現(xiàn)代國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理的探討.doc

現(xiàn)代國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理的探討摘要 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理是現(xiàn)在企業(yè)管理界比較流行的做法。國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的績效管理應(yīng)包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理和關(guān)鍵行為指標(biāo)管理兩部分，考核對象為網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)部和營銷部。商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效指標(biāo)的建立應(yīng)配合商業(yè)銀行總體的發(fā)展戰(zhàn)略，采用頭腦風(fēng)暴法或魚骨刺圖法，全員討論取得共識，確定3-5個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，10-15個關(guān)鍵行為指標(biāo)，然后制訂指標(biāo)詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、周期，建立評價、獎懲、改進(jìn)等管理機(jī)制，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)績效管理。商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)部門注重服務(wù)和風(fēng)險控制，營銷部負(fù)責(zé)市場拓展，因此，網(wǎng)點(diǎn)的績效管理考核也應(yīng)有所側(cè)重，原則上對關(guān)鍵行為指標(biāo)管理不得超過績效管理權(quán)重的40%。由于國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理尚處在起步階段，還存在不少問題，因此，需要我們在實(shí)踐中不斷探索、發(fā)展和完善，使國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的核心競爭力不斷得到提高。關(guān)鍵詞 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵行為指標(biāo) 績效管理體系A(chǔ)bstract Key performance Index Management is a very popular model among the Enterprise Administrations. Performance Management of state-owned commercial bank branches should be comprised of two parts: Key Performance Index Management and Key Action Index Management. The object should include sales Deparement and marketing department of each branch.The establishment of the commercial bank branch should in line with the overall development strategy of commercial bank, all the employees can reach consensus by brainstorming and fishbone diagramming. Set down 3-5 key Performance Indexes, and 10-15 Key Action Indexes,then formulate the specific criteira,weighted average,cycle, and establish some management mechanisms like assessment, rewards and punishment, and improvement to push branchs performance management.Commercial Banks branchmainly focus onservice and risk control, and marketing responsible for market development, so perfomance managerment of branch should also have some , in principle, the management for key action index should not exceed 40% of the weighted average of performance management. Since performance management for state-owned commercial bank branches is still underway, it still existssome probleom, so we need to keep on exploring, developing and improving in our practice to furture improve the core compete competency ofstate-owned commercial bankbranches.Keyword Key Performance Indication Key Behavior Indication Performance