ACRE公司總承包項目管理體系研究論文(PDF 61頁).pdf

大連理工大學 碩士學位論文 ACRE公司總承包項目管理體系研究 姓名 李超 申請學位級別 碩士 專業(yè) 工商管理 指導教師 朱方偉 20081101 大連理工大學專業(yè)學位碩士學位論文 摘要 中冶焦耐工程技術(shù)有限公司 A C R EC o k i n g R e f r a c t o r yE n g i n e e r i n gC o n s u l t i n g C o r p o r a t i o n 簡稱 A C R E 是由以煤化工 耐火材料工程設(shè)計為主業(yè)的大型設(shè)計院 通過分立改制而組建的國際工程公司 近年來 中冶焦耐的工程總承包業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展 逐步形成了以工程設(shè)計為主體 以工程總承包為主業(yè)的經(jīng)營格局 伴隨著公司業(yè)務(wù)的不 斷發(fā)展 建立符合公司發(fā)展及國際 國內(nèi)工程建設(shè)市場需要的項目管理體系 作為一 項新的課題提出來 本文從建立工程項目管理體系的背景 目的和意義入手 簡要介紹了論文的研究思 路與技術(shù)路線 通過比較分析國際 國內(nèi)的工程項目管理模式的發(fā)展和演變過程 總結(jié) 出國際工程建設(shè)市場的發(fā)展趨勢及國際化工程公司的基本條件 剖析了面對國際 國內(nèi) 工程建設(shè)市場 A C R E 改制為工程公司后面臨的機遇 優(yōu)勢和不足 結(jié)合A C R E 公司實際 及改制后企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營方面的變化 從核心技術(shù)能力 人力資源與資質(zhì) 行業(yè)優(yōu)勢三 個方面重點分析了A C R E 的核心競爭力 從組織機構(gòu) 管理模式和管理程序 適應(yīng)國際 國內(nèi)工程市場能力 總承包項目管理中利用社會資源能力 適應(yīng)各種總承包項目管理模 式的能力等五個方面進行了A C R E 公司的適應(yīng)性分析 從而從外部需求和內(nèi)部需要兩方 面得出建立項目管理體系的必要性 然后根據(jù)分析結(jié)果 從A C R E 項目組織管理體系 項目決策階段的管理體系 項目實施階段的管理體系 項目收尾階段的管理體系等方面 建立A C R E 公司總承包項目管理體系 總承包項目管理體系的建立以計劃為基礎(chǔ) 側(cè)重 計劃的實施和控制 將項目管理的內(nèi)容覆蓋項目建設(shè)的全過程 最后 論文以結(jié)論的形 式 從培養(yǎng)復合型管理人才 管理流程再造與優(yōu)化 完善企業(yè)制度體系建設(shè) 計算機技 術(shù)應(yīng)用等方面提出了項目管理體系持續(xù)改進和保證先進性的建議和對策 關(guān)鍵詞 項目管理 工程總承包 工程公司 項目管理體系 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 S t u d y o nt h eM a n a g e m e n t S y s t e mo fE n g i n e e r i n gP r o j e c tC o n t r a c t i n g f o r A C R E A b s tr a c t A C R Ei Sa l li n t e m a t i o n a l e n g i n e e r i n gc o m p a n y w h i c hi Sb a s e do nc o a lc h e m i c a l i n d u s t r y r e f r a c t o r ye n g i n e e r i n ga n dd e s i g n o r i e n t e d I nr e c e n ty e a r s t h ee n g i n e e r i n gc o n t r a c t b u s i n e s so fC h i n aM e t a l l u r g i c a lc o k e r e s i s t a n td e v e l o p sr a p i d l y a n dg r a d u a l l yf o r m sa d e s i g n a st h em a i nb o d yt oE P C b a s e do p e r a t i n gs t r u c t u r e A l o n gw i t ht h ec o n t i n u o u sd e v e l o p m e n t o ft h ec o m p a n y Sb u s i n e s s t h en e e df o rp r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e mi nt h ee s t a b l i s h m e n ta n d d e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y i san e wc h a l l e n g et op u tt h e mf o r w a r d T h ea r t i c l ei sb a s e do nt h eb a c k g r o u n da n dp u r p o s eo fe s t a b l i s ht h ee n g i n e e r i n gp r o j e c t m a n a g e m e n ts y s t e m T h i sa r t i c l em a k e s ab r i e fd i s s e r t a t i o nr e s e a r c hi d e a sa n dt e c h n o l o g yl i n e B yc o m p a r i n gd e v e l o p m e n to fd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a le n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n t m o d e l i ts u m m e du pt h ec o n s t r u c t i o no ft h ei n t e r n a t i o n a lm a r k e ta n dt h ed e v e l o p m e n tt r e n d o fi n t e r n a t i o n a l i z a t i o no ft h ep r o j e c t Sb a s i cr e q u i r e m e n t s A l s o i ta n a l y s e st h eo p p o r t u n i t i e s a n dc h a l l e n g e si nb o t ht h ei