質(zhì)量管理案例分析題.doc

瑪麗的現(xiàn)狀瑪麗是一家航空公司的機(jī)票預(yù)定員。她的職責(zé)是接聽(tīng)電話、預(yù)售機(jī)票并為顧客解答疑問(wèn)。她的主管要求她對(duì)賓客彬彬有禮，不能粗暴對(duì)待顧客；而另一方面，主管還要求她每個(gè)小時(shí)接聽(tīng)25個(gè)電話，這樣有利于部門(mén)經(jīng)理爭(zhēng)取到足夠預(yù)算。瑪麗每天回家都頗感疲憊，因?yàn)樗挠?jì)算機(jī)傳輸速度極慢，有時(shí)甚至無(wú)法傳輸數(shù)據(jù)。她無(wú)法從計(jì)算機(jī)中得到及時(shí)的信息，因此她只好依賴于打印指南工作。討論問(wèn)題：1. 瑪麗的工作內(nèi)容是什么？她會(huì)對(duì)現(xiàn)有的工作狀態(tài)感到滿意嗎？為什么？2. 根據(jù)戴明的14條管理原則，對(duì)照上述狀況，寫(xiě)出簡(jiǎn)要的改進(jìn)計(jì)劃。預(yù)定座位真的有效嗎馬克、丹娜和他們的孩子與另一個(gè)家庭一起按照傳統(tǒng)習(xí)慣出席在市區(qū)一家大飯店的復(fù)活節(jié)午餐。今年和以往一樣，丹娜在復(fù)活節(jié)前三周就打電話預(yù)訂了座位，由于他們中有一半是小孩子，所以他們比預(yù)約的時(shí)間11：30提前了20分鐘到達(dá)，以便早些得到座位。然而當(dāng)他們到達(dá)時(shí)，女服務(wù)員說(shuō)他們沒(méi)有預(yù)定座位，并解釋說(shuō)客人們有時(shí)會(huì)遇到這種情況，她一會(huì)兒應(yīng)該能為他們找到一張桌子。馬克和丹娜非常擔(dān)心，并堅(jiān)持說(shuō)她們已經(jīng)預(yù)訂了座位，并希望能及時(shí)找到座位，女服務(wù)員告訴他們說(shuō)：“我相信你們預(yù)訂了座位，但在所有預(yù)定座位的都得到座位之前，我無(wú)法安排你們就座?！碑?dāng)馬克提出要見(jiàn)經(jīng)理時(shí)，女服務(wù)員回答說(shuō)“我就是經(jīng)理”。然后去處理別的事情了。這些人最后于11：45才得到座位。 第二天，馬科給這家酒店的經(jīng)理寫(xiě)了封信，向他講述了事情的全過(guò)程。馬克在當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)讀MBA，并且正在上一門(mén)關(guān)于全面質(zhì)量管理的課程，在課上他們剛剛學(xué)習(xí)了以顧客為關(guān)注點(diǎn)的問(wèn)題。馬克用這樣的話結(jié)束他的信：“我們?cè)谝患绎埖杲?jīng)理這樣的事情，我懷疑她的質(zhì)量真的是可信的嗎？”大約一周后他收到回信如下： 收到我們尊貴的客人的來(lái)信我們很高興，但是希望你在我們的飯店已經(jīng)感受到我們正在努力實(shí)現(xiàn)的服務(wù)水平。我們飯店的經(jīng)理收到您的信，并要求我作為全面質(zhì)量管理的領(lǐng)導(dǎo)恢復(fù)您的信。 經(jīng)過(guò)復(fù)查之后，我們沒(méi)有找到您的家庭再次預(yù)定座位的紀(jì)錄。我已經(jīng)將您的意見(jiàn)向相關(guān)的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)做了反映，以使其他人不會(huì)再遭遇跟您一樣的麻煩。 再次感謝您將您的想法告訴我們。我們堅(jiān)守的原則是“持續(xù)改進(jìn)”，通過(guò)您提出的這類反饋意見(jiàn)，我們能夠不斷改進(jìn)位客人提供的服務(wù)。討論問(wèn)題：1. 怎樣看待女服務(wù)員的做法？她應(yīng)該怎樣做？2. 你對(duì)馬克收到的回信有何感想？如果你是馬克，你怎樣用質(zhì)量管理的原則對(duì)全面質(zhì)量管理部門(mén)的回信進(jìn)行評(píng)價(jià)？3. 你認(rèn)為對(duì)飯店經(jīng)理有必要親自回答顧客的來(lái)信嗎？為什么？打印機(jī)壞了張先生是個(gè)忙人，經(jīng)常在外地出差，號(hào)稱“空中飛人”。