管理學概論之計劃與決策(ppt 72頁).ppt

1 管理學概論3計劃與決策 2 3 1計劃的原理 3 1 1計劃概述雙重語義 名詞 計劃 對未來活動所作的事前安排 預測和應變處理 動詞 計劃 為未來 下一個月 下一年 設立目標 確定達到這些目標的詳細步驟 包括日程安排和指導方針 并進行相應的資源配量的過程 3 4 3 1計劃的原理 3 1 1計劃概述計劃與組織計劃是組織工作的基礎和依據 計劃與領導領導者通過計劃來指導 激勵組織成員計劃與控制計劃是控制的依據 控制是計劃實施的保障計劃與決策 5 3 1計劃的原理 計劃與決策 一個爭議中的學術問題 過程學派 法約爾 亨利 西斯克 工業(yè)管理與組織 哈羅德 孔茨 計劃更寬泛 計劃包括環(huán)境分析 目標確定 方案選擇等過程 決策是這一過程中某一階段的工作 方案選擇階段 決策學派 西蒙決策是管理的核心 貫穿與整個管理過程 不僅包括計劃 還包括管理本身 計劃僅是決策過程中的一個階段 6 計劃與決策 計劃與決策相互聯系有相互區(qū)別 在實際工作中不可分割交織在一起 決策是對活動目的的方向 內容 方式的選擇 計劃是對組織成員一定時期內的行動任務的具體安排 決策是計劃的前提 計劃是決策的邏輯延續(xù) 7 3 1計劃的原理 3 1 2計劃的作用 1 為管理活動的開展提供依據 組織分工的依據 資源籌集的依據 控制的依據 2 掌握主動 降低風險的手段 3 強化執(zhí)行 提高績效的方法反對計劃 1 計劃趕不上變化 2 計劃無效率 3 計劃缺乏靈活性 8 3 1計劃的原理 3 1 3計劃的類型 9 3 1計劃的原理 3 1 3計劃的類型 1 長期計劃 中期計劃 短期計劃5年以上 1 5年 1年或以下 2 戰(zhàn)略計劃 高層 全局性 長期性 抽象性經營計劃 一個經營單位的計劃 既定目標的任務分解 分工與協(xié)作作業(yè)計劃 基層 具體要強化上一層計劃對下一層計劃的指導及具體實施 3 戰(zhàn)略性計劃 總體目標和戰(zhàn)略方案戰(zhàn)術性計劃 具體 10 3 1計劃的原理 3 1 3計劃的類型 4 程序性計劃 已形成既定模式非程序性計劃 非程序化決策 5 創(chuàng)業(yè)計劃 創(chuàng)立之前 吸引投資生存計劃 維持正常運營發(fā)展計劃 做強做大 6 多層次計劃體系 P102 7 名目繁多的計劃 摩托羅拉的績效計劃星巴克的人力資源計劃GE的接班人計劃新加坡的 居者有其屋 計劃 11 孔茨和韋里克的 計劃的層次體系 12 3 1計劃的原理 3 1 4計劃的過程 1 計劃準備收集資料 監(jiān)測環(huán)境 計劃的基本前提條件 2 計劃制定確定目標 合理分解編制總體行動計劃 派生計劃及預算進行多方案選優(yōu)計劃間的平衡 13 3 1計劃的原理 3 1 4計劃的過程 3 計劃實施計劃傳達任務分解 類比法 自上而下法 自下而上法形成承諾貫徹執(zhí)行 4 計劃實施監(jiān)督 控制 檢驗及修正 14 計劃的編制過程 收集資料檢測環(huán)境 計劃制定 計劃實施 計劃反饋 計劃間的平衡 確定目標 派生計劃 預算 選擇多方案選優(yōu) 計劃間的平衡 計劃準備 15 3 2戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略性計劃 3 2 1戰(zhàn)略管理 1 戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是組織制定和實施戰(zhàn)略的一組管理決策和行動其核心問題是使組織的自身條件和環(huán)境相適應 以實現長期和可持續(xù)的生存與發(fā)展期望的戰(zhàn)略 現實的戰(zhàn)略 意外戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略管理的重要性 3 戰(zhàn)略管理過程 16 3 戰(zhàn)略管理過程 SWOT案例 17 3 2戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略性計劃 