n t e r n a t i o n a la n dd o m e s t i cm a r k e ta f t e rA C R Er e s t r u c t u r e d I n a d d i t i o n t h i sa r t i c l ea n a l y s e st h ec o r ec o m p e t e n c eo fA C R Et h r o u g hm a n yp e r s p e c t i v e s i n c l u d i n gt h ea c t u a lp r o d u c t i o n m a n a g e m e n tc h a n g e s t h ec o r et e c h n o l o g y h u m a nr e s o u r c e s a n dt h ea d v a n t a g e so fi n d u s t r y A l s ot h ea r t i c l ea n a l y s e st h ec a p a b i l i t yo fa d a p t i n gt h em a n e t f r o mt h eo r g a n i z a t i o n m a n a g e m e n ta n da d m i n i s t r a t i o np r o c e d u r e s T h u st h er e q u i r e m e n to f e s t a b l i s h i n gt h es y s t e mo fp r o j e c tm a n a g e m e n ti si m p o r t a n t A c c o r d i n gt ot h er e s u l t so ft h e a n a l y s i sa n dt h e n f r o mt h eA C R Ep r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m d e c i s i o n m a k i n gp h a s eo ft h e p r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m w es h o u l de s t a b l i s ht h eA C R Ep r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m T h e f o u n d a t i o no fE P Cp r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e mi sb a s e do np l a n w h i c hi sm o r ef o c u so nt h e i m p l e m e n t a t i o na n dc o n t r o lo ft h ep l a n a n dc o v e r st h ec o n t e n t so ft h ee n t i r ep r o c e s so f c o n s t r u c t i o np r o j e c t s F i n a l l y t h ep a p e rr e f e r ss o m es u g g e s t i o no nh o wt oi m p r o v et h ep r o j e c t m a n a g e m e n ts y s t e mi nt e r m so ft h em a n a g e m e n to ft r a i n i n gh u m a nr e s o u r c e s r e e n g i n e e r i n g a n do p t i m i z a t i o no ft h em a n a g e m e n t t h ei m p r o v e m e n t so ft h ee n t e r p r i s es y s t e ma n dt h e a p p l i c a t i o no fc o m p u t e rt e c h n o l o g y K e yW o r d s P r o j e c tm a n a g e m e n t E P C E n g i n e e r i n gC o m p a n y P r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m I I 大連理工大學學位論文獨創(chuàng)性聲明 作者鄭重聲明 所呈交的學位論文 是本人在導師的指導下進行研究 工作所取得的成果 盡我所知 除文中已經(jīng)注明引用內(nèi)容和致謝的地方外 本論文不包含其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表的研究成果 也不包含其他已申請 學位或其他用途使用過的成果 與我一同工作的同志對本研究所做的貢獻 均已在論文中做了明確的說明并表示了謝意 若有不實之處 本人愿意承擔相關(guān)法律責任 學位論文 作者簽名 大連理工大學專業(yè)學位碩士學位論文 大連理工大學學位論文版權(quán)使用授權(quán)書 本人完全了解學校有關(guān)學位論文知識產(chǎn)權(quán)的規(guī)定 在校攻讀學位期間 論文工作的知識產(chǎn)權(quán)屬于大連理工大學 允許論文被查閱和借閱 學校有 權(quán)保留論文并向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復印件和電子版 可以將 本學位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索 可以采用影印 縮印 或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文 學位論文題目 作者簽名 導師簽名 A C R E 公司總 日期 絲年 旦月衛(wèi)生日 日期 型年上L 月講 大連理工人學專業(yè)學位碩士學位論文 1 緒論 1 1研究背景 隨著我國經(jīng)濟發(fā)展及改革開放的不斷深入進行 我國工程建設(shè)市場正在迅猛發(fā)展 我國加入W T O 組織以后 使國內(nèi)市場與國際市場接軌的要求更加明確 讓國內(nèi)市場國 際化 國際市場國內(nèi)化是經(jīng)濟全球化發(fā)展的必然結(jié)果 也是市場經(jīng)濟的客觀要求 面對 新形勢 我國的工程建設(shè)相關(guān)企業(yè)迎來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn) 工程建設(shè)的直接參與者是勘察設(shè)計單位 施工單位 在我國計劃經(jīng)濟時代 兩者在 政府的組織下明確行使各自的專業(yè)化職能 在改革開放過程中 為適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展 