由于經(jīng)常乘坐飛機(jī)，就辦一些航空公司的常旅客卡，可以累積里程。張先生的累積里程獎(jiǎng)勵(lì)多數(shù)用于升艙，今天也不例外。忙完工作，張先生馬上就趕往機(jī)場(chǎng)，他已經(jīng)準(zhǔn)備好了ZDF航空公司的里程獎(jiǎng)券，他相信，頭等艙總是有空位的。來(lái)到機(jī)場(chǎng)，張先生直奔ZDF航空公司機(jī)場(chǎng)售票處。沒(méi)走幾步，張先生突然發(fā)現(xiàn)有一個(gè)ZDF航空J(rèn)S股份有限公司的售票處。這下可以省力氣了，張先生心想。一問(wèn)，才知道省不了力氣，這里雖然也是ZDF航空公司的一個(gè)分支，但不辦理升艙手續(xù)。張先生只好繼續(xù)向前走，終于到了ZDF航空公司的售票處。問(wèn)了售票小姐，果然有戲。張先生把飛機(jī)票和里程獎(jiǎng)券遞進(jìn)窗戶，小姐不接，卻講了一句張先生難以聽(tīng)懂的話：“對(duì)不起，我們的打印機(jī)壞了，不能打印，所以出不了飛機(jī)票，今天你不能升艙?！?“那你們也不賣(mài)票了？”張先生問(wèn)?；卮鸶審埾壬泽@：“是的，今天我們不賣(mài)票?！薄澳悄銈兊某兄Z呢？”張先生接著問(wèn)。售票小姐無(wú)言以答。張先生急了：“如果你們不想辦法，我要投訴你們?！薄罢?qǐng)等一下，我請(qǐng)示一下領(lǐng)導(dǎo)?！逼渲杏幸晃皇燮毙〗愦蚱屏私┚帧！斑@事還用請(qǐng)示，委托邊上的其他單位或與辦理登機(jī)牌的柜臺(tái)聯(lián)系一下，不能解決問(wèn)題嗎？”“不能！”回答得真干脆！一個(gè)令張先生既高興又遺憾的消息來(lái)了：“可以辦理升艙，機(jī)票要等30分鐘才能拿到，由ZDF航空公司在機(jī)場(chǎng)附近的售票處打印出機(jī)票送來(lái)?！薄澳芊褡屇銈?cè)跈C(jī)場(chǎng)里面的JS公司售票處出票呢？”張先生抱著僥幸心理問(wèn)。“不能，雖然都是ZDF航空，但我們不是同一個(gè)公司?！睅追昼姾?，張先生從ZDF航空J(rèn)S股份有限公司售票處得到了同樣的答復(fù)。望著機(jī)場(chǎng)里一長(zhǎng)排航空公司的售票處，張先生顯得無(wú)可奈何。討論問(wèn)題：這是打印機(jī)的問(wèn)題嗎？質(zhì)量源于一種愿景CNC精密儀器制造公司成立于1982年，當(dāng)時(shí)只有3個(gè)人。如今，該公司已有員工約170人，制造精密金屬元件薄板，電子機(jī)械零件及定制產(chǎn)品，主要涉及辦公設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備等。1997年其年收入總計(jì)為950萬(wàn)元。該公司已將質(zhì)量改進(jìn)作為其最基本的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)5各主要業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)方面的長(zhǎng)期與短期目標(biāo)：顧客滿意、員工滿意、股東價(jià)值、運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)及供應(yīng)商伙伴關(guān)系。該公司的員工流動(dòng)率已經(jīng)明顯降低，從1989年的45降低到1996年和1997年的3，缺陷率也大幅下降，該公司甚至對(duì)定制產(chǎn)品提供了全面質(zhì)量保證。按時(shí)交貨業(yè)績(jī)從1992年的85增加到1997年的99%。資產(chǎn)利潤(rùn)率持續(xù)超過(guò)同行業(yè)平均水平。顧客滿意度也呈逐步上升趨勢(shì)。在1989年時(shí)，公司的領(lǐng)導(dǎo)制定了如下的愿景：在CNC成長(zhǎng)的過(guò)程中，我們每個(gè)人共同分擔(dān)責(zé)任，同步成長(zhǎng)，共同分享利益。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？質(zhì)量！質(zhì)量并非是公司內(nèi)部單一部門(mén)的質(zhì)量，而是全面質(zhì)量，它包含在我們說(shuō)的每一句話，做的每一件事之中。