《生產(chǎn)管理師培訓(xùn)》PPT課件.ppt

1 生產(chǎn)管理培訓(xùn) 2007 03 08 2 何為管理 管理就是設(shè)計和保持一種良好的環(huán)境 使人在群體里高效率地完成既定的目標(biāo) 摘自 管理學(xué) 海因茨 韋里克 管理的目的就是創(chuàng)造盈余 管理的五項職能計劃 組織 人事 領(lǐng)導(dǎo) 控制 3 執(zhí)行管理所需要的時間 計劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 中層經(jīng)理 基層管理人員 高層經(jīng)理 4 生產(chǎn)管理 主要包括生產(chǎn)計劃及進度控制 生產(chǎn)管理重要如何協(xié)調(diào)銷售計劃與生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃與物料計劃 生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)派工 然後依生產(chǎn)計劃作進度控制 來符合銷售計劃 確保給顧客所承諾的交期 5 如何建立良好的生產(chǎn)管理 1 建立良好的生產(chǎn)管理系統(tǒng) 客戶 營業(yè) 物控 制造 R D 采購 廠商 倉儲 生管 出口 成倉 6 2 制定短 中 長期的產(chǎn)銷計劃 3 建立完善的產(chǎn)能分析資料 4 配合良好的物料計劃 5 生產(chǎn)前做好合理的生產(chǎn)計劃 6 生產(chǎn)中做好進度控制與及時的調(diào)整 如何建立良好的生產(chǎn)管理 7 產(chǎn)能負荷分析 1 做哪些產(chǎn)品 2 產(chǎn)品的制程 3 每個制程使用的設(shè)備 設(shè)備負荷 4 產(chǎn)品所需的工時 人力負荷 5 材料的前置時間 6 生產(chǎn)線及倉庫所需用到的場所 8 產(chǎn)能負荷分析 一 人力負荷分析1 人員需求 計劃生產(chǎn)總的標(biāo)準(zhǔn)時間 1人 天工作時間 工作天數(shù) 1 寬裕率 2 比較現(xiàn)有人力 3 申請增補 9 產(chǎn)能負荷分析 二 設(shè)備負荷分析 1 依生產(chǎn)的機器設(shè)備加以分類如沖床 橢圓上膠機等 2 計算各種設(shè)備的產(chǎn)能負荷 標(biāo)準(zhǔn)時間 1分鐘 1分鐘內(nèi)產(chǎn)量x 1 寬裕率 產(chǎn)能 作業(yè)時間 單件標(biāo)準(zhǔn)時間 某種設(shè)備總產(chǎn)能 作業(yè)時間 標(biāo)準(zhǔn)時間x臺數(shù)x使用率 10 產(chǎn)能負荷分析 二 設(shè)備負荷分析 3 將期間內(nèi)生產(chǎn)計劃所需之機器統(tǒng)計 4 比較現(xiàn)有機器設(shè)備之負荷 5 延長設(shè)備使用時間或增補設(shè)備 11 短期的產(chǎn)能調(diào)整 需求狀況 調(diào)整手法 低於需求 高於需求 外包加工 部分工作外包 外包收回 延長工作時間 加班或輪班 減少加班 臨時工 增加臨時工 減少臨時工 機器 增加開機時間 減少開機臺數(shù) 人員運用 訓(xùn)練作業(yè)人員 多能工上崗 12 排程優(yōu)先原則 1 交貨期原則交貨期愈急 優(yōu)先排產(chǎn) 2 客戶原則重點客戶 重點管理 3 瓶頸原則瓶頸工序 應(yīng)予注意 4 工序原則工序愈長 時間上應(yīng)予注意 13 進度落後之措施 1 提升產(chǎn)能增加瓶頸工程之人員或機器增加加班或?qū)嵤┹啺嘀苹騼砂嗟刮饧庸?2 協(xié)調(diào)出貨計劃 3 減少緊急訂單 14 15 16 第一章現(xiàn)代生產(chǎn)管理的基本常識 17 第一節(jié)生產(chǎn)管理的概念與戰(zhàn)略 18 投入資源人力物力資金信息 變換過程 物質(zhì)變換價值增值管理過程勞動過程 產(chǎn)出最終產(chǎn)品服務(wù)廢棄物 最終達致盈利的目標(biāo) 一 生產(chǎn)管理的概念 19 二 生產(chǎn)管理戰(zhàn)略 簡單戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略市場導(dǎo)向 20 簡單戰(zhàn)略 把簡單的事復(fù)雜化 這是理論 把復(fù)雜的事情簡單化這才是技術(shù) 任何成功的企業(yè)都找到簡單的方法 麥當(dāng)勞的例子簡單的都實用 實用的都簡單 21 管理者常犯的錯誤 一個簡單的業(yè)務(wù)模式剛剛開始取得成功 就開始把它變得復(fù)雜 難以控制復(fù)雜性帶來的成本上升及效率的下降 比其帶來的好處要大得多越是復(fù)雜的產(chǎn)品 越是要一個有簡單結(jié)構(gòu)的企業(yè)來銷售僅僅注意最簡單的20 在所有領(lǐng)域找最簡單的20 如果太復(fù)雜 簡化之 若做不到 取消之 簡單化的領(lǐng)域 產(chǎn)品種類 流程 營銷口號 銷售渠道 產(chǎn)品設(shè)計 客戶調(diào)查 一個復(fù)雜的企業(yè)可以通過精簡獲得極大的贏利上升 簡單的重要性 22 企業(yè)的類型 組合分析 最好的企業(yè)是大而簡單的企業(yè) ALDI GE 麥當(dāng)勞 誰想做大 必須做簡單 復(fù)雜 簡單 大 小 23 重點戰(zhàn)略 所有的生產(chǎn)要素都是某一種能量 能量只有集中起來才有力量世界上沒有 奇跡 只有集中和聚焦的力量物理學(xué)的一個極端例子 一個麻雀如果一再跳到一個大橋的同一點并保持節(jié)奏 則可以把大橋弄塌 要人和企業(yè)一而再 再而三地沖擊同一個中心問題 而不是把能量分散到新的領(lǐng)域 人事 功能或問題上 24 不要 一千個問題解決得和竟?fàn)帉κ忠粯雍?而要 一個問題解決得比對手好得多歌德 誰想成就大事 必須振作精神 從自我限定中看得出真正的大師 同時想抓兩只兔子的人最后一只也抓不到 25 Pareto原則或Pareto的發(fā)現(xiàn) VilfredoPareto 1897 發(fā)現(xiàn)了所謂的Pareto 法則 收入與財產(chǎn)的不均勻分配 一個國家20 人口占有其80 財產(chǎn) 10 占65 5 占50 其它的叫法 Pareto規(guī)律 80 20規(guī)律 最小努力原則 不對稱原則J M Juran 少數(shù)重要因素原則 用于質(zhì)量管理 在日本引發(fā)質(zhì)量管理革命 從而幫助日本在戰(zhàn)后趕上并在部分領(lǐng)域超過美國 26 Pareto原則 20 80 20 80 80 80 20 80 20 努力 效果 原因 結(jié)果 27 產(chǎn)品戰(zhàn)略 營業(yè)額 成功企業(yè) 不成功企業(yè) 100 80 3 1 2 4 5 6 7 9 8 10 產(chǎn)品數(shù)量 1億馬克營業(yè)額 來源 Mckinkey 28 突破點 把貴族產(chǎn)品平民化 過去上過層的購買能力是主力 現(xiàn)在是中 下層中下層的需求數(shù)量是上層的幾十到幾百倍通常30 的降價能導(dǎo)致5倍的購買量增加 50 