國家先后出臺了多項政策 鼓勵工程設(shè)計企業(yè)向以工程總承包為主業(yè)的工程公司過渡 從而使兩者在功能和體制上發(fā)生了深刻變化 從1 9 8 4 年起 國家陸續(xù)發(fā)出重要文件 積極推進勘查設(shè)計單位改制為工程公司的進 程 尤其2 0 0 3 年 建設(shè)部 關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見 建市 2 0 0 3 3 0 號 的規(guī)定指出 鼓勵具有工程勘察 設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的勘察 設(shè)計和施工企業(yè) 通過改造和重組 建立與工程總承包業(yè)務(wù)相應(yīng)的組織機構(gòu) 項目管理 體系 充實項目管理專業(yè)人員 提高融資能力 發(fā)展成為具有設(shè)計 采購 施工 施工 管理 綜合功能的工程公司 在其勘察 設(shè)計或施工總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范 圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù) 川 A C R E 公司就是在上述背景下成立的 A C R E 為 中冶焦耐工程技術(shù)有限公司 的 英文縮寫 是為了適應(yīng)工程建設(shè)市場需求 積極推進向國際化工程公司過渡的目標 在 原中國冶金建設(shè)集團鞍山焦化耐火材料設(shè)計研究總院基礎(chǔ)上于2 0 0 4 年1 0 月改制組建 的 A C R E 的前身中國冶金建設(shè)集團鞍山焦化耐火材料設(shè)計研究總院始建于1 9 5 3 年 集研究開發(fā) 咨詢 設(shè)計 高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)于一體 是中央直屬的中國唯一從事焦化 城鎮(zhèn)燃氣 耐火材料等工程設(shè)計的大型科技型企業(yè) 業(yè)務(wù)范圍覆蓋冶金焦化 耐火材料 城市燃氣 環(huán)境治理 市政工程 自動化等領(lǐng)域 承擔的國家重點工程建設(shè)遍布全國各 地 先后承擔了鞍鋼 寶鋼 武鋼等國家重點建設(shè)項目的3 0 0 多個大中型焦化廠 1 2 0 多個大中型耐火材料廠 北京 天津 上海 沈陽 大連 青島 銀川等6 0 多個省會 及沿海重要開放城市的燃氣工程 大連 鞍山等1 0 余個城市垃圾處理和污水處理工程 設(shè)計 工程項目遍布全國 為我國的冶金工業(yè)發(fā)展和城市建設(shè)做出了重要貢獻 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 在2 0 0 7 年全國一萬多家工程勘察設(shè)計單位中的百強評比中 營業(yè)收入名列第l O 位 目前 按人力資源 年銷售額和每年設(shè)計的焦爐數(shù)量 A C R E 在國際同行業(yè)名列首位 A C R E 與德國 美國 英格蘭 日本 法國 奧地利等二十多個國家和地區(qū)的幾十 家公司進行了技術(shù)交流與合作 并建立了長期良好的合作伙伴關(guān)系 A C R E 技術(shù)實力雄厚 專業(yè)配置齊全 現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員8 1 0 人 其中 國家級設(shè) 計大師2 人 集團首席專家2 人 教授級高級工程師9 6 人 高級工程師4 5 9 人 工程 師1 7 9 人 擁有能指導焦化 耐火材料和城市燃氣等工程總承包的技術(shù)隊伍 在國內(nèi)外 享有良好的聲譽 改制組建的A C R E 公司實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰和股本多元化 建立了以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的法人 治理結(jié)構(gòu) 為通過機制創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新推動公司發(fā)展做好了制度上的保證 創(chuàng)造了良好 的內(nèi)部環(huán)境 也為建立項目管理體系創(chuàng)造了條件 改制后的A C R E 是以工程設(shè)計為基礎(chǔ) 以工程總承包為主業(yè) 改變了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)范 圍和主業(yè) 生產(chǎn)重心和營銷重心均發(fā)生了重大變化 改制后的A C R E 以項目管理為中心 從立項 決策 籌資 組織 實施 直至建成后評估 實施科學有效的項目管理 努力 提高項目的經(jīng)濟效益和社會效益 戰(zhàn)略發(fā)展目標是建設(shè)一流的國際化工程公司 因此 如何建立符合工程公司自身及行業(yè)特點的總承包項目管理體系作為一項課題被A C R E 提出并給予了高度重視 尤其近年來 隨著A C R E 公司國際 國內(nèi)工程總承包業(yè)務(wù)的不 斷開展和業(yè)務(wù)量的增大 建立總承包項目管理體系的要求日益強烈 為此 本文在上述背景情況下 通過比較分析國際 國內(nèi)的工程項目管理模式的發(fā) 展過程和項目管理的發(fā)展趨勢 結(jié)合國家產(chǎn)業(yè)政策的要求及A C R E 改制以來發(fā)生的變 化 總結(jié)建立項目管理體系的必要性和重要性 分析A C R E 公司的核心競爭能力和適應(yīng) 性 根據(jù)項目管理的核心理論 建立符合公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的 滿足自身需要及行業(yè)遠 景發(fā)展的總承包項目管理體系 并為該體系的持續(xù)改進提出建議和意見 1 2 研究目的和意義 本課題研究的目的 面對國際國內(nèi)工程建設(shè)市場的發(fā)展趨勢 結(jié)合A C R E 公司發(fā)展 歷程與戰(zhàn)略目標 總結(jié)項目管理發(fā)展規(guī)律及發(fā)展方向 根據(jù)企業(yè)自身特點 按照項目管 理體系的核心內(nèi)容重點分析A C R E 公司相關(guān)方面的能力與不足 發(fā)現(xiàn)問題并解決問題 分別制定管理措施和管理目標 建立符合A C R E 公司發(fā)展要求的總承包項目管理體系 以提高企業(yè)核心競爭能力 為實現(xiàn)建設(shè)一流的國際化工程公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標做好 基礎(chǔ)性工作 本課題研究的意義 大連理工大學專業(yè)學位碩士學位論文 1 通過研究分析國際國內(nèi)項目管理的發(fā)展歷程 總結(jié)項目管理的發(fā)展規(guī)律和趨 勢 從項目管理的發(fā)展歷程中可以發(fā)現(xiàn)管理理論和管理核心技術(shù)的發(fā)展趨勢 