3 2 1戰(zhàn)略管理 4 戰(zhàn)略的類型公司層戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略 直接擴張 麥當勞 縱向一體化 直接供應或分銷 橫向一體化 合并 多元化發(fā)展 不同業(yè)務 不同產業(yè) 扭轉型戰(zhàn)略多種經營戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略 18 3 2戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略性計劃 3 2 1戰(zhàn)略管理 4 戰(zhàn)略的類型事業(yè)層戰(zhàn)略 邁克爾 波特 成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 別具一格的戰(zhàn)略差異化指的是超出競爭對手的部分 體現在質量 服務 渠道或者滿足消費者需求的速度等方面 差異化最終來源于技術實力的高低 重點性戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略公司必須明確選擇 但三者不可同時采用 19 3 2戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略性計劃 3 2 1戰(zhàn)略管理 4 戰(zhàn)略的類型事業(yè)層戰(zhàn)略 邁克爾 波特 波特的五力模型 20 3 2戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略性計劃 3 2 1戰(zhàn)略管理 4 戰(zhàn)略的類型波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關系 21 3 2戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略性計劃 3 2 1戰(zhàn)略管理 4 戰(zhàn)略的類型職能層戰(zhàn)略 各職能部門對事業(yè)層戰(zhàn)略的支持成本領先戰(zhàn)略 成本控制差異化戰(zhàn)略 創(chuàng)新產品 獨特的營銷 超值的服務 22 3 2戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略性計劃 3 2 2戰(zhàn)略性計劃是指組織設想未來 并為實現該未來前景而制定必要的程序和行動方案的過程 不同于遠景計劃 三個問題 往哪里走 環(huán)境怎么樣 如何實現目標 23 3 2戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略性計劃 3 2 2戰(zhàn)略性計劃 1 戰(zhàn)略性計劃的作用根本原因 建立組織的戰(zhàn)略管理能力 2 戰(zhàn)略性計劃的制定步驟計劃準備工作 心理與資源 編制使命宣言 組織怎樣滿足顧客的需求 可以清晰也可以明確確定戰(zhàn)略性商務模式 LOB CSI 戰(zhàn)略性目標 文化氛圍SWOT分析 24 3 2戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略性計劃 3 2 2戰(zhàn)略性計劃 2 戰(zhàn)略性計劃的制定步驟差距分析 SWOT分析結果與戰(zhàn)略性商務模式理想狀態(tài)之間的差距 消除差距 調整組織本身 調整戰(zhàn)略性商務模式行動計劃整合 計劃銜接與資源分配 計劃的貫徹執(zhí)行 25 3 3 1決策及決策制定過程 決策活動可以被簡單地定義為在兩個或者更多的方案中做出選擇 路易斯 古德曼和范特的觀點 決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程 3 3決策 26 3 3 1決策及決策制定過程 