的降價導(dǎo)致10倍的銷量增加大幅度降價導(dǎo)致 銷量雪崩 不可想象的低價格不可想象的銷量不可想象的低成本 0 3 1 4 17 81 A B C D A B 1 C D 60 29 市場導(dǎo)向戰(zhàn)略 現(xiàn)代市場需求的特征 交貨快 質(zhì)量穩(wěn)定 價格低 小批量 生產(chǎn)戰(zhàn)略模式 流線化的生產(chǎn)模式 ISO9000系統(tǒng)管理 無敵價格 小型設(shè)備 多樣同步 30 第二章認識生產(chǎn)管理問題 31 一 常見的生產(chǎn)管理難題 產(chǎn)品多樣化小批量的市場需求 總是無法如期交貨訂單需要太多的跟催 跟得東來又少了西突而其來的急單 擾亂了正常的生產(chǎn)秩序物料和零件配合不適時 需要的不來 未需要的卻浪潮般的涌過來為了完成訂單 不得不經(jīng)常性的加班 甚至通宵趕工生產(chǎn)現(xiàn)場的半成品處處堆積 做了大量的工作可卻成品產(chǎn)出的速度較慢 庫存過高占用了大量的資金 32 產(chǎn)品A100件 每件7分鐘 每件8分鐘 每件8分鐘 每件18分鐘 部門一 部門二 部門三 這是一星期的工作 工廠規(guī)定每天工作8小時 由于營業(yè)部門知道部門一每天可完成34件 部門二每天可完成30件 部門三每天可完成26件 因此答應(yīng)客戶在6天內(nèi)要完成100件產(chǎn)品的訂單 每件售介 100 每件7分鐘 原料A 原料B 一個簡單的例子 33 為了降低生產(chǎn)成本 就以上簡單的例子 經(jīng)常發(fā)現(xiàn)大多數(shù)為的工廠作出如下的安排 部門一 加工過程 生產(chǎn)排程 部門二 加工過程 生產(chǎn)排程 部門三 加工過程 生產(chǎn)排程 34 就以上例子的生產(chǎn)安排 6天工廠最多只能完成72件產(chǎn)品 我們再從傳統(tǒng)的管理問題檢視這個無法準(zhǔn)時交貨的事件 沒有存在原料供應(yīng)問題沒有存在品質(zhì)質(zhì)問題沒有發(fā)生機器故障 并且能在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)產(chǎn)出產(chǎn)品員工沒有出現(xiàn)缺席及流失并且他們的技能符合要求各部門都在很努力工作 并且把生產(chǎn)成本控制得最低事實上6天的時間足可以準(zhǔn)時完成全部產(chǎn)品 到底問題出在哪里 35 二 問題的真正根源是什么 經(jīng)常性的急單擾亂了正常的生產(chǎn)秩序 無法準(zhǔn)時交貨 加班太多 36 無法全部準(zhǔn)時交貨 生產(chǎn)周期過長 各部門在某些時段有大量的物料需處理 出現(xiàn)了統(tǒng)計波動 各部門存貨過高 各部門的管理人員不會理會其它部門 設(shè)法令本部門有好的表現(xiàn) 如 高效率 由于轉(zhuǎn)換很花時間門 各部門的管理人員不希望經(jīng)常轉(zhuǎn)換產(chǎn)品 保證本部門的生產(chǎn)成本最低 部門一及部門二處理原料A的時候堅持全部處理完后再處理原料B 為了降低成本 各部門設(shè)法減少搬運次數(shù) 決定每天交貨一次 37 三 效率管理的誤區(qū) 一個全廠各部門及各個人都在高效率工作的工廠是最沒有效率的工廠 鐘納 38 傳統(tǒng)的效率心態(tài) 作為管理人員總是不希望發(fā)覺工人或者機器在閑著 如果是閑著就認為是一種浪費 所以設(shè)法找一些事情給他們做 如果上級見到工人沒事做 就會被責(zé)罵 計件工資制度的工人閑著會影響個人的工資收入 每個管理人員都希望有好的表現(xiàn) 力求有高的效率數(shù)字 特別臨近月底 39 每個人及每個部門是不是做得越快越好 部門一每件40秒 部門二每件60秒 部門三每件70秒 部門四每件50秒 一個工廠最大的浪費可能是做了不適當(dāng)做的事情 40 訂單的需要量為100件 10個人每天做100件 假效率 10人每天做了120件 真效率 8人每天做了100件 真假效率 41 四 成本管理的誤區(qū) 怎樣看待成本問題 售價 成本 利潤 以上的公式 如果成本低了 利潤就高了 然而在有效的生產(chǎn)管理里并不一定成本低了就能賺更多的錢 42 在售價不變的情況下減低每件的成本是不是增加利潤的唯一方法 如果每件的成本高了會不會減少利潤 在生產(chǎn)管理里 是不是售價高成本低的產(chǎn)品對公司有利 還有沒有其它因素對利潤影響更大 43 各部門的主管認為 轉(zhuǎn)換的次數(shù)越少 成本就越低 所以堅持批量越大越好 這種說法對嗎 產(chǎn)品A100件 每件7分鐘 每件8分鐘 每件8分鐘 每件18分鐘 部門一 部門二 部門三 這是一星期的工作 工廠規(guī)定每天工作8小時 由于營業(yè)部門知道部門一每天可完成34件 部門二每天可完成30件 部門三每天可完成26件 因此答應(yīng)客戶在6天內(nèi)要完成100件產(chǎn)品的訂單 可是6天過去了訂單不能全部完成 每件7分鐘 原料A 原料B 44 產(chǎn)品A每件 70元 產(chǎn)品B每件 80元 D部門10分 件 D部門8分 件 C部門8分 件 C部門5分 件 B部門12分 件 B部門10分 件 A部門8分 件 A部門10分 件 原料每件15元 原料每件15元 原料每件10元 產(chǎn)品需求每周各100件 每周工作五天每天8小時 每周營運費用5500元 45 哪些環(huán)節(jié)的浪費造成成本數(shù)倍增加 在一個工廠里 制約環(huán)節(jié)浪費一個小時相當(dāng)于全廠浪費一個小時 制約環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本相當(dāng)于整個產(chǎn)品的生產(chǎn)成本 46 五 目標(biāo)是什么 提高生產(chǎn)效率 各部門及各個人都在不停地工作 設(shè)法降低每件產(chǎn)品的成本 提高設(shè)備的利用率 可行生產(chǎn)管理最終目標(biāo)只有一個 賺錢 47 三個衡量企業(yè)的指標(biāo) 增加有效產(chǎn)出 企業(yè)通過銷售賺取回來的錢 降低庫存 企業(yè)花在采購上 可以跟隨產(chǎn)品賣出去的所有東西 減少營運費用 把采購轉(zhuǎn)換成有效產(chǎn)出的所有支出 48 六 關(guān)鍵問題 49 有什么簡單的方法而又無需很大的額外投資 能大大提高生產(chǎn)效益 在生產(chǎn)管理中 作為管理人員的你是不是每天都很忙祿 每天都有處理不完的生產(chǎn)問題 如果你要處理100個問題 就算你有三頭六臂也無法處理好 但如果讓你處理100個問題當(dāng)中的一個問題 你一定能得心應(yīng)手 50 可行生產(chǎn)管理中你必須分析關(guān)鍵的問題是什么 關(guān)鍵的問題是制約著產(chǎn)出速度的環(huán)節(jié) 51 簡單的例子 原料A 原料B 部門一每件20秒 部門一每件15秒 部門二每件70秒 部門三每件40秒 52 七 挖盡制約環(huán)節(jié)的潛能 當(dāng)你找到制約環(huán)節(jié)后 你需要緊盯著制約環(huán)節(jié)的生產(chǎn) 千萬不要讓制約環(huán)節(jié)停下來 為了不讓制約環(huán)節(jié)停下來 