對更好 的利用項目管理理論 管理技術(shù) 提升管理者管理理念 制定企業(yè)管理戰(zhàn)略有重要意 義 2 通過研究分析A C R E 公司的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境 按照項目管理要素和項目管理核 心內(nèi)容判斷企業(yè)中與建立項目管理體系重點相關(guān)的內(nèi)容 分析企業(yè)相關(guān)方面的能力與 不足 發(fā)現(xiàn)問題并在管理體系中制定解決措施解決問題 建立A C R E 公司的總承包項 目管理體系和實現(xiàn)措施 并為管理體系的持續(xù)改進提出意見和建議 3 希望通過本次研究 對其它以勘察設(shè)計單位轉(zhuǎn)型為國際工程公司的企業(yè)總承包 管理模式的制定提供借鑒 1 3 研究思路和技術(shù)路線 首先從國際 國內(nèi)總承包項目的發(fā)展趨勢入手 分析國際工程建設(shè)市場的特點及 需求 結(jié)合A C R E 公司自身特點 總結(jié)A C R E 面臨的優(yōu)勢和不足 確定國際型工程公 司的基本功能和綜合素質(zhì)要求 分析A C R E 公司的核心競爭能力與適應(yīng)性 根據(jù)企業(yè) 的行業(yè)地位 企業(yè)宗旨 企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和使命確定總承包項目管理體系 研究的過程圍繞項目管理的核心理論和內(nèi)容 結(jié)合項目管理過程與資源分配的相 互關(guān)系進行項目管理體系措旌的制定 力求多方關(guān)系的平衡與協(xié)調(diào) 研究思路框架圖 如下 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 提 出 問 題 環(huán) 境 分 析 體 系 制 定 體 系 實 施 圖1 1本論文研究的技術(shù)路線 F i g 1 1 T e c h n i c a lm e t h o do f t h i sp a p e r 一4 一 大連理工大學專業(yè)學位碩士學位論文 1 4 本文應(yīng)用的相關(guān)理論 1 4 1項目及項目管理 1 項目 英國 高級項目管理 A d v a n c e dP r o j e c tM a n a g e m e n t AS t r u c t u r e d A p p r o a c h 將項目定義為 項目可被界定為一種非常規(guī)性 非重復性 一次性的任務(wù) 通常有確定的時間 財務(wù)和技術(shù)績效目標 2 美國項目管理學會 P M I 將項目定義為 項目是一種臨時性的創(chuàng)造一項唯一的產(chǎn) 品和服務(wù)的任務(wù) 1 3 J 項目具有唯一性 一次性 整體性 固定性 不確定性 不可逆等特劇4 1 2 項目管理 建設(shè)工程項目管理規(guī)范 將項目管理定義為 運用系統(tǒng)的理論 和方法 對建設(shè)工程項目進行的計劃 組織 指揮 協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動川5 1 簡單而言 項目管理就是把各種知識 技能 手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動中 以達 到項目的要求 項目經(jīng)理是項目的管理者負責人 是決定項目成功與否的關(guān)鍵人物 管理一個項目包括 識別項目特性與要求 確定清晰并能夠?qū)崿F(xiàn)的項目管理目標 權(quán)衡項目質(zhì)量 范圍 進度 費用等方面的要求和關(guān)系 利用計劃 實施方法 控制手 段滿足項目中不同利益關(guān)系者的需求與愿望 3 項目生命周期 項目的管理周期是按照項目不同階段進行劃分和管理的 這些 階段組合在 起成為項目的生命期 一般可分為 概念階段 開發(fā)階段 實施階段和收 尾階段1 6 1 概念階段主要任務(wù) 調(diào)查研究 收集數(shù)據(jù) 項目策劃 確定項目目標 項目可行性 研究 項目合作方式確定 項目風險評估 戰(zhàn)略實施方案制定等 開發(fā)階段主要任務(wù) 確定項目組成員 項目產(chǎn)品范圍確定 項目實施方案制定 項 目質(zhì)量目標確定 項目資源計劃制定 項目工作分解結(jié)構(gòu) W B S 項目實施程序制定 植 可 實施階段主要任務(wù) 建立項目組織 建立溝通與協(xié)調(diào)程序 建立項目工作包 細化 考核機制 建立項目信息控制系統(tǒng) 執(zhí)行W B S 各項任務(wù) 實施項目要素管理和控制 解決實施中的問題與對策等 收尾階段主要任務(wù) 最終產(chǎn)品的完成 項目評估與驗收 竣工資料準備與提交 帳 務(wù)清算 項目完工報告 解散項目組等 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 1 4 2 工程總承包 工程總承包 即業(yè)主將自已的項目委托給一個有資質(zhì)和能力的承包商承擔項目全 部的工作 包括設(shè)計 采購 施工 開車調(diào)試 甚至包括項目前期規(guī)劃 方案選擇 項目可行性研究和項目建成后的運營管理的活動 承包商向業(yè)主承擔全部工程責任 工程總承包是在上世紀6 0 年代比較單一 傳統(tǒng)的設(shè)計一招投標一施工模式基礎(chǔ)上 工程建設(shè)根據(jù)市場需要演變和發(fā)展起來的一種工程建設(shè)模式 已有近百年歷史 特別 是近幾十年越來越受到業(yè)主的歡迎 發(fā)展勢頭迅猛 工程總承包并不是固定的一種唯一的模式 而是根據(jù)工程的特殊性 業(yè)主情況和 要求 市場條件 承包上的資信和能力等可以有很多種模式進行項目實施 工程總承 包一般有以下幾種模式 1 E P C 總承包 即設(shè)計 采購 施工總承包 承包商負責工程項目的設(shè)計 采購 施工 安裝全過程 向業(yè)主交付具備使用條件的工程項目 這是最完全的總承包模式 國外經(jīng)驗表明 采用項目總承包模式可以降低造價1 0 左右 7 2 E C 總承包 即設(shè)計 施工總承包 承包商只負責設(shè)計和施工 3 E P 總承包 即設(shè)計 采購總承包 承包商只負責設(shè)計和項目采購工作 工程施 工由業(yè)主委托其它單位完成 4 管理總承包 P M C 承包商代表業(yè)主對工程項目進行全方位 全過程的管理 包括設(shè)計 采購 施工等全過程的管理 引 5 B O T 總承包模式 該方式是一種從項目投資和融資角度出現(xiàn)的新的承包模式 承包商通過投資或融資進行項目的建設(shè) 項目建成后可以對項目進行若干年的經(jīng)營并 向使用者收取費用以償還投資和獲得利潤 但若干年后將該項目無償轉(zhuǎn)交給項目當?shù)?