不取得收入的責(zé)任中心 通常指企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)制造部門 江鉆公司中的責(zé)任中心劃分 弊端一 模糊的定位 交叉的任務(wù) 使得從考核指標(biāo)的設(shè)計到考核的實施都很困難 弊端二 局部利潤的最大化并不能保證公司整體利益的最大化 有時甚至損害公司的利益 江鉆股份公司責(zé)任中心界定不明晰 江鉆股份具備的權(quán)責(zé)顯現(xiàn)江鉆不是投資中心 只是利潤中心 制造部承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)顯示其為成本中心 承擔(dān)的創(chuàng)收任務(wù)表明其為利潤中心 市場部的考核指標(biāo)揭示其兼擔(dān)收入中心和利潤中心的責(zé)任 基于歷史成本數(shù)據(jù)滾動和調(diào)整的預(yù)算方法精度較差 成長期 成熟期 初創(chuàng)期 衰退期 市場增長率 資本預(yù)算 銷售預(yù)測 成本控制 現(xiàn)金流量 牙輪 產(chǎn)品生命周期 現(xiàn)行預(yù)算是依賴歷史成本的調(diào)整 由于產(chǎn)品市場看好 銷量增長 實際成本呈下降趨勢 成本控制壓力不大 江鉆產(chǎn)品的毛利率非常高 內(nèi)部挖潛壓力不大 預(yù)算管理模式起點 計劃成本一經(jīng)確定就不再修改 成本 費用控制沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用 作業(yè)成本多年未變 責(zé)任成本管理 成本控制主要是低值易耗品消耗等的控制 勞動定額材料計劃成本材料消耗標(biāo)準(zhǔn)制造工藝標(biāo)準(zhǔn)工時 存在多年未變的現(xiàn)象 成本差異分析只是簡單的異常原因分析 對決策支持作用弱 費用等責(zé)任指標(biāo)權(quán)限向上集中程度高 費用等責(zé)任指標(biāo)的確定 是一種增量預(yù)算 轉(zhuǎn)移價格制訂不合理 以計劃成本為內(nèi)部結(jié)算價 計劃成本少變動 不利于衡量各單位的內(nèi)部盈虧 不利于考核單位的業(yè)績 對生產(chǎn)沒有激勵作用 內(nèi)部結(jié)算價格 主業(yè)務(wù)流程 計劃控制體系 組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)管理體制 治理結(jié)構(gòu) 獨立業(yè)務(wù)單位的管理 事業(yè)部與子公司是通常的兩種獨立業(yè)務(wù)單位的管理模式 事業(yè)部 子公司 概念 形式 管理關(guān)系 法律 戰(zhàn)略 獨立法人 不一定是獨立的法人 利潤中心 利潤中心 成本中心 收入中心 事業(yè)部與子公司是互有交叉兩種不同的概念 并不是統(tǒng)一層面上的兩種類型 新材料事業(yè)部不是真正的 事業(yè)部 新材料事業(yè)部 經(jīng)營處 管理處 新材料研究所 粉末冶金廠 金剛石制品廠 責(zé)任和義務(wù)必須優(yōu)先執(zhí)行公司下達(dá)的年度任務(wù) 生產(chǎn)產(chǎn)品價格由公司事先規(guī)定 銷售上內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移為主 對外創(chuàng)收為輔 對外創(chuàng)收產(chǎn)品公司限定最低限價 沒有獨立的人事權(quán)沒有獨立的財務(wù)權(quán)采購權(quán)不充分 業(yè)務(wù)協(xié)同不暢 資源浪費 上海與潛江分別獨立運作 以利潤指標(biāo)考核上海 上海江鉆作為一個具有業(yè)務(wù)協(xié)同意義的單位 不應(yīng)作為利潤中心管理和考核 一致的市場資源 類似的生產(chǎn)加工管理模式 上海江鉆與潛江江鉆資源類似 實際操作模式 產(chǎn)生問題 對獨立業(yè)務(wù)單位的管理通過財務(wù)控制與人事控制兩種方式進(jìn)行 集團(tuán)向子公司委派董事 加強外派董事管理每3個月一次簡要書面報告 每半年一次書面詳細(xì)報告 每年一次書面述職報告 企業(yè)出現(xiàn)特別重大問題 危及到企業(yè)生存發(fā)展和本公司權(quán)益時 及時向公司做特別匯報和請示 加強對子公司干部管理集團(tuán)董事局執(zhí)行委員會提名子公司總經(jīng)理 向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)審核公司的重要財務(wù)報表和報告 參與擬訂公司的年度決算方案 預(yù)算方案 參與擬訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案 審核投資項目的財務(wù)可行性 子公司財務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)財務(wù)中心進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)定期向集團(tuán)財務(wù)中心和董事會財務(wù)委員會提交書面財務(wù)報告和財務(wù)執(zhí)行情況匯報 建立報告制度 對子公司資產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行嚴(yán)格控制提供公司資本增加 減少報告 設(shè)立子公司或向其他公司投資報告 新投資計劃報告 公司章程變更報告 重大合同簽定報告 對各種財務(wù)決策特別是投資決策的程序和權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定 對獨立業(yè)務(wù)單位的管理把握戰(zhàn)略計劃 預(yù)算 業(yè)績評估 激勵性獎金四個要素 戰(zhàn)略計劃 公司將采取的行動方案及這一方案在接下來的一些年度內(nèi)所需分配的資源的數(shù)量 揭示執(zhí)行公司戰(zhàn)略時對未來幾年公司能力的意義 年度業(yè)務(wù)控制 預(yù)測收入及支出 包括各子公司 各工廠 各分公司以及總部證券投資部 為戰(zhàn)略計劃做準(zhǔn)備 協(xié)調(diào) 明確責(zé)任 業(yè)績評估的基礎(chǔ) 綜合財務(wù)與非財務(wù)信息 在戰(zhàn)略計劃和年度預(yù)算的基礎(chǔ)上 評價各子公司及其總經(jīng)理的業(yè)績 在集團(tuán)范圍內(nèi)合理分配資源 及早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題 正確評價管理人員的業(yè)績 作為