你需要確保制約環(huán)節(jié)的設(shè)備不發(fā)生故障 所需物料或半成品不短缺 員工不會偷懶 請確保制約環(huán)節(jié)生產(chǎn)前的物料或半成品的品質(zhì)符合要求 同時定時監(jiān)控制約環(huán)節(jié)的產(chǎn)品質(zhì)量 制約環(huán)節(jié)的質(zhì)量成本相當(dāng)于整個產(chǎn)品的質(zhì)量成本 53 八 提高制約環(huán)節(jié)的產(chǎn)能 把可能轉(zhuǎn)移的部分工作 轉(zhuǎn)給其它非制約環(huán)節(jié)完成 其它部門需要遷就此一決定 工廠內(nèi)是否有其它設(shè)備可用來負責(zé)制約工序的生產(chǎn) 就算是舊式的 小型的 產(chǎn)能較低的 生產(chǎn)成本較高的都可以 注 請不要盲目地購買大型的先進設(shè)備來提高制約工序的生產(chǎn)能力 調(diào)動非制約工序的人員負責(zé)參與制約環(huán)節(jié)的工作 分析制約工序的生產(chǎn)工藝 改善生產(chǎn)工裝夾具 54 制約環(huán)節(jié)的移動 1 2 3 4 5 480件 天360件 天490件 天470件 天520件 天 如果制約環(huán)節(jié)移動到其它部門 恭喜你 你已成功地增加了30 以上的生產(chǎn)效益 請不要引發(fā)惰性 回頭再找尋制約環(huán)節(jié) 重復(fù)簡單的工作 工廠將會產(chǎn)生神奇的效益 55 九 批量管理 產(chǎn)品A100件 每件7分鐘 每件8分鐘 每件8分鐘 每件18分鐘 部門一 部門二 部門三 這是一星期的工作 工廠規(guī)定每天工作8小時 由于營業(yè)部門知道部門一每天可完成34件 部門二每天可完成30件 部門三每天可完成26件 因此答應(yīng)客戶在6天內(nèi)要完成100件產(chǎn)品的訂單 可是6天過去了訂單不能全部完成 每件7分鐘 原料A 原料B 56 訂單100件 把100件視為一批處理 部門一 部門二 部門三 1460分鐘 2380分鐘 4190分鐘全部完工 57 訂單批 100件轉(zhuǎn)移批 10件 十份之一的貨在495分鐘完工 剛好2400分鐘 5天 全部完工 58 粗流而慢 細流而快 59 第二章新產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)過程管理 60 第一節(jié)新產(chǎn)品設(shè)計與規(guī)劃 61 一 設(shè)計過程的控制 設(shè)計的策劃設(shè)計的輸入設(shè)計的輸出設(shè)計評審設(shè)計驗證設(shè)計確認設(shè)計評審 驗證 確認三者的關(guān)系設(shè)計更改的控制 62 設(shè)計的策劃 設(shè)計工作計劃及職責(zé) 關(guān)于設(shè)計工作 需要計劃做什么 誰去做 應(yīng)規(guī)定明確的設(shè)計職責(zé)及設(shè)計計劃的制定和更新方法 設(shè)計控制覆蓋從初始的概念直到最終合格的產(chǎn)品以及隨后的更改控制的全過程 在小型企業(yè) 經(jīng)?？赡苤挥幸粋€設(shè)計人員 在有一個以上設(shè)計人員和 或設(shè)計本身被劃分為幾個不同的階段時 則可能將不同階段的設(shè)計任務(wù)分配給不同的設(shè)計人員 亦可能是分包商 對此情況應(yīng)在設(shè)計計劃中說明并加以記錄 設(shè)計計劃不宜太復(fù)雜 有時可以簡單得如同一張流程表 其中標(biāo)明設(shè)計的步驟和誰進行設(shè)計 以及要求的設(shè)計評審 設(shè)計驗證和設(shè)計確認活動 63 對設(shè)計接口進行管理 在大型組織 經(jīng)常有很多人員和部門參與設(shè)計過程 需控制他們之間的關(guān)系和聯(lián)系 在小型組織 即使只有一名設(shè)計人員 其與其他部門的某些關(guān)系和聯(lián)系也是同等重要的 如顧客 法定團體 供方 分包商 及其他有關(guān)機構(gòu) 應(yīng)建立良好的聯(lián)系辦法 設(shè)計記錄非常重要其顯示什么信息已在組織與其他部門之間傳遞了 顯示已經(jīng)評審并已采取了措施等 64 設(shè)計的輸入 應(yīng)確定與產(chǎn)品要求有關(guān)的輸入并評審輸入的適宜性 解決不完善 含糊或矛盾的要求有關(guān)的輸入包括 功能和性能要求適用的法律法規(guī)的要求源于以前類似設(shè)計的適用信息其它任何設(shè)計的基本信息 65 組織內(nèi)部輸入 組織的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范生產(chǎn)產(chǎn)品必需的技術(shù)及設(shè)備要求可靠性要求相關(guān)文件及數(shù)據(jù)以往的經(jīng)驗 66 外部輸入 顧客和市場的需求及期望相關(guān)法規(guī)要求國際 國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)規(guī)定 67 其它輸入 對安全和正常運作至關(guān)重要的 運行 安裝和使用貯存 搬運 維護和交付物理參數(shù)和環(huán)境處置要求 68 注重顧客需要和期望 在設(shè)計中主要應(yīng)考慮顧客的需要 而顧客的需要卻經(jīng)常闡述的不清楚 要注意顧客沒有說明的期望 其往往可能是重要之處 甚至可能是設(shè)計的關(guān)鍵 例如建造一座房子 客戶提出的建筑規(guī)范可能沒有包括關(guān)于房子結(jié)構(gòu)安定性的任何說明 或者沒有需要符合任何法律法規(guī)的要求 這些可視為 不必說明的要求 而這些要求在設(shè)計中應(yīng)被重點考慮 69 設(shè)計輸出 設(shè)計輸出要能夠滿足設(shè)計輸入的要求并為產(chǎn)品運作提供適宜的信息及標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計輸出可包括產(chǎn)品規(guī)范培訓(xùn)要求方法采購要求接收標(biāo)準(zhǔn) 70 設(shè)計輸出的形式可因應(yīng)不同產(chǎn)品的實際情況而定工程設(shè)計一般采用圖樣和計算的方式 時裝設(shè)計采用草圖和所用面料的有關(guān)規(guī)范的形式 圖樣藝術(shù)設(shè)計可采取用于出版的特殊圖樣的形式 食品的設(shè)計可以采用配方的形式 廣告代理設(shè)計可能采用市場競爭設(shè)計的任何形式 設(shè)計輸出亦可以是組織的實際產(chǎn)品 如圖樣藝術(shù)設(shè)計 建筑設(shè)計 工程設(shè)計 某些工藝品 在決定采取何種形式的設(shè)計輸出時 需要考慮誰將要使用它 在什么環(huán)境下使用 71 設(shè)計評審 應(yīng)在設(shè)計的適當(dāng)階段進行評審措施評價滿足要求的能力 識別問題 提出后續(xù)措施 設(shè)計評審人員應(yīng)包括與被評審的設(shè)計階段有關(guān)的職能部門代表 應(yīng)記錄評審結(jié)果和后續(xù)措施 72 