政府或業(yè)主 該模式多應(yīng)用于國外投資機構(gòu)在發(fā)展中國家的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)中1 9 6 組合承包模式 對于某工程項目可能對項目內(nèi)的單元分別采用不同的承包模 式 如分別采用E P E P C E C 等 1 4 3 W O T 分析方法 S W O T 分析是把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機會 O p p o r t u n i t i e s 威脅 T h r e a t s 優(yōu)勢 S t r e n g t h 劣勢 W e a k n e s s e s 四個方面的情況 結(jié)合起來進行分析 以尋找 制定適應(yīng)本企業(yè)實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略的方法 S W O T 分析思想是由安索夫于1 9 5 6 年提 出的 后來經(jīng)過多人的發(fā)展而成為一個用于戰(zhàn)略分析的實用方法I l o S W O T 是一種科學決策的方法 它獲取企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境信息 對信息運用系統(tǒng) 的思想分析之后再進行決策 使決策更加科學合理 l l 大連理工大學專業(yè)學位碩士學位論文 進行S W O T 分析時 主要有以下幾個方面的內(nèi)容 1 分析環(huán)境因素 運用各種調(diào)查研究方法 分析出公司所處的各種環(huán)境因素 即外部環(huán)境因素和內(nèi)部 能力因素 外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素 它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接 有影響的有利和不利因素 屬于客觀因素 一般歸屬為經(jīng)濟的 政治的 社會的 人口 的 產(chǎn)品和服務(wù)的 技術(shù)的 市場的 競爭的等不同范疇 內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素 和弱點因素 它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素 屬主動因素 般歸 類為管理的 組織的 經(jīng)營的 財務(wù)的 銷售的 人力資源的等不同范疇 在分析這些 因素時 不僅要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀 更要考慮公司的未來發(fā)展 2 構(gòu)造S W O T 矩陣 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式 構(gòu)造S W O T 矩陣 在 此過程中 將那些對公司發(fā)展有直接的 重要的 大量的 迫切的 久遠的影響因素優(yōu) 先排列出來 而將那些間接的 次要的 少許的 不急的 短暫的影響因素排列在后面 然后逐一對應(yīng)分析 尋找對策 3 制定行動計劃 在完成環(huán)境因素分析和S W O T 矩陣的構(gòu)造后 便可以制定出相應(yīng)的行動計劃 制定 計劃的基本思路是 發(fā)揮優(yōu)勢因素 克服弱點因素 利用機會因素 化解威脅因素 考 慮過去 立足當前 著眼未來 運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法 將排列與考慮的各種環(huán) 境因素相互匹配起來加以組合 得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策 1 4 4 資源外包管理 資源外包是指能有效地支持核心能力戰(zhàn)略的應(yīng)用和實現(xiàn) 這是兩個相互聯(lián)系 相互 支持的營運戰(zhàn)略 可以改善企業(yè)的運作業(yè)績 培育企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力I l2 1 企業(yè)把主要 精力放在企業(yè)核心競爭力上 充分發(fā)揮其優(yōu)勢 同時與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建議戰(zhàn)略 合作關(guān)系 企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成 實施供應(yīng)鏈管理 有效資源外包管理包括以下三方面內(nèi)容 1 外包管理的關(guān)鍵是采用供應(yīng)鏈管理的哲理 與外包商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 供 應(yīng)鏈是指核心企業(yè)與供應(yīng)商 供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與用戶 用戶的用戶關(guān)系 供應(yīng)鏈管 理是指對商品 信息和資金在由供應(yīng)商 分銷商 分銷商和顧客組成的網(wǎng)絡(luò)中的流動的 管理 他將各企業(yè)的核心競爭力集成起來 使企業(yè)能夠?qū)κ袌龅男枨笞龀隹焖夙憫?yīng) 有效 配置和優(yōu)化資源 降低成本 提高質(zhì)量和效率 提高企業(yè)自身競爭優(yōu)勢和獲利能力 企業(yè)應(yīng) 樹立供應(yīng)鏈管理的思想 與外包商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 2 正確評價外包商 找到最佳的合作伙伴 外包商的信譽 能力的高低會直接影響 外包戰(zhàn)略的完成 應(yīng)慎重選擇外包商 選擇外包商時不能基于主觀或個人偏好而考慮某一 方面 伙伴關(guān)系 能力 成本 架構(gòu) 經(jīng)驗 重點 文化 靈活性 滿足時間要求的實施 能力 這些都是在選擇過程中所應(yīng)該考慮的因素 仔細地定義選擇標準可以幫助企業(yè)獲得 最佳的選擇 并最終找到理想的合作伙伴 因此 高水平的技術(shù)和知識的積累 市場銷售 的能力 敏捷快速的反應(yīng)能力 特別是持續(xù)創(chuàng)新的能力是企業(yè)選擇外包也是外包商選擇戰(zhàn) 略伙伴的評價標準 3 建立虛擬企業(yè) 管理機構(gòu) 崗位設(shè)置及其協(xié)作關(guān)系對資源外包成功與否至關(guān)重 要 企業(yè)可以與幾個有共同目標和合作協(xié)議的外包商組成虛擬企業(yè) 這種虛擬企業(yè)應(yīng)是 建立在共同目標上的合作型競爭 把具有不同優(yōu)勢的企業(yè)綜合成單一的靠信息技術(shù)聯(lián)系 起來的動態(tài)聯(lián)盟 通過集成各成員的核心能力和資源 在管理 技術(shù) 資源等方面擁有得 天獨厚的競爭優(yōu)勢 通過分享市場機會 技術(shù)和顧客 實現(xiàn)共贏的目的 入連理工大學專業(yè)學位碩士學位論文 2 總承包項目發(fā)展趨勢分析 