作為一個(gè)堅(jiān)不可摧的團(tuán)隊(duì)，我們每個(gè)人都朝著同一方向努力。顯然，我們會(huì)成為我們的顧客、行業(yè)以及社會(huì)所期望的領(lǐng)軍人物。討論問(wèn)題：結(jié)合上述案例談?wù)勅尜|(zhì)量管理是否只適合大型企業(yè)？顧客滿意管理在顧客滿意管理的實(shí)踐中，很多企業(yè)的“顧客第一”往往只是流于形式的宣傳口號(hào)，請(qǐng)結(jié)合以下兩個(gè)案例和你的學(xué)習(xí)體會(huì)，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)內(nèi)部顧客和外部顧客的認(rèn)識(shí)，并分析企業(yè)應(yīng)如何開(kāi)展有效的顧客滿意管理。 Case1:美國(guó)家庭倉(cāng)庫(kù)公司是一家以提供自己動(dòng)手改善家居為特色的連鎖店，其銷售產(chǎn)品種類有35000多種，與家居改善有關(guān)的產(chǎn)品應(yīng)有盡有，價(jià)格卻比當(dāng)?shù)匚褰鸬瓯阋?030。公司的主要目標(biāo)是與顧客建立起持久的關(guān)系，因?yàn)橐晃粷M意的顧客按“顧客購(gòu)物生命價(jià)值”來(lái)算，可值25000多美元（38美元每次30次每年22年）。 家庭倉(cāng)庫(kù)公司認(rèn)為關(guān)懷顧客始于關(guān)懷員工。為員工提供高薪、全面培訓(xùn)，把員工當(dāng)合伙人對(duì)待，所有專職職員至少有7的年度薪金以公司股票的形式發(fā)放，從而使家庭倉(cāng)庫(kù)公司職員在顧客服務(wù)業(yè)務(wù)中具有主人翁的感覺(jué)。每一位職員都穿一條鮮艷的桔黃色圍裙，上面寫(xiě)著：您好，我是，家庭倉(cāng)庫(kù)公司的股東，讓我來(lái)幫您吧！ 家庭倉(cāng)庫(kù)公司對(duì)員工從不采用高壓銷售。公司支付職員可靠的薪水，使他們能夠在顧客身上花費(fèi)必要的時(shí)間，而不必?fù)?dān)心銷售的事。公司鼓勵(lì)銷售人員與顧客建立長(zhǎng)期的關(guān)系，即不管花多少時(shí)間都要一次又一次地耐心解釋，直到解決顧客的問(wèn)題。幫助顧客少花錢(qián)，而不是慫恿顧客多花錢(qián)。 關(guān)懷顧客使家庭倉(cāng)庫(kù)成為當(dāng)今最成功的零售商之一，過(guò)去十年里銷售額以平均每年40的速率增加，這已造成許多問(wèn)題：通道阻塞、庫(kù)存不足、銷售人員太少、結(jié)賬要排隊(duì)等。盡管許多零售商很歡迎這類問(wèn)題，但是家庭倉(cāng)庫(kù)公司卻感到極大不安，因此他們迅速采取了補(bǔ)救行動(dòng)。因?yàn)樗麄冎溃撼掷m(xù)的成功取決于對(duì)顧客滿意的不懈追求。對(duì)待每一位顧客都應(yīng)該像對(duì)待自己的父母、兄弟和姐妹一樣。而你當(dāng)然不愿意讓你的母親排隊(duì)。 Case 2:雀巢公司是一位積極的產(chǎn)品革新者。它在亞洲地區(qū)聘用的首批食品技術(shù)專家便是當(dāng)?shù)鼐诩彝?、餐館烹飪的廚師，然后再將食品提高到大規(guī)模生產(chǎn)的水平。同時(shí)，公司對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行2至3年的培訓(xùn)，與其它雀巢機(jī)構(gòu)互相交流提高。 雀巢的產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便長(zhǎng)期不懈地致力于改進(jìn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量。例如，亞洲人開(kāi)始逐漸反感人造調(diào)料而傾向于天然調(diào)料，公司便不惜花費(fèi)研究預(yù)算的25%，開(kāi)發(fā)出一種可通過(guò)諸如發(fā)酵這樣的生物過(guò)程提取的肉類調(diào)料。沒(méi)有改變世界的機(jī)器邁克.維爾是印第安納州范比倫市Weaver爆米花公司的總經(jīng)理，他一直相信如果顧客對(duì)一份訂單不滿意的話，他唯一能做的就是將貨物收回?！