確定設(shè)計評審的次數(shù)設(shè)計評審可在設(shè)計的任何階段進行 主要應(yīng)考慮 在設(shè)計中是否有明顯的階段或潛在的風(fēng)險 如果某些地方錯了一直到很晚的階段才被發(fā)現(xiàn) 后果可能是什么 設(shè)計的進度表 對簡單的設(shè)計 一次評審可能就足夠了如設(shè)計一種簡單的取暖和通風(fēng)的空調(diào)系統(tǒng) 對復(fù)雜的設(shè)計 可能需要進行若干次評審如軟 件設(shè)計 在設(shè)計全過程中需要經(jīng)常進行評審 包括征求用戶的意見 73 設(shè)計評審方式及記錄對復(fù)雜的設(shè)計 一般舉行正規(guī)的評審會議 參加人員可能包括從事制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的關(guān)鍵人員 亦可能包括顧客及分包商等會議記錄將構(gòu)成評審記錄 對簡單的設(shè)計 有時不是非常正規(guī) 評審記錄可能就是評審計劃中的附注 在附注中包括有評審人的簽名及評審日期 用以證實已進行過評審 74 設(shè)計驗證 設(shè)計驗證的進行驗證就是在設(shè)計過程之末檢查其結(jié)果是否符合設(shè)計開始時確定的要求 對于較大的設(shè)計項目 設(shè)計過程常常被劃分為若干階段 設(shè)計驗證是按階段進行的 顧客有時可能需要參與驗證的過程 設(shè)計計劃應(yīng)確定采用的驗證方法 包括誰來執(zhí)行 如何進行以及保存什么記錄 75 設(shè)計驗證的方法比較法 如變換方法進行計算 對照類似的產(chǎn)品進行評價 試驗 模擬或試用 在放行前評審設(shè)計階段的文件 有時法定機構(gòu)會規(guī)定設(shè)計驗證的方法 對設(shè)計計算機化 模型化或分析中使用的計算機軟件 必須適當(dāng)?shù)卮_認 檢驗和驗證 76 設(shè)計確認 設(shè)計確認的進行確認是檢查最終產(chǎn)品能否達到顧客使用要求的過程 確認處于設(shè)計過程的最后階段 確認是預(yù)防由于不能提供合格的產(chǎn)品而造成嚴重財務(wù)損失的一個最重要環(huán)節(jié) 確認包括運行試驗和市場試驗 77 設(shè)計確認的方法樣機試驗 現(xiàn)場試驗 模擬試驗 可靠性試驗數(shù)據(jù) 78 設(shè)計確認的做法對許多產(chǎn)品來說確認是相對簡單的過程 如花園家俱的新設(shè)計 確認可能就是對其進行型式試驗 然后進行市場試驗款式是否適銷對路 對有些產(chǎn)品 直到實際的極限條件達到后 全范圍的性能才能被確認如空調(diào)系統(tǒng)的性能只有在其外部最高和最低溫度實際達到之后 其極限性能才能被確認 如果以100年發(fā)生一次為基礎(chǔ)來設(shè)計 那么設(shè)計范圍性能的極限可能永遠也確認不了 由顧客進行確認并將結(jié)果反饋給設(shè)計者也是可行的 許多軟件項目就是以這種方法確認的 79 部分確認在建筑 安裝 使用前對工程設(shè)計加以確認 軟件在使用前應(yīng)對其輸出加以確認 直接的顧客服務(wù)在做介紹前加以確認 戰(zhàn)艦制造廠不可能模擬戰(zhàn)時條件 化學(xué)品制造廠將產(chǎn)品送給批發(fā)商 卻不知道產(chǎn)品的用戶 在某些條件下 設(shè)計本身就是產(chǎn)品以建筑設(shè)計 設(shè)計院 為例 誰也不會認為確認最終建筑結(jié)構(gòu)是必要的 而是檢查其設(shè)計 草圖以及顧客在合同中說明的結(jié)構(gòu)規(guī)范 80 設(shè)計評審 驗證 確認三者之間關(guān)系 設(shè)計評審 設(shè)計驗證和設(shè)計確認既有差別 又有相當(dāng)大的重疊和關(guān)聯(lián) 見下圖 有很多實例說明一項活動與所有三個要求都有關(guān) 例如型式試驗和對試驗結(jié)果的評價 與三者都有很大的關(guān)系 81 82 設(shè)計更改的控制 於有關(guān)產(chǎn)品的設(shè)計進行更改時 應(yīng)采取如下控制措施 對更改進行標(biāo)識 形成文件并受控 應(yīng)評價更改對零部件和已交付產(chǎn)品的影響 適當(dāng)時 應(yīng)驗證和確認更改 實施前應(yīng)得到批準(zhǔn) 更改的評審結(jié)果和后續(xù)措施應(yīng)予以記錄 設(shè)計更改也可能需要再進行合同評審 83 84 第二節(jié)生產(chǎn)過程管理 85 一 生產(chǎn)策劃 生產(chǎn)目標(biāo)策劃生產(chǎn)過程策劃過程確認生產(chǎn)過程的控制 86 生產(chǎn)工廠生產(chǎn)運作系統(tǒng) 訂單生產(chǎn)型 設(shè)計品管 供料商品管VQC 進料檢驗IQC 制程檢驗IPQC線上終檢FQC出貨檢驗OQC 87 產(chǎn)能負荷分析 產(chǎn)能的分析主要針對 做哪些產(chǎn)品 產(chǎn)品的制程 每個制程的使用機器設(shè)備 設(shè)備負荷 產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間 每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間 人力負荷 材料的準(zhǔn)備前置時間 LeadTime 生產(chǎn)線及倉庫需用之場所大小 場所負荷 88 人力負荷分析例子 89 假設(shè)工作天為23天 每天的工作時間為8小時 不含加班 則其人員需求計算如下 計劃生產(chǎn)總標(biāo)準(zhǔn)時間人員需求 1人1天工作時間 工作日如寬裕率設(shè)定為15 則求出663378分人員需求 60分 8 23 90 二 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)的形式可分為兩種 存貨生產(chǎn)型也就是計劃性生產(chǎn) 營業(yè)部門依據(jù)產(chǎn)品及市場狀況及促銷方法 做銷售預(yù)估 依據(jù)此預(yù)估來設(shè)定最低之成品存量面有計劃的生產(chǎn) 訂貨生產(chǎn)型也就是接著客戶的訂單后 才開始安排生產(chǎn) 91 年銷貨計劃 不論存貨生產(chǎn)型或訂貨生產(chǎn)型 營業(yè)部門每年均應(yīng)做市場調(diào)查 并進行預(yù)估 做成年度以月為單位的銷售計劃 考慮的項目應(yīng)包括 客戶別產(chǎn)品別訂貨數(shù)交貨時間 92 月生產(chǎn)計劃 營業(yè)部門的 次月銷貨計劃 與生管部門 次月生產(chǎn)計劃 兩部門進行 產(chǎn)銷協(xié)調(diào) 以達成 出哪幾筆制單 哪些客戶 哪些產(chǎn)品 數(shù)量 總數(shù)量 93 XX月份出貨預(yù)報單 XX月生產(chǎn)計劃 94 訂單號 產(chǎn)品名稱 型號 訂單數(shù)量 周計劃 95 部門 計劃期 96 日計劃 日計劃通常由生產(chǎn)部門制訂 當(dāng)天下班前制訂次日的生產(chǎn)計劃日生產(chǎn)計劃適用于看板型式 也就是把當(dāng)日的生產(chǎn)計劃用看板型式展示在生產(chǎn)現(xiàn)場 