Managements system目錄引言- 4一、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效考核的現(xiàn)狀- 4二、現(xiàn)代企業(yè)績效管理的概念- 4三、構(gòu)建商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理體系- 5（一）界定職位工作職責(zé)- 5（二）設(shè)定績效管理指標(biāo)- 5（三）分配權(quán)重確定周期- 5（四）簽訂管理責(zé)任書- 5（五）績效改進(jìn)和價值評價- 6四、銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理指標(biāo)的制定- 6 （一）業(yè)務(wù)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)- 6（二）營銷部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)- 7（三）網(wǎng)點(diǎn)人員的關(guān)鍵行為指標(biāo)- 7五、網(wǎng)點(diǎn)績效管理中應(yīng)注意的幾個問題- 9（一）業(yè)務(wù)量考核問題- 9（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格問題- 9（三）人員思想統(tǒng)一問題- 9（四）管理信息化要求- 10隨著我國金融業(yè)對外開放步伐的加快，國有商業(yè)銀行必然要與國際同業(yè)展開競爭。西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行不僅體制非常靈活，資金勢力比較雄厚，而且在資產(chǎn)負(fù)債管理、風(fēng)險管理以及成本管理方面的標(biāo)準(zhǔn)化、定量化程度高，水平十分先進(jìn)。傳統(tǒng)的管理理論、管理理念、管理方法和管理手段已經(jīng)難以與國際慣例接軌，因此，推行現(xiàn)代國有商業(yè)銀行績效管理，提高銀行網(wǎng)點(diǎn)核心競爭力和盈利水平就具有十分重要的意義。下面，我們就現(xiàn)代商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)在推行企業(yè)績效管理方面做一些有益的探討。一、商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效考核的現(xiàn)狀我國的商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效考核長期以來一直都是實(shí)行工效掛鉤政策，由于商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)效益是商業(yè)銀行綜合運(yùn)用所擁有的各種資源所產(chǎn)生的最終經(jīng)濟(jì)效果，具有多樣性、不可控性，網(wǎng)點(diǎn)人員的業(yè)務(wù)量的大小對網(wǎng)點(diǎn)效益的多少并沒有太大的必然性聯(lián)系。因此，這種政策在很多情況下并不能體現(xiàn)多勞多得的公平原則，嚴(yán)重影響了員工的積極性。同時，工效掛鉤導(dǎo)致各個網(wǎng)點(diǎn)為了各自員工的利益，運(yùn)用通存通兌的結(jié)算手段挖轉(zhuǎn)本行其他網(wǎng)點(diǎn)的存款，同銀行內(nèi)部網(wǎng)點(diǎn)間的惡意競爭和內(nèi)耗也很嚴(yán)重。一方面開源無方的網(wǎng)點(diǎn)很容易就會陷入一味追求以低成本換效益，限制了銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展；另一方面有些網(wǎng)點(diǎn)為完成個別業(yè)績指標(biāo)，不計(jì)成本惡性競爭，容易造成大量低效業(yè)務(wù)甚至無效業(yè)務(wù)的發(fā)生。 從網(wǎng)點(diǎn)績效考核上看，商業(yè)銀行長期倚重傳統(tǒng)業(yè)務(wù)（存貸款業(yè)務(wù)）考核，導(dǎo)致銀行網(wǎng)點(diǎn)效益對存款的依賴性普遍很大，在金融創(chuàng)新和產(chǎn)品多元化以滿足市場需求方面長期發(fā)展不足。如今，在央行減小存差空間，社會信用又長期普遍缺失的情況下，商業(yè)銀行如何利用網(wǎng)點(diǎn)績效管理工具，發(fā)揮杠桿作用，引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)在電子銀行業(yè)務(wù)、金融衍生工具和提供差異化金融服務(wù)等新興業(yè)務(wù)上加強(qiáng)宣傳推廣力度，促進(jìn)提高中間業(yè)務(wù)收入比重，搶占市場空間，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，越發(fā)顯得重要。二、現(xiàn)代企業(yè)績效管理的概念近年來，企業(yè)績效管理在中國企業(yè)管理界和管理理論界大行其道。企業(yè)績效管理是指對企業(yè)各部門和各級員工在一定時間、一定空間和一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績和工作行為所進(jìn)行的全過程管理。一個完整的企業(yè)績效管理應(yīng)該包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indication）管理和關(guān)鍵行為指標(biāo)（Key Behavior Indication）管理兩個部分。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（以下簡稱：KPI）即，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵行為指標(biāo)（以下簡稱：KBI）是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。