2 決策的類型戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策戰(zhàn)略決策的內容是調整組織的活動方向 面對的是組織整體在未來較長一段時期內的活動戰(zhàn)術決策的內容是調整在既定方向和內容下的活動方式 需要解決的是組織的具體部門在未來各個較短時間內的行動方案 程序性決策與非程序性決策程序性決策是按預先規(guī)定的程序 處理方法和標準來解決管理中經常重復出現的問題 非程序性決策是為解決不經常出現的 非例行的新問題所進行的決策 27 3 3 1決策及決策制定過程 2 決策的類型個體決策與群體決策個體決策即決策者是單個人 優(yōu)點是其責任者非常明確 可以非常節(jié)約時間而具有果斷性 因此相對來講決策成本也是較低的 負面影響是 由于最高管理者的知識局限和武斷 導致決策的倉促做出或者錯誤做出 而決策失誤的后果則必須由整個組織來承擔 因此是極不負責任的 此外 由于決策過程沒有得到組織成員的參與 在具體實施時可能導致實施效果欠佳 最后 由于管理者在組織中的職位如不具有長期性 則很難保證決策在組織中的一貫性或連續(xù)性 群體決策是指決策者是幾個人 一群人甚至擴大到整個組織的所有成員 群體通常會比單獨個體做出更高質量的決策 往往意味著很高的決策成本以及決策效率的低下 28 3 3 1決策及決策制定過程 2 決策的類型確定型決策 風險型決策和不確定型決策確定型決策是指 決策面對的是有確定性結果的自然狀態(tài) 即明確這一決策下的備選方案有多少 每一方案都只有一種確定無疑的結果 風險型決策是指 方案實施可能會出現幾種不同的自然狀態(tài) 每種自然狀態(tài)下的后果即效益是可以確定的 但不可確定的是最終將出現哪一種情況 不確定型決策是指 對方案實施可能會出現的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能做出預計 在這種決策中 最不確定的情況是連方案實施可能產生的后果都無法估計 這樣的決策非常難以決定 29 3 3 2決策的理論 1 完全理性決策完全理性決策是最古典的決策理論 基于 經濟人 的 完全理性 假設 決策者追求在特定條件下的價值最大化 主要內容 完全信息 充分了解備選方案 自上而下的組織體系 經濟利益最大化完全理性決策的假設條件在現實中很難具備 因此也就無法實際地指導現實世界的決策活動 只能作為理論研究的一種極端理想狀況 30 3 3 2決策的理論 2 有限理性決策西蒙教授在其著作 管理行為 一書中首次提出 有限理性 標準和 滿意度 原則 從而建立了 有限理性決策 這一理論揭示了影響決策的非經濟因素 主要是人的行為心理方面的特點 有限理性決策更接近于現實狀況 決策者很難了解與決策相關的全部信息 即使對于收集到的有限信息 決策者的利用能力也是有限的 這種雙重有限性決定了決策者只能制定有限數量的行動方案 人們對未來的認識能力和影響能力是有限度的 各種方案的實施結果是不確定的 31 3 3 2決策的理論 3 適應性決策適應性決策強調根據組織內外的環(huán)境變化及時對決策進行適當的調整和補充 逐漸地接近組織的目標 這種決策方式在組織遇到新問題 或者是對于問題的判斷還不明確 或者是環(huán)境變化較大時采用比較有效 其中的一種 漸進主義決策 在我國運用的比較廣泛 就是摸著石頭過河 還有一種 混合掃描決策 最早在醫(yī)學上使用組織在決策過程中 如果發(fā)生出現了問題但尚未明確原因而無法對癥下藥時就可以遵循類似的規(guī)則 32 3 3 2決策的理論 4 直覺決策直覺決策是決策的最高境界 它是一種潛意識的決策過程 直覺可以幫助決策者改進決策 或者實現在很短時間內的決策 現代的研究表明 當人們使用直覺的時候 其實是在使用人們無法準確表達的模式和規(guī)則 這種模式和規(guī)則基于決策者的經驗 專業(yè)知識及交叉索引 以及人們的思維方式 關于直覺決策的模式已經被管理者認知并運用到管理實踐中 當然 管理的復雜性決定了在制定決策時必須根據實際情況選擇適當的決策模式 