以便員工清晰當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù) 管理人員及時做好控制 運用 原則制訂 97 部門 沖壓車間 98 在制品 原料制成品 士兵分散得愈開 表示庫存愈高 士兵愈靠攏 庫存愈低 怎樣可以避免士兵愈走愈散 三 控制節(jié)奏 來源 99 上一部部能夠在一定的時間內(nèi)趕上落后的生產(chǎn)進度 不代表后部門可以趕上 不要讓非瓶頸變?yōu)槠款i 100 派一個鼓手走在前頭 用鼓聲控制全隊的步伐 軍曹在后隨時高聲呼喊 喝令隨后的士兵趕上 TOC的發(fā)明 101 以一隊行進中的士兵作為一個比喻 亨利福特 HenryFord 的發(fā)明 流水作業(yè)式的生產(chǎn)線 日本豐田汽車的 及時生產(chǎn)系統(tǒng) JIT Just in time 發(fā)明人 大野耐一博士 DrTaiichiOhno 102 第三章物料控制和貨倉管理 103 物料管理系統(tǒng) 采購部貨倉部儲運部生產(chǎn)部 資源分配 采購 庫存 生產(chǎn)轉(zhuǎn)變 輸送 104 第一節(jié)物料管理概論 物料的定義及區(qū)分物料管理的重要性物料管理的范圍物料管理的績效物料管理的組織 105 物料定義及區(qū)分 定義 維持整個生產(chǎn)活動所需之用料 分類 功能區(qū)分 成本區(qū)分 型態(tài)區(qū)分 調(diào)度區(qū)分 準(zhǔn)備方法區(qū)分 主要材料 輔助材料 直接材料 間接材料 素材 成形材 一次材料 二次材料 常備料 非常備料 106 物料管理的重要性 三不原則不斷料不呆料不囤料 物料控制 生產(chǎn)進度 生產(chǎn)計劃 再好的生產(chǎn)計劃沒有物料控制配合 進度管制也只能是空中樓閣 107 物料管理的范圍 管理職能 5R 適時 Righttime 適質(zhì) Rightquality 適量 Rightquantity 適價 Rightprice 適地 Rightplace 采購 倉儲 物料控制 108 物料管理績效 物料利息率 物料利息 銷售成本 物料周轉(zhuǎn)率 當(dāng)期材料使用金額 期初庫存金額 期末庫存金額 2 109 物料管理績效 周轉(zhuǎn)天數(shù) 360天 物料周轉(zhuǎn)率 成品周轉(zhuǎn)率 年度銷售金額 年度內(nèi)成品庫存金額 成品周轉(zhuǎn)天數(shù) 360天 成品周轉(zhuǎn)率 110 生產(chǎn)所需物料進行需求規(guī)劃能做好存量管制 保證不斷料管理庫存料需求的物料進行采購 并加以交期 品質(zhì) 數(shù)量的控制出入庫物料之處理及控制不良物料之處理呆料之處理 物料管理的組織 111 第二節(jié)物料計劃與存量管制 物料計劃步驟存量管制定量訂購管制法定期訂貨管制法ABC分析法 112 物料計劃的步驟 分季月周建立生產(chǎn)計劃表 計算標(biāo)準(zhǔn)用量 查庫存數(shù)及調(diào)整 查訂購方式 材料訂購 進料控制 收料 生產(chǎn)備料 113 物料分析表分析員 114 材料表 BOM 115 物料申購單 116 訂購單 117 物料跟催表 118 收料單 供料商 收料號 119 存量管制 認識 認識并不是所有要生產(chǎn)的料均要等到客戶下了訂單再備料 按材料的準(zhǔn)備方式而言 常備材料就需要應(yīng)用的方法來進行物料控進 120 常備料應(yīng)用可達到的效果 保證生產(chǎn)不致斷料減少訂單后之材料購備時間以達快速生產(chǎn)之效 減少生產(chǎn)系統(tǒng)上復(fù)雜的管理 利于緊急訂單之追加 利于與供料商之協(xié)力關(guān)系并易于控制材料品質(zhì) 連續(xù)性或大量之訂購 采購成本可降低 物料管理單純化 控制容易 減少采購成本及運輸成本 121 可采用存量管制法訂購的材料類型 存貨型生產(chǎn)少品種多批量經(jīng)常性生產(chǎn)之物料共用性之物料大宗之物料購備時間長的物料供應(yīng)源與使用工廠距離遠的物料 122 存量管制 方法 方法1 確定狀況物料的需求是已知的 材料的購備前置時間是固定的 2 不確定狀況物料的需求是未知的 材料的購備前置時間是不固定的 123 定量訂購管制法 D C B A 訂購點訂購 訂購量 安全存量 訂購前置時間 時間變動 存量 124 定期訂貨管制法 D C B A B1 B2 A1 A2 A3 最高存量基準(zhǔn) 安全存量 訂購前置時間 A1A2A3為定期訂購時間B1B2為不固定的訂購量 125 ABC分析法 步驟 年耗用量統(tǒng)計 計算金額 依金額大小列表 計算材料占比 計算累計比率 制柏拉圖 決定A B C 126 表一 已調(diào)整順位的表 127 表二 柏拉圖 10 30 50 70 90 累計百分比 15 25 AO BO A類 B類 C類 BO 80 100 128 ABC分析法 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 比率 18 43 30 消耗材 C類 B類 25 11 129 ABC分析法 應(yīng)用 A類材料從訂購 入庫 保管 發(fā)料應(yīng)慎重管理 B及C類材料可盡量使用存量管制法 130 ABC分析法 用于控制呆料 將期間內(nèi)的呆料制表 并計算金額 應(yīng)用ABC分析法作出柏拉圖 即可得到哪些料是呆料的主要影響 找出主要呆料項目后 使用要因分析及對策 呆料即可得到控制 131 第三節(jié)采購作業(yè) 認識采購 采購職掌 對公司的產(chǎn)品及物料清楚 對每項物品的供貨源要加以調(diào)查及掌握 對公司使用主要物料的市場價格起伏要掌握 依公司規(guī)定辦理采購手續(xù) 依購買契約控制交貨期 對購置品的交期數(shù)量品質(zhì)價格及服務(wù)須負負起責(zé)任及能力 132 采購作業(yè) 認識采購 采購人員甄選人品方面能力方面 誠實可靠 主動積極 負責(zé)盡職 具商業(yè) 談判 產(chǎn)品及控制等經(jīng)驗 133 采購績效的評價交貨進度達成率 1 X100 品質(zhì)達成率 1 X100 價格起伏率 x100 遲延數(shù) 應(yīng)進料總數(shù) 退貨總數(shù) 進貨總數(shù) 本期價格 前期價格 采購作業(yè) 認識采購 134 開發(fā)供應(yīng)商 物料供應(yīng)是否順暢 產(chǎn)品品質(zhì)是否能穩(wěn)定 關(guān)鍵 采購作業(yè) 采購作業(yè) 認識采購 135 適價 Rightprice 適時 Righttime 適質(zhì) Rightquality 適量 Rightquantity 適地 Rightplace 采購作業(yè) 要求的原則 136 采購作業(yè) 供應(yīng)商的選擇 好的供應(yīng)商 必須具有 好的企業(yè)經(jīng)理人 好的干部群 好的機器設(shè)備 好的技術(shù) 好的管理制度 穩(wěn)定的基層員工 137 協(xié)力廠商甄選步驟 物料分類 推薦廠商 評選小組 基本調(diào)查 實地評審 評選結(jié)果 廠商輔導(dǎo) 追蹤評定 不良篩選 138 協(xié)力廠商調(diào)查 