三、構(gòu)建商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理體系（一）界定職位工作職責(zé)根據(jù)部門間分工不同，部門內(nèi)設(shè)崗位不同，行長、部門經(jīng)理和員工分別簽訂相關(guān)部門的崗位責(zé)任狀和員工崗位責(zé)任書，明確各部門、各崗位的相關(guān)權(quán)責(zé)、業(yè)務(wù)流程和所涉及的工作內(nèi)容，最后是獎懲辦法。（二）設(shè)定績效管理指標(biāo)根據(jù)SMART原則設(shè)定績效管理指標(biāo)。即各部門與各級員工的KBI及其標(biāo)準(zhǔn)必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）、有時間要求的（Time-based）。結(jié)合銀行戰(zhàn)略重點(diǎn)，部門共同討論設(shè)定可以衡量的具有代表性的績效指標(biāo)，并根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定工作目標(biāo)，考核難以量化的工作領(lǐng)域，作為績效指標(biāo)的補(bǔ)充。在同一管理周期中，KBI的數(shù)量要遠(yuǎn)多于KPI的數(shù)量。KPI的數(shù)量一般以4至6項(xiàng)為宜，KBI的數(shù)量可以控制在15項(xiàng)以內(nèi)。（三）分配權(quán)重確定周期根據(jù)各績效指標(biāo)及工作目標(biāo)的重要性,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重。但是，KBI在各部門和各級員工績效管理中的權(quán)重最多不宜超過40%，以免喧賓奪主?？己酥芷谠瓌t上按年度確定績效管理的大周期；按季度確定KBI管理的小周期，消除行為管理工作過于頻繁或過于稀疏等弊端，使企業(yè)行為管理的可操作性得到最大限度的發(fā)揮；KPI管理周期則按月確認(rèn)，則可以較好地促進(jìn)年度目標(biāo)按進(jìn)度實(shí)現(xiàn)。（四）簽訂績效管理責(zé)任書在績效管理責(zé)任書應(yīng)明確以下五項(xiàng)基本內(nèi)容：指標(biāo)完成的具體標(biāo)準(zhǔn) ；指標(biāo)執(zhí)行的方法和步驟 ；指標(biāo)執(zhí)行所需的環(huán)境/資源；上下級在指標(biāo)執(zhí)行過程中的責(zé)任（包括激勵、培訓(xùn)和外部支持責(zé)任） ；違約處理?xiàng)l例。績效責(zé)任書須經(jīng)被管理者的直接上級與被管理者本人雙方簽字認(rèn)可并報人力資源部備案。（五）績效改進(jìn)和價值評價績效管理考評的目的是為了績效改進(jìn)和價值評價。在KPI管理過程中，要充分利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)管理歸集系統(tǒng)、業(yè)績價值管理系統(tǒng)、個人營銷系統(tǒng)等從各個維度按周采集和記錄網(wǎng)點(diǎn)、部門、員工KPI執(zhí)行信息。在KBI管理過程中，網(wǎng)點(diǎn)主管信息反饋記錄、客戶服務(wù)信息反饋記錄、會計(jì)檢查人員對工作行為抽查/檢查記錄、工作行為管理會議記錄等。每一周期結(jié)束時，都要組織管理考評：被考評者自評、改進(jìn)直接上級考評對改進(jìn)效果復(fù)核或二次上級考評考評結(jié)果反饋考評結(jié)果應(yīng)用價值評價（主要是績效管理方案可行性和績效管理實(shí)施的成本效果比的評估。四、銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理指標(biāo)的制定商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績效管理應(yīng)服從商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的管理，從平衡積分卡原理出發(fā)，平衡計(jì)分卡講求的是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與人員學(xué)習(xí)四大方面，全面的、徹底的推行量化績效考評。平衡積 分卡財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程人員學(xué)習(xí)網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)1、 人均利潤最大化；2、 利潤增長最大化；3、 成本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化；1、響應(yīng)及時性；2、服務(wù)質(zhì)量；3、顧客滿意度；1、金融品牌；2、市場領(lǐng)先；3、技術(shù)創(chuàng)新；1、員工素質(zhì)；2、員工成長；3、員工滿意；這些年來，隨著四大國有商業(yè)銀行股份制改革和網(wǎng)點(diǎn)的扁平化改造，目前，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)基本的組織架構(gòu)由業(yè)務(wù)部和營銷部二部分組成。業(yè)務(wù)部相當(dāng)于企業(yè)的生產(chǎn)部門，負(fù)責(zé)會計(jì)核算和結(jié)算服務(wù)；營銷部相當(dāng)于企業(yè)的銷售部，負(fù)責(zé)金融市場拓展和產(chǎn)品營銷。因此，網(wǎng)點(diǎn)的績效管理主要也是針對這二個部門進(jìn)行。