直覺決策與理性決策的恰當結合 可以彌補直覺決策不夠精確 容易形成主觀臆斷以及理性決策過于耗時費力等缺陷 從而實現更科學的決策 33 3 3 3決策的過程 34 3 3 4決策的方法 1 面向顧客對象選擇的80 20法則和長尾理論80 20法則 1897年 意大利經濟學家維爾弗雷德 帕雷托在研究社會財富分配時 從多個國家的收入統(tǒng)計資料中分析得出 占人口比重20 的少數人占據了總收入的80 而80 的人口則只占有20 的收入 這種分布的不平等現象就被稱作80 20法則 或者稱帕雷托法則 80 20法則的核心思想是 重要的少數和次要的多數 這樣的比例總是接近80 與20 只要抓住關鍵的核心客戶 采取針對這些客戶的特殊策略 就能為公司創(chuàng)造超額的價值 80 20法則不僅僅適用于對顧客對象的選擇 在庫存管理 采購管理 人事管理 質量管理 成本管理等管理領域同樣適用 35 3 3 4決策的方法 1 面向顧客對象選擇的80 20法則和長尾理論所謂長尾理論 是從統(tǒng)計學中一個形狀類似 恐龍長尾 的分布特征的口語化表述演化而來 長尾理論的基本原理是 只要存儲和流通的渠道足夠大 需求不旺或銷量不佳的產品所共同占據的市場份額可以和那些少數熱銷產品所占據的市場份額相匹敵甚至更大 長尾理論告訴我們 商業(yè)和文化的未來不在熱門產品 不在傳統(tǒng)需求曲線的頭部 而在于過去被視為 失敗者 的那些產品 也就是需求曲線中那條無窮長的尾巴 互聯網以及與其相關的無窮選擇正在改變我們的世界 36 3 3 4決策的方法 1 面向顧客對象選擇的80 20法則和長尾理論從上述示意圖中可以看出 與80 20法則不同的是 長尾理論中 尾巴 的作用是不能忽視的 經營者不應該只關注頭部的作用 長尾理論已經成為一種新型的經濟模式 被成功應用于網絡經濟領域 舉例來說 Google就有效地利用了長尾策略 長尾理論的來臨 將改變企業(yè)營銷與生產的思維 同時 長尾理論不只影響企業(yè)的戰(zhàn)略 也將左右人們的品位與價值判斷 37 3 3 4決策的方法 2 面向業(yè)務領域選擇的波士頓矩陣分析法金牛 奶牛 低增長 高市場份額明星 高增長 高市場份額幼童 問題 高增長 低市場份額瘦狗 低增長 低市場份額 38 明星 金牛 瘦狗 幼童 轉變 放棄 清算 高相對競爭地位低 高 低 業(yè)務增長率 比較理想的經營業(yè)務組合情況應該是 企業(yè)有較多的 明星 類和 金牛 類業(yè)務 同時有一定數量的 幼童 類業(yè)務 這樣企業(yè)在當前和未來都可以取得比較好的現金流量平衡 不然的話 如果產生現金的業(yè)務少 而需要投資的業(yè)務過多 企業(yè)發(fā)展就陷入現金不足的陷井中 或者相反 企業(yè)目前并不擁有需要重點投入資金予以發(fā)展的前景業(yè)務 則企業(yè)就面臨發(fā)展?jié)摿Σ蛔愕膽?zhàn)略性問題 39 3 3 4決策的方法 3 面向不同決策條件的方案評價方法確定型評價方法 在比較和選擇活動方案時 如果未來情況只有一種并為管理者所知 則須采取確定型決策方法線性規(guī)劃法在線性等式或不等式的約束條件下 求解線性目標函數的極值盈虧平衡分析法求出企業(yè)的盈虧平衡點 以此為基準進行決策 40 3 3 4決策的方法 3 面向不同決策條件的方案評價方法風險型評價方法 決策樹法 用樹狀圖來描述各種方案在不同情況下的收益 并根據不同情況發(fā)生的概率計算每種方案的期望收益 以此作出決策的方法 不確定型評價方法 小中取大法 悲觀決策法 大中取大法 樂觀決策法 最小最大后悔值法 后悔法 41 3 4計劃的工具 3 4 1調查與預測 1 市場調查間接調查法是指利用組織內部和外部現有的各種信息 情報資料 對調查內容進行研究的一種調查方法 優(yōu)點 缺點直接調查法又稱實地調查法 如果組織面臨的問題具有獨特性和復雜性 無法通過間接調查獲得足夠的信息與資料 這種情況下就需要借助于直接調查法以獲取解決組織問題的更準確 更現實以及更全面的一手信息和資料 分為 調查法 