經(jīng)營者干部群技術(shù)能力機器設(shè)備狀況原料供應(yīng)品質(zhì)管制財務(wù)狀況管理制度 139 采購作業(yè) 采購進度控制 1 跟催的方法電話跟催文件跟催定期跟催上門跟催2 進度落后的措施通知物控人員并告知可靠的入貨時間 協(xié)商物料人員有無替代品 必要時變更生產(chǎn)計劃 140 第四節(jié)物料分類編號 物料編號的作用增加物料資料正確性利于規(guī)格化工作提高物料活動之效率利于溝通的進行為事務(wù)性機器打下基楚易于庫存管理 141 物料編號的方法大分類 中分類 小分類 序號1 23 45 67 此編號由1個英文字母及6個數(shù)字組成 第1個英文符號代表公司的產(chǎn)品分類 A B C 第23個數(shù)字代表材料的材質(zhì) 01 99 第45個數(shù)字代表不同類別材料 01 99 第67個數(shù)字代表不同規(guī)格的序號 物料分類編號 142 第五節(jié)物料儲存與保管 倉儲管理的主要作用應(yīng)是依據(jù)訂購單收料規(guī)定點收物料 將品管驗收的物料依儲放位置予以存放 存放場所整理 整頓 清潔 防止過時變壞依據(jù)領(lǐng)料單或備料單配發(fā)物料 料賬出入庫記錄與定期盤存 不良物料的處理呆料的處理 143 倉庫場所的布置 平面布置 出口 備貨區(qū) 辦公區(qū) 144 倉庫場所的布置 立體布置 A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 A B 145 儲存的注意事項 危險品應(yīng)隔離管制 避免使用陰濕地做倉庫 防火 防盜 防水應(yīng)考慮周到 地面負荷不可超過 保持場所干凈 適當(dāng)?shù)臏貪穸燃巴L(fēng) 通道不可堆放物品良好的照明物料放置要整齊及平穩(wěn)依分區(qū)及編號順序排放 物料標(biāo)識朝外 146 物料管制卡 147 物料盤點 小盤點指的是物料倉庫的盤點 目的是查核賬面的數(shù)量與實物有否一致 以及呆料品增減情況 通常一個月一次 中盤點指的是倉庫及生產(chǎn)現(xiàn)場的物料等 一般半年一次 大盤點公司資產(chǎn)的全面盤點 一般一年一次 148 物料盤點的方法 盤點日原則上每個月底下午為盤點日 時間為4小時 在此期間物料倉庫的物品不可入庫及出庫 盤點人員盤點 由倉管各項目分管人員盤點各自分管的物料 查驗 由其它物料管理人員擔(dān)任查驗盤點的正確性 盤點用表單盤點箋盤點表 149 物料盤點箋 日期編號 150 盤點表 151 盤點后的處理 依據(jù)管理績效 對分管人員進行獎懲料賬 管制卡賬面糾正 不足料迅速辦理訂購呆料做迅速處理 加強整理整頓工作 152 選定好倉庫位置平面加以規(guī)劃儲放立體化注意通道 照明 防火 防水 防盜物料包裝及標(biāo)識之要求依物料驗收規(guī)定接收物料保持整齊及清潔 貨倉管理總結(jié) 153 依發(fā)料規(guī)定發(fā)料發(fā)料應(yīng)提前備料呆料應(yīng)即時處理定期盤點做好服務(wù)當(dāng)日料賬當(dāng)日完成過賬物料依序整齊擺放建立物料賬及管制卡 154 第四章現(xiàn)場管理及改善 想一想 一定還有更好的方法 155 第一節(jié)現(xiàn)場管理 156 大綱 現(xiàn)場管理概念現(xiàn)場管理要素生產(chǎn)運作改善品質(zhì)改善成本改善 157 現(xiàn)場管理的重要目標(biāo) Q C D S Quality Cost Delivery Safety 158 現(xiàn)場管理概念 有效運用資源 通過努力 達成預(yù)定目標(biāo) QCDS 人員設(shè)備信息資金物資 人的智慧正確的方法周祥的計劃正確的執(zhí)行有效的控制 SMART原則Specific 清晰明確 Mesureable 可量化 Attainable 可行挑戰(zhàn) Relevant 組織個人相結(jié)合 Time Table 時程性 159 效率的認識 一天的需要量為200件 20人200個每天 假效率 20人每天做了250個 真效率 18人每天做了200個 真假效率 160 個別效率與全體效率 個別效率 全體效率 161 浪費的認識 錢在哪里 A售價 成本 利潤B利潤 售價 成本C成本 售價 利潤 以上的公式數(shù)學(xué)意義完全一樣的 但管理卻大不相同 162 成本主義 售價主義 利潤主義 利潤10元 成本100元 成本90元 售價120 售價100 成本80元 利潤20 利潤20 售價100 163 沒有附加價值的活動 產(chǎn)生附加價值的活動 164 七種浪費 搬運的浪費 不良品的浪費 動作的浪費 等待的浪費 庫存的浪費 過多 過早 生產(chǎn)的浪費 加工的浪費 165 庫存是企業(yè)的墓場 庫存 有了這些庫存我可安樂了 166 導(dǎo)至庫存過高的十大理由 時代錯誤積習(xí)難改產(chǎn)能不均制程集結(jié)消化不良 候鳥作業(yè)討厭換模月底趕貨基準(zhǔn)沒改顧及安全 167 現(xiàn)場管理的要素 人員 設(shè)施 物料 方法 環(huán)境 訓(xùn)練職責(zé)紀律激勵目標(biāo)考核 編號標(biāo)識操作保養(yǎng)維修布置 編號標(biāo)識分類儲存數(shù)量品質(zhì) 標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行改進動作安全價值 基準(zhǔn)責(zé)任執(zhí)行監(jiān)督習(xí)慣預(yù)防 168 現(xiàn)場訓(xùn)練狀況記錄 169 現(xiàn)場訓(xùn)練狀況記錄 170 崗位職責(zé)說明 171 第二節(jié)現(xiàn)場改善 想一想 一定還有更好的方法 172 生產(chǎn)運作改善 制品工程分析生產(chǎn)流動平衡分析標(biāo)準(zhǔn)工時 173 制品工程分析步驟 分析準(zhǔn)備劃工程流程圖工程調(diào)查及分析找出不合理項目進行改善新流程制作 形成新標(biāo)準(zhǔn) 174 初檢 修整 組合 鉆孔 A B C D 物料 半成品 成品 物料 B B A A B B A A C C D D 成品 175 流動平衡分析 30252015105 DM 12345678910111213 176 177 平衡效率計算 各工程作業(yè)時間合計生產(chǎn)線平衡效率 100 耗時最長的工程作業(yè)時間 人員數(shù) 460 40 15 100 76 66 178 平衡損失率計算 1 76 66 23 34 平衡損失率 1 平衡效率 179 提升效率的IE手法 方法研究工作簡化工程分析動作研究 180 常見的生產(chǎn)混亂現(xiàn)象 缺乏標(biāo)準(zhǔn) 組織不良 缺乏計劃性 控制不及時 沒有固定的工作程序沒有明確可行的步驟缺乏行之有效的方法 不合理的組織架構(gòu)不清晰的工作職責(zé)及權(quán)力缺乏團隊精神 沒有周祥的計劃救火式的管理 生產(chǎn)進度落后了未及時采取措施各環(huán)節(jié)的應(yīng)完成的時間被錯誤理解為全部最終完成的時間 181 產(chǎn)品多樣化小批量的生產(chǎn)方式工作改善 第一步檢討存在的問題 