叭绻櫩筒粷M意，銷售就無(wú)法完成?！惫镜膭?chuàng)始人，邁克的祖父瑞威恩德.艾E.維爾喜歡這樣說(shuō)。如果訂單是280 000磅的爆米花（想象一下），如果訂單來(lái)自東京，如果它的價(jià)值是70 000美元，又會(huì)怎么樣呢？1958年10月的一個(gè)午夜，當(dāng)維爾從夢(mèng)中醒來(lái)聽(tīng)到這個(gè)壞消息時(shí)，他對(duì)公司的出口部經(jīng)理帕特.威吉爾說(shuō)：“把貨物撤回來(lái)?！盨hintoa Koeki Kaisha公司因?yàn)榛祀s物超標(biāo)而退貨了，這件事對(duì)于維爾本人和他的公司來(lái)說(shuō)都是難以接受的。他們都認(rèn)為能打入日本市場(chǎng)表明公司有能力將爆米花銷售給任何人和任何地區(qū)。面對(duì)這樣的情況，公司如何重新挽回它的質(zhì)量聲譽(yù)呢？幾個(gè)月后，卡車將價(jià)值100萬(wàn)美元的高速光學(xué)掃描儀拉入了維爾工廠。這種新機(jī)器將對(duì)經(jīng)過(guò)它電子眼的所有物品進(jìn)行嚴(yán)格的檢查，任何容易混入爆米花中的雜草種子、臟泥塊和黃豆都將被篩入垃圾堆。再見(jiàn)了，商品中的雜物。再見(jiàn)了，氣憤的顧客。質(zhì)量，你好！然而，持續(xù)改進(jìn)在大的突發(fā)事件中很少發(fā)生，也很少有只靠購(gòu)進(jìn)新技術(shù)就能完成的。這些事在維爾安裝了新設(shè)備之后成年累月學(xué)到的質(zhì)量課程。盡管這種設(shè)備不能解決維爾的質(zhì)量問(wèn)題，但是它確實(shí)使人們更加相信他們了。事實(shí)上，問(wèn)題產(chǎn)生在經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，包括未加工的材料、加工方法和員工。 在一次質(zhì)量會(huì)議上，事情發(fā)展到了極點(diǎn)，來(lái)自操作部門(mén)的瑪?shù)?豪指出，只有維爾公司不按規(guī)則（例如濕度方面）接受爆米花，那么討論質(zhì)量的人們都是在瞎扯。豪意識(shí)到如果購(gòu)進(jìn)的未加工材料不好的話，輸出的產(chǎn)成品也不可能好，他認(rèn)為時(shí)至今日，所有努力均付諸東流了。這件事情極大地改變了維爾的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。邁克.維爾開(kāi)始大規(guī)模地提高廠內(nèi)員工的質(zhì)量責(zé)任意識(shí)，辭掉了工廠的管理者，由車間選出的7個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)取代他們的位置。員工開(kāi)始參與聘用員工的過(guò)程，甚至包括聘用經(jīng)理?，F(xiàn)在，大家對(duì)于質(zhì)量的重要性很敏感。員工們作了數(shù)百個(gè)小的變革，使質(zhì)量得到了不斷地提高。經(jīng)驗(yàn)是什么呢？用邁克.維爾的話說(shuō)：“機(jī)器擺在那里，每個(gè)人開(kāi)始意識(shí)到要采取比機(jī)器更多的辦法。沒(méi)有什么比這些人對(duì)玉米的質(zhì)量產(chǎn)生的影響更大了?！贝送?，邁克的祖父會(huì)加一句：“阿門(mén)”。討論問(wèn)題：1. 你會(huì)像邁克.維爾一樣做出從日本撤回爆米花的決定嗎？為什么？2. 光學(xué)掃描儀引出了一個(gè)好的辦法嗎？3. 作為一個(gè)家族組織，邁克.維爾在考慮質(zhì)量時(shí)會(huì)有什么不同嗎？股份制公司會(huì)有相同的態(tài)度嗎？4. 公司不得不采取變革措施提高爆米花質(zhì)量的要素是什么？5. 控制質(zhì)量能在員工不用作任何改變的情況下完全自動(dòng)化嗎？鋼材事件20世紀(jì)80年代，ABC公司進(jìn)口一批特種鋼材，已按合同支付了30%的預(yù)付款，300多萬(wàn)美元。但是，在貨到驗(yàn)收時(shí)發(fā)現(xiàn)超差了0.1個(gè)單位，根據(jù)合同的規(guī)定，予以拒收。