觀察法與實驗法 42 2 預測 專家評估法 德爾菲預測法 蘭德公司提出步驟 1 設法取得有關專家的合作2 把要解決的問題分別告訴專家們 請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現新技術突破所需德時間作出估計3 在此基礎上 管理者收集并綜合反映專家們的意見 再把綜合意見反饋給各位專家 4 讓他們再次進行分析并發(fā)表意見 如此反復多次 最終形成代表專家組意見的方案 3 4 1調查與預測 43 2 預測 專家評估法 德爾菲預測法運用該技術的關鍵 1 選擇好專家 這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質2 決定適當的專家人數 一般10 50人較好3 擬定好意見征詢表 3 4 1調查與預測 44 2 預測 頭腦風暴法方法 將對解決某一問題有興趣的人集合在一起 在完全不受約束的條件下 敞開思路 暢所欲言 創(chuàng)始人 英國心理學家 奧斯本 4項原則 1 對別人的建議不作任何評價 將相互討論限制在最低限度內2 建議越多越好 在此階段 參與者不要考慮自己建議的質量 想到什么就應該所什么3 鼓勵每個人獨立思考 廣開思路 想法越新穎越好4 可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力時間1 2小時 參加者5 6人為宜 3 4 1調查與預測 45 3 4 2計劃的實施 1 滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法 這種方法根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況定期修訂未來的計劃 并逐期向前推移 使短期計劃 中期計劃有機地結合起來 2 橫道圖也稱甘特圖 是美國人甘特在20世紀20年代率先提出的 用橫條線代表各項作業(yè)任務計劃所用的時間 以及各項任務之間的銜接關系 3 網絡分析技術 46 3 4 2計劃的實施 4 目標管理 首先由企業(yè)制定出一定時期內期望達到的總目標 然后確定各自的分目標 最后形成以企業(yè)總目標為中心 上下左右緊密銜接和協(xié)調一致的目標體系 在目標執(zhí)行過程中實行逐級充分授權 使執(zhí)行者能夠自行地確定實現目標的方法 手段 達到有責又有權的自主 自我管理 將員工的自檢和互檢與上級的成果檢查相結合 實行基于工作成果評價的管理控制 47 3 4 2計劃的實施 5 項目管理項目是在一段時間內為完成某一獨特的產品或提供獨特的服務所進行努力的過程 項目管理主要包括成本管理 質量管理 時間管理 范圍管理 人力資源管理 溝通管理 風險管理 采購管理和整體管理九大管理范疇 每一項管理都可依據5個過程展開 即啟動 計劃 執(zhí)行 控制 收尾 這些過程要受到時間 人力 資源 成本 質量的限制 一個項目的成功與否取決于項目進行的目標設定與計劃 以及在項目過程中 如何對項目的進度 資源分配 成本預算等進行有效的管理 支配和控制 48 3 4 3企業(yè)資源計劃 ERP 1 ERP演變追溯ERP的形成發(fā)展大致經歷了5個階段 20世紀40年代的庫存控制訂貨點法20世紀60年代的開環(huán)MRP20世紀70年代的閉環(huán)MRP20世紀80年代的MRP 20世紀90年代的ERP 49 3 4 3企業(yè)資源計劃 ERP 1 ERP演變20世紀90年代的ERP 50 3 4 3企業(yè)資源計劃 ERP 2 ERP與BPR企業(yè)對業(yè)務流程的根本性的重新思考和徹底的再設計 從而獲得在成本 質量 服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善業(yè)務流程是企業(yè)生產經營過程中一組連續(xù) 相互關聯的活動 BPR的核心就是要連續(xù)不斷的對企業(yè)原有的業(yè)務流程進行根本性的思考和徹底的 漸進式 重組 以全面提升基于時間 質量 成本和服務的企業(yè)競爭力 