生產(chǎn)與銷售是否協(xié)調(diào)好 緊急訂單是否過多 是否制訂處理緊急訂單的原則及方式 交期是否經(jīng)常延誤 且無法預(yù)知 訂單內(nèi)容是否經(jīng)常變更 生產(chǎn)計劃及進度表是否有效 換線時間是否過長 是否加班多而不穩(wěn)定 各類資料是否齊全 5S功夫如何 182 多樣化小批量生產(chǎn)管理制度的改善 183 184 標(biāo)準(zhǔn)時間 作業(yè)方法的比較選擇 工廠布置之依據(jù) 可預(yù)估工廠負荷產(chǎn)量 生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ) 可作為人力增減之依據(jù) 可作為新添機器設(shè)備的依據(jù) 流水線生產(chǎn)之平衡 可決定人工成本 可作為效率分析的基礎(chǔ) 減少管理依存度 185 標(biāo)準(zhǔn)時間的構(gòu)成 標(biāo)準(zhǔn)時間 實質(zhì)時間 1 寬裕率 寬裕率 物的寬裕率 作業(yè)寬裕 人的寬裕率 需要寬裕疲勞寬裕 186 品質(zhì)改善 明確把握問題 原因分析 制訂對策 效果確認 187 收集資料 188 整理資料 189 38 8 73 82 88 8 93 3 100 柏拉圖 190 魚骨圖 碰花 人員 機器 物料 方法 環(huán)境 裝載 防護 搬運 標(biāo)準(zhǔn) 培訓(xùn) 新人 責(zé)任 濕度 溫度 通風(fēng) 保養(yǎng) 操作 191 對策表 192 成本改善 利潤1 5萬 制造成本45萬 固定成本3 5萬 銷售收入50萬 利潤6萬 制造成本降10 40 5萬 固定成本3 5萬 193 成本改善原則與種類 原則 持支以恒 周詳計劃 尋找機會 種類 強制性 經(jīng)驗性 計劃性 194 成本改善的范圍 材料成本 加工成本 單價 用量 管理費用 人工成本 開工時間 設(shè)備加工費 195 第五章品質(zhì)管理 卓越品質(zhì) 決戰(zhàn)未來 196 第一節(jié)品質(zhì)控制及保證 197 品質(zhì)管理的發(fā)展 工人自檢階段 領(lǐng)班式管理 QC管理 統(tǒng)計技術(shù)的運用 ISO9000系統(tǒng)管理 TQM全面質(zhì)量管理 質(zhì)量指一組內(nèi)在特征滿足要求的程度 198 品質(zhì)控制及保證 品質(zhì)控制 QC 制訂檢驗標(biāo)準(zhǔn)依照標(biāo)準(zhǔn)進行檢查檢出不良品 品質(zhì)保證 QA QC的全部統(tǒng)計分析產(chǎn)品試驗糾正及預(yù)防措施 199 品質(zhì)管理制度 IQC IPQC FQC OQC 來料控制 制程控制 最終控制 出貨控制 寧可事前檢查 不可事后返工 200 IQC來料控制制度 選擇合適的供應(yīng)商生產(chǎn)能力品質(zhì)管理能力產(chǎn)品價格服務(wù)系統(tǒng) IQC控制系統(tǒng)建立檢驗規(guī)范建立檢驗標(biāo)準(zhǔn)建立檢驗記錄數(shù)據(jù)分析與改進 201 來料檢驗規(guī)范 202 檢驗員 審批 簡單的來料檢驗記錄表 203 制程檢驗制度 線上100 檢查找出檢驗點建立檢驗標(biāo)準(zhǔn)檢出不良品填寫檢驗記錄 巡查建立巡查規(guī)范分時段巡查重點在于4M1E記錄結(jié)果及采取措施 抽查建立抽查規(guī)范分時段抽查按適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)移批量抽查抽查記錄 204 簡單的線上檢查記錄 產(chǎn)品款號 日期 205 工序1 工序2 工序3 工序4 工序5 工序6 制程巡回檢查重點在于人 機 物 法 環(huán)的管理狀態(tài) 苦干的人善于維修不良品 精干的人善于防止不良品 206 MIL STD 105E抽樣方案 207 第二節(jié)品質(zhì)改善 明確把握問題 原因分析 制訂對策 效果確認 208 P D C A A C D P 改善循環(huán) 209 210 整理資料 211 38 8 73 82 88 8 93 3 100 柏拉圖 212 魚骨圖 尺寸不符 人員 機器 物料 方法 環(huán)境 裝載 防護 搬運 缺乏標(biāo)準(zhǔn) 培訓(xùn) 新人 責(zé)任 濕度 溫度 通風(fēng) 保養(yǎng) 操作 裁片偏差 213 對策表 214 第三節(jié)ISO9000質(zhì)量管理體系 215 ISO9000系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 客戶及相關(guān)方要求 產(chǎn)品實現(xiàn) 客戶及相關(guān)方 滿意 管理責(zé)任 資源管理 監(jiān)視測量 分析和改進 輸入 輸出產(chǎn)品 持續(xù)提升質(zhì)量管理系統(tǒng) 216 ISO9000八大管理原則 以客戶中心領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進基于事實的決策方法與供方互利的關(guān)系 217 4 1總則組織應(yīng)按照本國際標(biāo)準(zhǔn)的要求建立 形成文件 實施 保持和持續(xù)改進質(zhì)量管理體系 218 為了實施質(zhì)量體系 組織應(yīng) 識別質(zhì)量管理體系所需要的過程及其在組織中的應(yīng)用 見1 2 確定這些過程的順序和相互關(guān)系 確定所要求的準(zhǔn)則和方法 以確保過程的有效運作和對過程的有效控制 為支持過程有效運行和監(jiān)控 確?？色@得必需的資源信息 測量 監(jiān)控和分析這些過程 實施必要的措施 以實現(xiàn)對這些過程所策劃的結(jié)果和對這些過程的持續(xù)改進 組織應(yīng)按照本國際標(biāo)準(zhǔn)的要求管理這些過程 針對組織所外包的任何影響產(chǎn)品符合性的過程 組織應(yīng)確保對其實施控制 對此類外包過程的控制應(yīng)在質(zhì)量管理體系中加以識別 注 上述質(zhì)量管理體系所需的過程應(yīng)該包括與管理活動 資源提供 產(chǎn)品實現(xiàn)和測量有關(guān)的過程 219 4 2文件化要求 質(zhì)量管理體系文件應(yīng)包括 形成文件的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo) 質(zhì)量手冊 本標(biāo)準(zhǔn)所要求的形成文件的程序 組織為確保其過程有效策劃 運作和控制所需的文件 本標(biāo)準(zhǔn)要求的質(zhì)量記錄 見4 2 4 注1 在本國際標(biāo)準(zhǔn)中出現(xiàn)的術(shù)語 形成文件的程序 是要求建立 形成文件 實施和保持該程序 220 2 質(zhì)量管理體系文件化的程度取決于以下因素 組織的規(guī)模和活動類型 過程的復(fù)雜程度和相互關(guān)系 人員的能力 3 形成文件的程序和文件可以用任何形式或類型的媒體 221 4 2 2質(zhì)量手冊 組織應(yīng)建立和保持質(zhì)量手冊 質(zhì)量手冊應(yīng)包含以下內(nèi)容 質(zhì)量管理體系的范圍 