由于網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)部門具體工作任務(wù)是負(fù)責(zé)柜面客戶服務(wù)、會計(jì)結(jié)算操作和風(fēng)險防范，網(wǎng)點(diǎn)作為“顧客驅(qū)動型”組織，強(qiáng)調(diào)更多的是服務(wù)工作，因而業(yè)務(wù)部柜員在配合網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略上，相比而言，KBI的作用顯得更大些。而營銷部基于對客戶經(jīng)理業(yè)績的考量，KPI的作用會顯得更大些。（一） 業(yè)務(wù)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1、 業(yè)務(wù)量化指標(biāo)（1） 業(yè)務(wù)量/人/月：鼓勵員工多勞多得。（2） 在全員平均業(yè)務(wù)量上（下）的人數(shù)：作為網(wǎng)點(diǎn)增減窗口的依據(jù)，鼓勵網(wǎng)點(diǎn)減員增效或努力提高工作效率。（3） 業(yè)務(wù)差錯率=差錯筆數(shù)/每月業(yè)務(wù)量：防范和化解業(yè)務(wù)操作風(fēng)險。（4） 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格收入/人：網(wǎng)點(diǎn)間通存通兌的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格收入，鼓勵網(wǎng)點(diǎn)跨片區(qū)經(jīng)營業(yè)務(wù)。（5） 優(yōu)質(zhì)客戶推薦戶數(shù)/人：鼓勵柜員發(fā)現(xiàn)潛在或挖掘占20%的那部分優(yōu)質(zhì)高端客戶。（6） 其他指標(biāo) 2、新產(chǎn)品推廣指標(biāo)（1）借（貸）記卡發(fā)卡量/人：鼓勵柜員擴(kuò)大客戶群，提高市場占有率。（2）電子（網(wǎng)上、電話、手機(jī)）銀行營銷戶數(shù)/人：利用科技優(yōu)勢，降低柜面資源占用，節(jié)約成本，增加新興業(yè)務(wù)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中的占比，提高中間業(yè)務(wù)收入。（3）自助設(shè)備業(yè)務(wù)筆數(shù)/人：鼓勵網(wǎng)點(diǎn)人員分流柜面低效業(yè)務(wù)，增加設(shè)備使用率。（4）其他指標(biāo)：其他需要柜面宣傳推廣的新業(yè)務(wù)指標(biāo)。（二）營銷部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1、業(yè)務(wù)量指標(biāo)主要包括：資產(chǎn)業(yè)務(wù)增長率；負(fù)債業(yè)務(wù)增長率；票據(jù)業(yè)務(wù)增長率；外匯業(yè)務(wù)增長率；銀行卡業(yè)務(wù)增長率；電子銀行業(yè)務(wù)增長率等。對客戶經(jīng)理的考量應(yīng)按月進(jìn)行，分小組協(xié)同營銷，根據(jù)各指標(biāo)對網(wǎng)點(diǎn)利潤貢獻(xiàn)大小確定權(quán)重。2、開拓新客戶的數(shù)量客戶經(jīng)理不光要對存量客戶進(jìn)行維護(hù)，還應(yīng)主動出擊，挖掘客戶，通過小組間的分散、組合，部門間的協(xié)同配合，聯(lián)合營銷，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)客戶群。3、營銷項(xiàng)目利潤率通過該指標(biāo)的考核，可以進(jìn)行項(xiàng)目贏利性分析，防止客戶經(jīng)理為了個人經(jīng)營業(yè)績，盲目投入，不計(jì)成本營銷，損害網(wǎng)點(diǎn)的整體利益。 4、其他指標(biāo)。（三）網(wǎng)點(diǎn)人員關(guān)鍵行為指標(biāo)商業(yè)銀行是典型的服務(wù)文化型企業(yè)，綜合競爭力的核心是服務(wù)，競爭的目的、手段、方法和技術(shù)無不是圍繞服務(wù)來展開的。因此，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)人員關(guān)鍵行為的引導(dǎo)和考核就顯得尤為重要，需要專門制定相關(guān)的服務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照獎懲。KBI的具體標(biāo)準(zhǔn)可分為頻率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率）、類別標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)所屬的類別）、次序標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序）、差距標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的差距）、比率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的比率）等五種形式。通過自我評價、主管評價，客戶評價，行風(fēng)檢查員，會計(jì)檢查員監(jiān)督評價工作行為，現(xiàn)場檢查，非現(xiàn)場檢查（檢查錄音監(jiān)控），抽查，業(yè)務(wù)知識筆試，技能競賽等多種形式進(jìn)行評價。商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的KBI從內(nèi)容上可劃分為以下十大類：1、制度維護(hù)： 銀行規(guī)章的遵守是防范風(fēng)險的關(guān)鍵。KBI如：差錯、違章現(xiàn)象發(fā)生頻率，落實(shí)整改時效性等。2、服務(wù)禮儀：工作環(huán)境保潔和機(jī)具維護(hù)、工作規(guī)范和服務(wù)禮儀，主要工作行為與銀行禮儀標(biāo)準(zhǔn)的對照情況。