然而 業(yè)務流程不是憑空設計重組 孤立存在的 它遵循企業(yè)的戰(zhàn)略目標 業(yè)務模式和生產經營活動的客觀規(guī)律 也就是說 一個企業(yè)的業(yè)務流程是否合理 高效 將取決于這個企業(yè)的業(yè)務模式 即供應鏈 協(xié)同商務 市場營銷 產品研發(fā) 產品制造 財務成本 物流配送 售后服務和組織結構等業(yè)務模式的科學性 合理性和有效性 51 謝謝大家 52 外部機遇和威脅分析 戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略選擇關鍵 1 外部一般環(huán)境政治環(huán)境 社會制度 政府的方針 政策 法律等社會環(huán)境 宗教 風俗 價值觀等經濟環(huán)境 經濟制度 經濟發(fā)展水平等技術環(huán)境 科技發(fā)展水平 國家對科技的扶持力度 專利發(fā)展水平等自然環(huán)境 氣象條件 水文地質條件等 53 2 行業(yè)環(huán)境行業(yè)競爭結構分析 驅動行業(yè)競爭的五種力量 競爭對手基本情況 規(guī)模 資金 技術 市場 戰(zhàn)略 主要競爭對手及其發(fā)展動向研究 哪些替代品 威脅 替代品廠商的競爭實力 買方總需求 買方獲利能力 買方購買轉移成本 是否采取后向一體化戰(zhàn)略 供應質量 價格 轉移成本 前向一體化戰(zhàn)略 行業(yè)的規(guī)模經濟效應 產品差別化難度 在位優(yōu)勢 渠道 技術 原料等 54 3 企業(yè)自身資源要素 流動資金 人員素質 人員結構 設備技術水平 銷售渠道等 管理要素 組織結構協(xié)調與適應變化狀況 管理人員的領導力 組織的凝聚力等 能力因素 資信程度 供應渠道 產品質量 市場占有率 資金利用率 科研開發(fā)人員和研發(fā)實力等 返回 55 SWOT分析法 方法簡介 在分析時 管理人員對組織的優(yōu)勢 Strengths 和劣勢 weaknesses 環(huán)境中的機會 opportunities 和威脅 threats 進行分析與確定 步驟 第一步就是明確公司的優(yōu)勢與劣勢 第二步就是對公司所處環(huán)境中的當前或將來可能出現的機會或威脅進行全面分析 公司所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢 機會和威脅都已確定后 管理人員就可以開始計劃的工作過程 制定實現公司使命和目標的戰(zhàn)略 56 SWOT分析表 57 當企業(yè)具有良好的外部機會 同時 企業(yè)具有較強的內部實力時 可以采取增長型戰(zhàn)略來充分掌握環(huán)境提供的發(fā)展良機 SO 當企業(yè)面臨良好的外部機會 但受到內部劣勢的限制時 可采取扭轉型戰(zhàn)略 設法清除內部不利的條件 以便盡快形成利用環(huán)境機會的能力 WO 當企業(yè)所面臨的外部環(huán)境存在威脅 但企業(yè)卻具有較強的內部實力時 宜采用多種經營戰(zhàn)略 一方面使自己的優(yōu)勢得到更充分利用 另一方面也使用經營的風險得以分散 ST 當企業(yè)所面臨的外部環(huán)境存在威脅 而企業(yè)內部實力也處于劣勢時 可以采用防御型戰(zhàn)略 設法避開威脅和消除劣勢 WT 基于SWOT分析的戰(zhàn)略計劃類型選擇 58 基于SWOT分析的戰(zhàn)略計劃類型選擇 環(huán)境的機會 O 扭轉型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略 內部的劣勢 W 內部的優(yōu)勢 S 防御型戰(zhàn)略多種經營戰(zhàn)略環(huán)境的威脅 T 返回 59 SWOT案例 用SWOT分析法分析國內一個培訓機構S 強項 優(yōu)勢 外部 在國內外有一定的知名度 是層次較高的培訓機構之一 具有幾項培訓的資格 內部 有一部分素質較好 積極肯干的員工 