這下問(wèn)題大了。供貨商為加工和運(yùn)送這批鋼材，貸款300多萬(wàn)美元?，F(xiàn)在，本來(lái)可以收回的70%余款收不到了，不僅還不了貸款，而且還要退還原來(lái)已收的貨款以及冒著索賠的風(fēng)險(xiǎn)；不合格的鋼材在碼頭的保稅倉(cāng)庫(kù)里，如果不及時(shí)處理掉，還要增加更多的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用；把鋼材運(yùn)回來(lái)更不可能，供貨商已無(wú)力再承擔(dān)運(yùn)輸費(fèi)用。供貨商的最后不得不選擇向該國(guó)政府提出破產(chǎn)保護(hù)的申請(qǐng)，并決策馬上將鋼材就地拍賣(mài)。對(duì)于ABC公司而言，其實(shí)也有嚴(yán)重問(wèn)題。ABC公司等著這批鋼材加工，以完成其供貨合同?，F(xiàn)在，ABC也面臨其顧客的索賠和合同信譽(yù)問(wèn)題。如果ABC公司要向供貨商提出索賠，不僅已沒(méi)有指望得到賠款，就連討回預(yù)付款都很難了。而且，ABC公司已知道，要在短時(shí)間里從其他途徑獲得同樣的特種鋼材的可能性也已沒(méi)有。怎么辦？ABC公司的管理層下令研究使用超差0.1的不合格鋼材的可能性。經(jīng)過(guò)連夜緊張的研究和論證，只要增加投入100萬(wàn)元人民幣的精加工費(fèi)，那批不合格的鋼材仍然可以得到充分的使用，并保證生產(chǎn)的正常運(yùn)行和滿足顧客的要求，所以決定去競(jìng)拍這批鋼材。由于這批進(jìn)口的特種鋼材用途比較狹窄，幾乎沒(méi)有競(jìng)拍對(duì)手，ABC公司以250萬(wàn)美元拍得這批特種鋼材，并達(dá)成互諒協(xié)議，ABC公司不用再付貨款即可得到這批鋼材，同時(shí)承諾放棄追索權(quán)。所以，實(shí)際的價(jià)格成了300多萬(wàn)美元。整個(gè)事件由于供貨商的質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致了供貨商破產(chǎn)、ABC公司獲利的結(jié)局。當(dāng)初在簽定合同時(shí)，供貨商曾經(jīng)提出將技術(shù)要求放寬0.1個(gè)單位，合同價(jià)格下降10%，ABC公司認(rèn)為會(huì)大大增加生產(chǎn)加工的風(fēng)險(xiǎn)而沒(méi)有同意。結(jié)果是增大了供貨商的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，還讓ABC公司得了一次便宜。討論問(wèn)題：ABC公司真的因禍得福嗎？開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)圓珠筆的質(zhì)量表圓珠筆在國(guó)外是最通用的書(shū)寫(xiě)工具，其書(shū)寫(xiě)的字跡質(zhì)量與用碳素墨水鋼筆書(shū)寫(xiě)的接近，字跡流暢、均勻、牢固、不褪色，適于長(zhǎng)期或永久保留，因此可在任何正式場(chǎng)合使用。國(guó)產(chǎn)圓珠筆的質(zhì)量與國(guó)外先進(jìn)水平相比，還有很大差距。為了提高國(guó)內(nèi)圓珠筆質(zhì)量，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，請(qǐng)采用質(zhì)量機(jī)能展開(kāi)方法進(jìn)行出口圓珠筆的開(kāi)發(fā)，并畫(huà)出優(yōu)質(zhì)圓珠筆一級(jí)質(zhì)量屋。大學(xué)校園中的質(zhì)量準(zhǔn)則關(guān)于大學(xué)校園中的質(zhì)量準(zhǔn)則，有這樣一些觀點(diǎn)：A 信奉以顧客為中心的原理，并不代表著老師放棄標(biāo)準(zhǔn)，給所有學(xué)生的成績(jī)都是A。B 如果學(xué)生不及格，那么證明這套理論體系也是失敗的。C 大學(xué)負(fù)責(zé)主修課程教學(xué)的老師是教授預(yù)修課程教師的顧客。D 將學(xué)生作為顧客看待就可以允許他們自由選擇上課與否。E 完成教學(xué)大綱不是教師成功與否的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。