如：“三聲”服務(wù)抽查不合格次數(shù)每季度不得超過三次，個人服務(wù)區(qū)保潔檢查不合格次數(shù)每季度不得超過一次等3、服務(wù)精神：對內(nèi)部客戶和外部客戶的服務(wù)行為表現(xiàn)；客戶服務(wù)滿意度評價，響應(yīng)及時性和服務(wù)滿意度。如：損害部門聲譽(yù)的客戶投訴次數(shù)每季度不得超過一次；與外部門異常沖突次數(shù)每季度不超過一次等。該指標(biāo)需要對“損害聲譽(yù)”和“異常沖突”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。4、組織聲譽(yù)/利益維護(hù)度：對網(wǎng)點(diǎn)和所在部門聲譽(yù)/利益的維護(hù)情況，對客戶無理投訴設(shè)立委屈獎，制訂委屈標(biāo)準(zhǔn)對照進(jìn)行考核獎勵。被客戶口頭、表揚(yáng)信、媒體表揚(yáng)的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。5、培訓(xùn)率/培訓(xùn)合格率：指參加指定培訓(xùn)人次以及培訓(xùn)合格人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比，如：“下屬培訓(xùn)合格率（季度） 不低于95%”。該指標(biāo)需要對“培訓(xùn)合格率”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。6、團(tuán)隊(duì)工作秩序/規(guī)范維護(hù)度：對長期或臨時工作團(tuán)隊(duì)的工作秩序和工作規(guī)范維護(hù)情況。7、協(xié)作/溝通：對內(nèi)/外協(xié)作部門支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況。8、服從精神：服從直接上級、間接上級和上級單位領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)。9、合理化建議：被采納客戶產(chǎn)品需求建議，或經(jīng)營上的開源節(jié)流建議等信息的提供。利于銀行關(guān)注客戶需求，及時推出或改進(jìn)符合市場需求的金融產(chǎn)品。10、出勤率：各類工作的出勤人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比。上述每類KBI均可從不同層次、不同角度提取出幾十個甚至上百個獨(dú)立的管理指標(biāo)。KBI管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作就是建立符合自身具體情況的管理指標(biāo)庫，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)不同網(wǎng)點(diǎn)在不同發(fā)展階段、不同管理周期以及中心任務(wù)不同的情況下正確地選擇使用。在評價上應(yīng)注意績效的持續(xù)改進(jìn)并進(jìn)行實(shí)行績效管理的價值評估，這樣有利于發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的績效管理是否流于形式，取得的業(yè)績管理成效是否與投入的實(shí)施成本相匹配。四、網(wǎng)點(diǎn)績效管理中應(yīng)注意的幾個問題（一）業(yè)務(wù)量指標(biāo)考核問題網(wǎng)點(diǎn)對業(yè)務(wù)量的考核會導(dǎo)致柜員出于利益考慮，不愿引導(dǎo)與分流客戶到自助設(shè)備區(qū)，或向客戶推薦電子銀行等新興結(jié)算手段。同時，在利益驅(qū)動下，柜員業(yè)務(wù)量的加大勢必會導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量的下降，影響到金融產(chǎn)品的營銷與推廣。試想，一個忙得連喝水的時間都沒有的柜員如何有微笑服務(wù)的心情，如何有詳細(xì)推廣介紹金融產(chǎn)品的時間？因此，測算一個柜員一天的業(yè)務(wù)量到底應(yīng)該多少才是合理的是目前業(yè)務(wù)量考核的一個難題。另外，不同崗位的業(yè)務(wù)類型難易程度不同，承擔(dān)的風(fēng)險系數(shù)不同，如何對后臺業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)量進(jìn)行一個較為合理的折算也是一個重要的問題。（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格問題 營銷部的客戶經(jīng)理營銷來的客戶，后續(xù)的工作很多都是在業(yè)務(wù)部完成，增加了業(yè)務(wù)部的工作量，包括日常的結(jié)算成本、服務(wù)成本以及或有的加班成本，并承擔(dān)了業(yè)務(wù)風(fēng)險，業(yè)績卻是算客戶經(jīng)理的。而且，商業(yè)銀行由于內(nèi)控防范風(fēng)險的需要，很多業(yè)務(wù)流程涉及多人多部門，每個環(huán)節(jié)的風(fēng)險認(rèn)定很難區(qū)分，部門職能在實(shí)際上存在交叉錯位問題，如貸款的發(fā)放、票據(jù)的貼現(xiàn)、保函信用證的開立等。一個KPI指標(biāo)的完成要靠多方的協(xié)作完成，因此如何在兩個部門之間確定一個合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格也是一個問題。目前，通常的做法是將營銷部20%30%的利潤劃歸業(yè)務(wù)部門。（三）人員思想統(tǒng)一問題目前，由于對績效考核目的認(rèn)識以及溝通、宣講不到位，大部分員工認(rèn)為績效考核就是懲罰，就是扣工資的一個手段。這種觀念直接影響了績效考核的開展，主管和員工就象老做著審判和被審判的工作，雙方都費(fèi)力又不討好。久而久之，大家都不愿做績效考核，即使做，也是應(yīng)