有一批國外贈送的設備 交通工具 計算機 教學設備等 這些設備質量較好 受訓人員層次較高 有政府官員 也有企業(yè)管理者 60 SWOT案例 W 弱項 劣勢 外部 顧客面較窄 僅限于政府官員和部分企業(yè)領導 在一些培訓班的組織上受制約較多 沒有形成自己的網絡 信息反饋少 沒有在外面叫得響的 具有自己特色的產品 對外宣傳力度不夠 對外聯絡不夠廣泛 主動 內部 少部分人員自身素質不高 達不到現代培訓的要求 缺少自己的師資力量 沒有能夠承擔高層次講課的教師 單位的福利差些 人員的數量和工作所需相比多了些 另外 行政后勤人員多于培訓人員 大鍋飯的意識較濃 管理還不夠完善 以上兩項是單位的內部環(huán)境和情況 61 SWOT案例 O 機會 機遇 外部 國內外有不少單位希望同該培訓機構建立友好關系 進行資助并建立合作項目 國內的高層次培訓需求量大 培訓市場大 有不少單位希望接受高級管理強化培訓 并到國外進行實地考察 研究 內部 已有許多待開發(fā)的項目 包括和國外的合作項目 有能夠開拓創(chuàng)新的人 有能力執(zhí)行國內 外的項目 還可以進行多方位的開發(fā) 如出教材 拍電視片 建立聯合網絡 有可開發(fā)的大市場 也可以創(chuàng)造出較好的產品 62 SWOT案例 T 威脅 競爭對手 外部 國家又成立了一家類似的培訓機構 并給予較大的投入 如人員 資金等 許多省 市 自治區(qū)和各部 委相繼成立了自己的培訓機構 在本系統(tǒng)內進行行業(yè)管理培訓 這些機構都在擴大自己的市場 尋找自己的顧客 培訓課程的內容雷同或相似 內部 產品單一 質量和內容有待根據發(fā)展和現時需求而提高 自滿感較強 服務意識不到位 管理機制未進一步理順 少部分人員由于福利較差而不穩(wěn)定 工作量安排不合理 激勵機制和獎勵制度不健全 沒有自己的CI 企業(yè)文化 和中期 遠期目標 以上兩項是外部環(huán)境和情況 63 SWOT案例 分析從以上SWOT分析中可以看出 在目前的情況下 這個單位內部和外部情況從總體上來講還是基本可以的 但是如果不抓緊對發(fā)展的研究 分析 則很快就會滑向劣勢 因為它的優(yōu)勢是暫時的 隨著市場的發(fā)展和需求的變化 如果不迅速擴大自己的市場范圍 提高產品質量和服務意識 則勢必會遇到強勁的挑戰(zhàn) 如果不能適應 還會被淘汰 而制約著市場和產品的重要因素之一就是管理 這樣一來就給這個單位的管理層提出了一個刻不容緩的 需認真考慮的問題 怎樣針對主要問題加強管理 改變觀念 適應形勢 完善發(fā)展 64 SWOT案例 分析從以上SWOT分析中可以看出 在目前的情況下 這個單位內部和外部情況從總體上來講還是基本可以的 但是如果不抓緊對發(fā)展的研究 分析 則很快就會滑向劣勢 因為它的優(yōu)勢是暫時的 隨著市場的發(fā)展和需求的變化 如果不迅速擴大自己的市場范圍 提高產品質量和服務意識 則勢必會遇到強勁的挑戰(zhàn) 如果不能適應 還會被淘汰 而制約著市場和產品的重要因素之一就是管理 這樣一來就給這個單位的管理層提出了一個刻不容緩的 需認真考慮的問題 怎樣針對主要問題加強管理 改變觀念 適應形勢 完善發(fā)展 65 SWOT案例 從內部講 首先這個單位應充分利用自己目前的優(yōu)勢 如聲譽好 層次高 有資格認證等 其次 它應該抓緊時間 立即策劃自己的CI 企業(yè)文化 盡快提高自身素質 改變觀念 使單位和員工適應市場的變化和發(fā)展 用經濟的觀點和意識去考慮問題 分析問題 解決問題 同時 它應迅速建立一支高質量的師資隊伍 開始研究市場需求 并能講授市場上急需的課程 第三 加緊同外單位的聯系 利用召開反饋會 通氣會 研討會和其他手段 持續(xù) 穩(wěn)定地提高自己的知名度 這個單位的領導層應該通過SWOT反映出來的情況 清楚地意識到本單位在發(fā)展道路上所處的環(huán)境和可能遇到的威脅與挑戰(zhàn) 這些競爭會威脅到單位的哪些領域 危及到自己的哪些產品 顧客和市場 同時 還要認真分析 研究單位內部的具體問題