2 1 國外工程總承包管理模式的演變 國際項目管理的模式 隨著經(jīng)濟的發(fā)展和技術(shù)的進步不斷演變和發(fā)展 也隨著人 們對項目規(guī)律認識的深化逐漸改進和完善 對工程建設(shè)項目其管理模式的演變和發(fā)展 可以歸納為如下過程 1 作坊式的項目管理模式 當社會經(jīng)濟和技術(shù)還處于較低水平的時候 社會上還 沒有出現(xiàn)設(shè)計 建造等專業(yè)分工 工程建設(shè)由業(yè)主自己進行構(gòu)想和操作 或者組織和 雇用工匠來完成 9 1 2 設(shè)計的專業(yè)化和社會化 隨著經(jīng)濟的發(fā)展和技術(shù)的進步 協(xié)作化生產(chǎn)關(guān)系出現(xiàn) 主業(yè)試圖尋找更好的能工巧匠幫助自己來完成一些專項工作 如設(shè)計組織 在市場的 推動下 出現(xiàn)了設(shè)計的專業(yè)化和社會化 3 施工的專業(yè)化和社會化 隨著設(shè)計專業(yè)化的產(chǎn)生和發(fā)展 業(yè)主也在努力尋找更 加專業(yè)的施工隊伍來完成項目的建設(shè)過程 社會上出現(xiàn)了專門從事施工活動的組織 項目的施工專業(yè)化和社會化由此產(chǎn)前生 4 咨詢公司 C o n s u l tF i n n s 的誕生 由于工程建設(shè)規(guī)模和復雜程度的加大 加 之業(yè)主本身管理能力的局限性 客觀上產(chǎn)生了對項目專業(yè)管理的需求 業(yè)主開始尋找 代表自己來管理設(shè)計和施工的管理者 最適宜的管理者是設(shè)計者 因此業(yè)主開始委托 設(shè)計者代表業(yè)主監(jiān)督檢查承包商的工作 按照設(shè)計文件要求驗收承包商完成的工作 這是西方發(fā)達國家初期的咨詢公司 既承擔設(shè)計又承擔工程師角色 F I D I C 條款 土木 工程施工合同條件 紅皮書 就是基于這種管理模式提出的 1 3 J 5 工程公司的產(chǎn)生 工程建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程 它有合理的項目壽命周期 有客觀需要的項目階段 工程建設(shè)項目設(shè)計 采購 施工 考核驗收等各階段是一個 整體 主要環(huán)節(jié)設(shè)計 采購 施工 考核驗收由不同的組織來完成 會造成相互脫節(jié) 和制約 不利于整體優(yōu)化和全過程管理的需求相互促進和制約 E P C 全功能的工程公 司在這種條件下應(yīng)運而生 并在發(fā)達國家已經(jīng)有上百年的歷史 市場 管理 運行機 制等相當成熟 E P C 承包方式的優(yōu)越性 在發(fā)達國家和發(fā)展中國家很受業(yè)主歡迎 F I D I C 設(shè)計一建造和交鑰匙工程合同條件 橙皮書 就是基于E P C 承包方式提出的 6 項目管理公司和項目管理承包 隨著項目管理工作越來越受到業(yè)主和受益者了 重視 發(fā)達國家出現(xiàn)了一種專門從事項目管理業(yè)務(wù)的公司 這些公司規(guī)模不大 但擁 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 有經(jīng)驗豐富的項目管理各專業(yè)的人才 為業(yè)主提供項目管理服務(wù) 例如承接項目管理 承包 開口價承包 任務(wù)和承擔工程師角色 業(yè)主代表角色 7 B O T B u i l dO p e r a t eT r a n s f e r 項目管理模式 該模式是從項目投資和融資角度 出現(xiàn)的一種新的項目管理模式 這種方式始予發(fā)達國家的投資和融資機構(gòu) 開發(fā)發(fā)展 中國家的國有基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 利用當?shù)氐耐恋?資源等建設(shè) 以減輕發(fā)展中國家資 金短缺的壓力 項目建成后由投資者經(jīng)營一定年限并向使用者收取費用以償還投資和 獲得利潤 經(jīng)營期滿后 投資者將該基礎(chǔ)設(shè)施無償轉(zhuǎn)交給項目所在國政府 該方式使 項目的投資者和項目所在地政府雙方得利 在世界各國 尤其是發(fā)展中國家獲得極大 成功 8 E P C 模式 近十多年來 項目設(shè)計 采購 施工總承包 雖I E P C 模式尤其是以設(shè)計為主體的 工程總承包模式得到了業(yè)主的認可與歡迎 由于以設(shè)計為主體的E P C S E 程總承包模式開 具有能夠發(fā)揮工程設(shè)計的主導作用 有效地控制工期 保證工程建設(shè)質(zhì)量和節(jié)省投資的 優(yōu)越性 在國際 國內(nèi)工程建設(shè)市場中得到廣泛的采用和推廣 1 4 從上述發(fā)展歷程可以看出 工程總承包建設(shè)模式是在設(shè)計和施工專業(yè)化完成之后 伴隨社會進步和工程建設(shè)技術(shù)復雜性的提高而產(chǎn)生的 是成熟的市場經(jīng)濟體制的產(chǎn)物 我國市場經(jīng)濟體系已基本建立 作為建設(shè)市場的重要參與者 工程公司建立相應(yīng)的項 目管理體系是必要的 2 2 我國工程建設(shè)項目承包管理模式的發(fā)展歷程 我國建設(shè)項目管理體制隨著經(jīng)濟體制的變革 不斷向科學化 規(guī)范化演變和發(fā)展 其改革進程大體可歸納為 1 甲 乙 丙三方管理體制 我國建設(shè)項目管理體制是在前蘇聯(lián)模式基礎(chǔ)上建立 起來的 甲方 建設(shè)單位 由政府主管部門負責組建 乙方 施工單位 和丙方 設(shè)計 單位 分別由各自的主管部門進行管理 建設(shè)單位自行負責建設(shè)項目全過程的具體管理 項目實施過程中的技術(shù) 經(jīng)濟等問題由政府有關(guān)部門直接協(xié)調(diào)和解決 2 建設(shè)指揮部制 七十年代 我們國家許多大中型項目的建設(shè)采用建設(shè)指揮部的 形式 把建設(shè)單位的建設(shè)職能與管理生產(chǎn)的職能分開 建設(shè)指揮部負責建設(shè)期間設(shè)計 采購 施工的管理 項目建成后移交給生產(chǎn)管理機構(gòu) 建設(shè)指揮部即完成歷史使命 寶 鋼工程就是按照這種模式建設(shè)的 3 學習國際通行工程項目管理方式 1 9 8 4 年 國務(wù)院 關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建 設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定 中提出大力推行工程招標承包制 改變了過去單純采 大連理丁大學專業(yè)學位碩士學位論文 用行政手段分配建設(shè)任務(wù)的老辦法 這是我國建設(shè)項目管理體制的一項重大改革 同時 提出了建立工程承包公司 推進建設(shè)項目實行工程承包的要求 同年原國家計劃委員會 