F 新任教師以及其他在職教師均應(yīng)相互觀摩教學(xué)課程。G 以教學(xué)評(píng)估替代成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。H 無(wú)論考試成績(jī)有多好、機(jī)遇是不可缺少的。對(duì)于上述觀點(diǎn)，你贊同嗎？他們是怎樣理解全面質(zhì)量原理的？傳統(tǒng)教學(xué)體系中的教師與學(xué)生需要作出哪些改進(jìn)？機(jī)艙花絮：反省什么張先生這個(gè)月特別高興，因?yàn)檫@個(gè)月為他帶來(lái)了許多“第一”：第一次獲得公司的大獎(jiǎng)；第一次乘坐飛機(jī)；第一次出國(guó)訪問(wèn)。在飛機(jī)上，他感到什么都那么新鮮、那么好奇。他原以為只有在電影里機(jī)艙才是那么明亮，沒(méi)想到真實(shí)世界里的感覺(jué)更好；他原以為有那么多人排隊(duì)，一定會(huì)有人沒(méi)座位，還在想自己要不要學(xué)雷鋒，沒(méi)想到根本不用操那份心；他原以為飛機(jī)的顛簸會(huì)出現(xiàn)暈機(jī)，借著坐火車的經(jīng)驗(yàn)故意要了一個(gè)靠窗的座位，難受的時(shí)候可以打開(kāi)窗戶透透氣，上了飛機(jī)才發(fā)現(xiàn)沒(méi)有這可能性，更沒(méi)想到反而把自己堵在里面，每次內(nèi)急都要先“通知”鄰座方能通行；他原以為火車上得飲料貴，飛機(jī)上會(huì)更貴，一直后悔在上機(jī)場(chǎng)前沒(méi)有買(mǎi)好礦泉水，機(jī)場(chǎng)里的飲料又太貴，沒(méi)想到飛機(jī)上喝水不要錢(qián)；他原以為。真是太多的“原以為”和“沒(méi)想到”！要乘10多個(gè)小時(shí)，又睡不著，張先生就邊看影片邊喝飲料，但不敢多喝，喝多了就怕打擾別人。好在他的鄰座想好好睡覺(jué)，見(jiàn)他跑得比較勤快，就干脆與他對(duì)換了座位，這就為張先生喝飲料創(chuàng)造了條件。張先生最怕麻煩別人，但從不怕別人麻煩他，而且認(rèn)為這是別人看得起他，使他有機(jī)會(huì)可以“為人民服務(wù)”。所以，“靠走道坐”是他學(xué)習(xí)到的第一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。另外的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是，不要在空姐們推車送飯送飲料時(shí)上洗手間，否則會(huì)堵在走道上，進(jìn)退兩難。這種狀況張先生已遇到兩次，他可不想再象傻瓜一樣站在過(guò)道的盡頭等著空姐慢悠悠地、若無(wú)其事地完成任務(wù)。甚至連看都沒(méi)看他一眼，這種感覺(jué)令他很不舒服。不過(guò)，這后一個(gè)經(jīng)驗(yàn)在他回國(guó)途中又發(fā)生了改變。一次，張先生乘多數(shù)乘客還在睡覺(jué)時(shí)先去刷牙、洗臉，梳洗完準(zhǔn)備回自己座位時(shí)看到空姐們正在推車送飲料，而且正好堵在自己走回座位的路上。張先生心想這次可糟了，又要等到空姐們走完這個(gè)過(guò)道才能走回自己座位。張先生正想著，忽看到空姐招呼自己，同時(shí)后退許多步，讓出走道讓張先生順利回到自己座位。張先生高興極了，連連表示感謝，同時(shí)也開(kāi)始反省自己的“老”經(jīng)驗(yàn)。討論問(wèn)題：誰(shuí)該反省呢？要反省什么？服務(wù)組織中的標(biāo)準(zhǔn)化HYG酒店為了規(guī)范其服務(wù)質(zhì)量，制定了一套強(qiáng)制性的事無(wú)巨細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范。標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范中的一條是：服務(wù)員敲三下門(mén)，之后須立即以清晰的嗓音報(bào)上身份，說(shuō)：“房間服務(wù)！”。同行的評(píng)價(jià)是：HYG比其他公司有著更多的控制、更多的管理系統(tǒng)和更多的