和城鄉(xiāng)建設(shè)環(huán)境保護部下發(fā)了 工程承包公司暫行辦法 工程總承包和項目管理工作 先后經(jīng)歷了探索 試點 推廣三個階段 近二十年來 國家建設(shè)部 國家計委和財政部 等國務(wù)院有關(guān)部門 先后對勘察設(shè)計和施工等單位開展工程總承包工作頒發(fā)了一系列的 指導文件 規(guī)定和辦法 指導和推動了這項工作的發(fā)展 4 推廣F I D I C 項目管理模式 隨著國外業(yè)主 國外金融機構(gòu)和國外工程承包商進 入我國建設(shè)市場 F I D I C 項目管理模式成功應(yīng)用在我國的工程建設(shè)中 為我國項目管理 體系的改革提供了寶貴的借鑒和經(jīng)驗 目前這種管理模式逐漸被我國工程建設(shè)界廣泛采 用 我國進入W T O 后 經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境得到良好改善 建筑業(yè)企業(yè)和咨詢設(shè)計業(yè)面對經(jīng) 濟全球化的發(fā)展形勢 面臨著即將到來的國外競爭對手的威脅 多數(shù)企業(yè)在國家政策的 指導下借鑒國外經(jīng)驗積極探索并實踐開展總承包業(yè)務(wù) 這期間 組織機構(gòu)得到完善 業(yè) 務(wù)能力得到提高 為提升管理積累了寶貴的實踐經(jīng)驗 5 E P C 總承包項目管理模式的快速推廣和發(fā)展 隨著F I D I C 條件下項目管理模式的推廣和采用 以及國家推進總承包項目管理體系 與勘察設(shè)計單位改制工作的深入進行 一大批具有E P C 功能的工程公司逐步發(fā)展壯大 使得我國E P C 項目管理工作盡管起步較晚 但發(fā)展迅猛 目前在國內(nèi)工程建設(shè)市場中 E P C 模式得到快速發(fā)展 9 1 1 4 1 5 l 從上述我國項目管理模式的演變過程中可以發(fā)現(xiàn) 我國的項目管理體制的改革是和 我國經(jīng)濟體制改革同步和相適應(yīng)的 工程公司建立項目管理體系是客觀發(fā)展的需要 2 3 工程總承包項目發(fā)展趨勢 國際工程市場是一個動態(tài)市場 隨著國際政治形勢 社會經(jīng)濟發(fā)展和科學技術(shù)進步 而不繼發(fā)展變化 目前國際工程市場的發(fā)展趨勢表現(xiàn)為以下幾個方面 1 6 1 1 項目管理的全球化發(fā)展 由于項目的復雜化和大型化 使得國際問的合作越來 越頻繁 項目管理的多元化 項目管理類型多樣化及項目管理專業(yè)信息的國際共享 促 進了一些大 中型公司紛紛相互聯(lián)合 兼并 增強在世界各地區(qū) 各行業(yè)市場的競爭實 力或壟斷地位 2 E P C 總承包模式被廣泛認同 在市場經(jīng)濟高速發(fā)展 社會分工日趨專業(yè)化 法制 健全和經(jīng)濟技術(shù)合作國際化的條件下 工程公司作為專業(yè)化的工程建設(shè)實施機構(gòu) 被認 為是E P C 工程建設(shè)模式的最佳人選l l7 1 由于以設(shè)計為主體的E P C 工程總承包模式開具有 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 能夠發(fā)揮工程設(shè)計的主導作用 有效地控制工期 保證工程建設(shè)質(zhì)量和節(jié)省投資的優(yōu)越 性 在國際 國內(nèi)工程建設(shè)市場中得到廣泛的采用和推廣 E P C 模式越來越多的得到國際業(yè)主的認可與推崇 也促使了工程咨詢設(shè)計與工程施 工的密切結(jié)合 出現(xiàn)了大批的以設(shè)計為龍頭的工程承包公司 3 國際工程合作不斷增強 有些國家為了維護本國工程公司的利益 對外國公司 進入本國市場采取限制條件 如規(guī)定外國公司不能單獨承攬該國的建設(shè)項目等等 國際 工程咨詢 承包公司為了打破這些限制 占領(lǐng)市場 紛紛與當?shù)毓窘⑵鸶鞣N形式的 聯(lián)營公司 國際間的合作日益增多 4 對工程公司的科技與管理水平要求不斷提高 一方面是業(yè)主希望以高效率 低 成本實施工程 以求得較高的投資回報率 他們要求咨詢 承包公司引進新工藝 新技 術(shù)與科學管理 另一方面 隨著國際市場競爭加劇 工程公司為了獲得項目常常采取低 利潤報價 因此 也需要依靠先進的技術(shù)和科學的管理來降低成本 取得競爭優(yōu)勢 保 障公司生存和發(fā)展 同時由于項目的復雜性和多樣性 項目管理的多學科介入也對承包 商的服務(wù)功能 管理技術(shù)能力等提出了新的要求 從總承包項目發(fā)展趨勢看 工程公司建立項目管理體系也是一種競爭優(yōu)勢 2 4 國際國內(nèi)工程建設(shè)市場對工程公司的基本要求 國際型工程公司是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物 它以工程技術(shù)為基礎(chǔ) 以工程建設(shè)為主業(yè) 具 備工程項目E P C 總承包能力 通過組織項目的實施 創(chuàng)造價值并獲取合理利潤 一般具 有經(jīng)營方式國際化 業(yè)務(wù)范圍多元化 技術(shù)裝備現(xiàn)代化 項目管理科學化等主要特征 工程公司必需以項目管理為中心 項目經(jīng)理在最高管理者授權(quán)下 全面負責項目的 管理工作 項目經(jīng)理負責制是項目經(jīng)理全面負責的一種項目領(lǐng)導體制 工程公司必須建 立一套管理體系保證項目經(jīng)理負責制的貫徹落實 責任是項目經(jīng)理負責制的核心 權(quán)力 是確保項目經(jīng)理能夠承擔責任的條件與手段 利益是項目經(jīng)理工作的動力 責 權(quán) 利 的協(xié)調(diào)一致則是項目經(jīng)理負責制的根本保證 成為國際工程公司的基本條件如下 1 具備或通過資源外包具有組織項目咨詢 工程設(shè)計 設(shè)備采購 施工管理 開 車服務(wù) 試運行 培訓 售后服務(wù)等工程項目總承包的能力 2 具有與工程公司功能相適應(yīng)的組織機構(gòu)和科學管理體系 通過矩陣式管理 有 效實施建設(shè)工程進度 費用 質(zhì)量控制 以質(zhì)量 水平 信譽贏得用戶滿意 保證項目 成功和企業(yè)盈利 3 擁有先進的工藝和工程技術(shù) 具有獲得專利技術(shù)并進行工程轉(zhuǎn)化實施的能力 大連理丁大學專業(yè)學位碩士學位論文 4 擁有一支數(shù)量相當 層次合理 各專業(yè)配套的技術(shù)人員和復合型管理人員構(gòu)成 的高素質(zhì)隊伍 5 擁有先進的計算機系統(tǒng) 信息檔案系統(tǒng)和現(xiàn)代化的通訊辦公設(shè)施 具有完備的 工程數(shù)據(jù)庫 標準庫及軟件系統(tǒng) 實現(xiàn)營銷 設(shè)計 采購 施工一體化的科學管理和程 序化的運作方式 6 建立了適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)需要的標準體系 包括本企業(yè)標準 行業(yè)標準 國 家標準 國際通用標準和規(guī)范 7 具有國際上認可的質(zhì)量保證體系 建立了符合I S O 9 0 0 0 族標準的企業(yè)質(zhì)量體系 質(zhì)量手冊 質(zhì)量體系程序文件 保持質(zhì)量體系持續(xù)有效 8 具有健全的營銷機制 建立準確 及時 高效的營銷決策機制 9 具有完善的服務(wù)體系 包括建設(shè)項目全過程的服務(wù)和售后服務(wù) 服務(wù)工作實現(xiàn) 及時 周到 主動 使用戶滿意 全體職工具有良好的思想 技術(shù) 身體 心理素質(zhì)和 高尚的職業(yè)道德 1 0 具有較強的融資能力 既能為公司籌措實施國外承包項目的流動資金 又能幫 助業(yè)主籌措建設(shè)資金 為業(yè)主聯(lián)系獲得政府貸款或國際金融組織的貸款提供服糾1 8 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 3 A C R E 公司核心能力與適應(yīng)性分析 3 1A C R E 公司改制后內(nèi)部環(huán)境的變化 1 生產(chǎn)重心的變化 A C R E 的業(yè)務(wù)由傳統(tǒng)單純的設(shè)計發(fā)展成為集設(shè)計 采購 施工于一體的全功能的企 業(yè) 由于承包規(guī)模大 投資大 利潤高 同時風險高 責任大 生產(chǎn)活動的范圍和幅度 也在加大 因此 生產(chǎn)任務(wù)的重心由設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)榭偝邪鼧I(yè)務(wù) 即主業(yè)發(fā)生了變化 1 9 1 2 營銷重心的變化 總承包的建設(shè)模式的優(yōu)勢地位越來越受到業(yè)主的歡迎 單純的設(shè)計業(yè)務(wù)逐漸萎縮 設(shè)計院為求得生存的發(fā)展 不得不接受市場經(jīng)濟的新形勢 大力發(fā)展自身的總承包功能 將營銷的重心放在總包業(yè)務(wù)上 3 管理職能的變化 單純的設(shè)計工作管理領(lǐng)域狹窄 在傳統(tǒng)設(shè)計管理模式下 多年來已經(jīng)形成定式 市 場經(jīng)濟下的工程總承包業(yè)務(wù)需要以項目管理作為一種優(yōu)勢 甚至是核心競爭能力的優(yōu) 勢 總承包的組織與建設(shè)過程需要強有力的管理職能 即項目管理 4 市場角色的變化 傳統(tǒng)勘察設(shè)計業(yè)務(wù)中 設(shè)計單位是在業(yè)主的組織下開展勘察設(shè)計業(yè)務(wù) 而在總承包 業(yè)務(wù)中 業(yè)主把工程建設(shè)的全過程全權(quán)交給總承包單位 承包方在工程建設(shè)的全過程中 處于組織 協(xié)調(diào) 指揮的主導地位 5 風險控制的變化 總承包建設(shè)過程的各個環(huán)節(jié)都存在風險 與設(shè)計業(yè)務(wù)相比 其風險要大得多 要求 承包單位不但要控制自身的風險 還要考慮如何控制分包商可能存在的風險控制 以避 免連帶責任帶來的風險 上述變化將有效推進項目管理體系建立的進程 3 2 A C R E 公司改制后面臨的機遇與挑戰(zhàn) 3 2 1機遇 1 直接參與國際國內(nèi)市場競爭 中國加入W T O 后 為我國建設(shè)企業(yè)參與國際競 爭提供了更廣闊的平臺 也為A C R E 公司占領(lǐng)國際焦化工程市場提供了更多的機會 大連理F 大學專業(yè)學位碩士學位論文 2 擴大業(yè)務(wù)范圍 提高產(chǎn)品附加值 以工程承包方式進入工程建設(shè)市場后 可以 擴大A C R E 原有的單一的以設(shè)計為主業(yè)的業(yè)務(wù)范圍 可以將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力 提 高技術(shù)產(chǎn)品附加值 增加企業(yè)效益 3 通過合作與交流 提升管理水平 通過國際 國內(nèi)工程領(lǐng)域的競爭與合作 可 以借鑒優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗 不斷學習先進的理論和方法 提升自身水平 以達到建設(shè) 一流國際化工程公司的目的 3 2 2 優(yōu)勢 1 勘察設(shè)計單位改制為工程公司有國家政策的扶持 我國近十年來 有關(guān)部門連 續(xù)發(fā)布了一系列政策 鼓勵勘察設(shè)計單位首先改制為工程公司 直接參與國內(nèi) 國際市 場的競爭 因此 政策的扶持是我國勘察設(shè)計單位改制的有利保障 2 可以發(fā)揮設(shè)計的主導作用 以設(shè)計為主體進行工程總承包的順利實施和發(fā)展是 對設(shè)計技術(shù)商品化的認可 它可有效地控制工期 有利于設(shè)計 采購 施工進度上合理 交叉 同時有利于保證工程質(zhì)量及控制投資 A C R E 是歷史悠久的國家重點勘查設(shè)計單位 設(shè)計力量雄厚 設(shè)計方面的優(yōu)勢可以在工程建設(shè)管理中得到充分發(fā)揮 3 A C R E 參與國際競爭 有成本優(yōu)勢 我國是發(fā)展中國家 無論在人工成本還是 設(shè)備制造成本上與發(fā)達國家相比還是明顯偏低的 我同勞動力價格僅相當于美國勞動力 價格的1 3 0 日本的1 2 0 韓國的1 1 0 因此參與國際競爭可以在最重要的工程成 本方面占有優(yōu)勢 4 A C R E 參與市場競爭 來自國內(nèi)的競爭對手的壓力較小 由于A C R E 一直是國 內(nèi)唯一的一家專門從事焦化行業(yè)的甲級設(shè)計單位 因此在技術(shù)實力 業(yè)績等方面在國內(nèi) 處于領(lǐng)先地位并代表國家級水平 因此在國內(nèi)來自競爭對手的壓力較小 主要是來自國 際同行的競爭壓力 但為了保持這種優(yōu)勢 也需要A C R E 不斷創(chuàng)新提升 將各方面的管 理工作做好 才能給公司帶來更廣闊的發(fā)展前景 3 2 3 劣勢與不足 1 參與國際競爭的經(jīng)驗不足 由于學習國際先進管理經(jīng)驗進行工程建設(shè)在我國開 展的時間較短 我國工程建設(shè)企業(yè)普遍存在國際工程經(jīng)驗不足的現(xiàn)象 A C R E 也是如此 因此盡快 盡早用先進管理理論指導工程管理 總結(jié)先進經(jīng)驗為我所用 是A C R E 等工 程公司參與國際工程建設(shè)的當務(wù)之急 2 技術(shù)和政策儲備不足 國際工程管理需要具有先進的技術(shù)和先進的管理 更要 了解工程所在國家的法律 法規(guī)和民俗 只有這樣才能保證工程的順利實施 但這一點 也是我國工程公司普遍欠缺的 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 3 高素質(zhì)復合型管理人才缺乏 基礎(chǔ)管理工作薄弱 A C R E