包括刪減詳細內(nèi)容和理由 見第1 2 文件化的程序或程序引用 質(zhì)量管理體系中各過程的順序和相互作用的描述 質(zhì)量手冊應(yīng)予以控制 見第5 5 6 注 質(zhì)量手冊可以是組織總體文件系統(tǒng)的一部分 222 質(zhì)量手重點 重點 4 2 2質(zhì)量手冊建立 維持及列管范圍 細節(jié)及適當(dāng)除外 1 2 書面程序或其參考過程的順序及相互作用 223 4 2 3文件控制 質(zhì)量管理體系所要求的文件應(yīng)予以控制 質(zhì)量記錄是一種特殊類型的文件 應(yīng)依據(jù)條款4 2 4的要求進行控制 應(yīng)編制形成文件的程序 以規(guī)定以下方面所需的控制 文件發(fā)布前得到批準(zhǔn) 以確保文件是充分與適宜的 必要時對文件進行審核與更新并再次取得批準(zhǔn) 確保文件的更改和現(xiàn)行修訂狀態(tài)得到識別 確保在使用處可獲得有關(guān)版本的適用文件 確保文件字跡清晰 易于標(biāo)識和檢索 確保標(biāo)識外來文件 并控制其發(fā)放 防止作廢文件的非預(yù)期使用 若因任何原因而保留作廢文件時 對這些文件進行適當(dāng)?shù)臉?biāo)識 224 重點 4 2 3文件控制所需之文件應(yīng)列管 應(yīng)建立書面程序 發(fā)行前核準(zhǔn)文件 審查更新 重新核準(zhǔn) 現(xiàn)行版本狀態(tài) 各使用場所 易讀識別及調(diào)閱 外來文件 識別及發(fā)行獲列管 過時文件 防止誤用 須適當(dāng)標(biāo)識品質(zhì)記錄的文件應(yīng)列管 4 2 4 225 4 2 4記錄控制 應(yīng)控制質(zhì)量管理體系要求的記錄 并保存這類記錄 以提供符合要求和質(zhì)量管理體系有效運行的證據(jù) 質(zhì)量記錄應(yīng)保持清晰 易于識別和檢索 應(yīng)編制形成文件的程序 以規(guī)定質(zhì)量記錄的標(biāo)識 貯存 保護 檢索 保存期限和處置所需的控制 226 重點 4 2 4質(zhì)量記錄控制所需之文件應(yīng)列管 應(yīng)建立書面程序 發(fā)行前核準(zhǔn)文件 審查更新 重新核準(zhǔn) 現(xiàn)行版本狀態(tài) 各使用場所 易讀識別及調(diào)閱 外來文件 識別及發(fā)行獲列管 過時文件 防止誤用 須適當(dāng)標(biāo)識品質(zhì)記錄的文件應(yīng)列管 4 2 4 227 5管理職責(zé) 5 1管理承諾最高管理者應(yīng)承諾發(fā)展和改進質(zhì)量管理體系 并通過以下活動提供實施證明 向組織內(nèi)傳達滿足客戶 法律和法規(guī)要求的重要性 制定質(zhì)量方針 確保質(zhì)量目標(biāo)的制定 進行管理評審 確保資源的獲得 228 重點 5 1管理層之承諾最高管理層應(yīng) 告知符合客戶及法令要求之重要性 建立質(zhì)量方針及目標(biāo) 執(zhí)行管理審查 確保取得所需資源 證明對發(fā)展及改善系統(tǒng)之承諾 229 5 2客戶為中心 最高管理者應(yīng)以增強滿意為目的 確保顧客的要求得到確定并予以滿足 見7 2 1和8 2 1 重點 5 2以客戶為中心最高管理層應(yīng)確保 明定客戶需求及期望 要求 客戶滿意 230 5 3質(zhì)量方針 最高管理者應(yīng)確保質(zhì)量方針 與組織目的相適合 包含滿足要求和持續(xù)改進的承諾 提供建立和評審質(zhì)量目標(biāo)的框架 在組織內(nèi)各層次部門進行傳達和理解 評審其持續(xù)適宜性 231 重點 5 3質(zhì)量方針最高管理層適合企業(yè)的目的 符合要求及持續(xù)改善的承諾 提供建立及審查品質(zhì)目標(biāo)的架構(gòu) 企業(yè)中適當(dāng)階層已獲宣達及了解 審查以確保持續(xù)適合 納入管制 4 2 3 232 5 4策劃 5 4 1質(zhì)量目標(biāo)最高管理者應(yīng)確保在組織內(nèi)各相關(guān)職能部門和層次上建立質(zhì)量目標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容 見7 1a 質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的 并與質(zhì)量方針保持一致 重點 5 4 1質(zhì)量目標(biāo)最高管理層有關(guān)之功能及層次 可量度 質(zhì)量方針相吻合持續(xù)改善 7 1中的產(chǎn)品要求 233 5 4 2質(zhì)量管理體系策劃 最高管理者應(yīng)確保 對質(zhì)量管理體系進行策劃 以滿足質(zhì)量目標(biāo)以及條款4 1要求 在對質(zhì)量管理體系的更改進行策劃和實施時 保持質(zhì)量管理體系的完整性 重點 5 4 2質(zhì)量策劃最高管理層所需資源 識別及策劃 策劃的輸出應(yīng)用文件證明策劃應(yīng)包括 系統(tǒng)的過程 考慮除外許可 所需資源 系統(tǒng)的持續(xù)改進 策劃應(yīng)確保 改進是在受控下執(zhí)行 在改變中 維持其正直性 234 5 5職責(zé)權(quán)限和溝通 5 5 1職責(zé)和權(quán)限最高管理者應(yīng)確保組織的職責(zé) 權(quán)限及其相互關(guān)系得到規(guī)定和溝通 重點 5 5 1職責(zé)及權(quán)限權(quán)責(zé)功能及其相互關(guān)系規(guī)定傳達 235 5 5 2管理者代表 最高管理者應(yīng)在管理層中任命一名或多名成員作為管理者代表 不論其在其他方面的職責(zé)如何 還應(yīng)明確職責(zé)和權(quán)限 包括 確保建立和保持質(zhì)量管理體系的過程 向最高管理層報告質(zhì)量管理體系的運行情況 包括改進的需求 在整個組織內(nèi)提高對客戶要求的認識 注 管理者代表的職責(zé)還包括與質(zhì)量體系有關(guān)的外部聯(lián)絡(luò) 236 重點5 5 2管理者代表指派一至數(shù)位管理者代表權(quán)責(zé) 確保建立及維持過程 報告系統(tǒng)的績效及改善的需要 宣達客戶要求的意識 237 5 5 3內(nèi)部溝通 最高管理者應(yīng)確保在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄟ^程 并確保對質(zhì)量管理體系的有效性進行溝通 重點 5 5 3內(nèi)部溝通各階層及功能過程有效性 238 5 6管理評審 5 6 1總則最高管理者應(yīng)按計劃規(guī)定的時間間隔對質(zhì)量管理體系進行評審 以確保其持續(xù)適宜性 充分性和有效性 評審應(yīng)包括質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo) 應(yīng)保持管理評審的記錄 見4 2 4 重點 最高管理層應(yīng) 定期審查 持續(xù)適合性 充分性及有效性 評估系統(tǒng)修改的需要 包括品質(zhì)政策及目標(biāo) 239 5 6 2評審輸入 管理評審的輸入應(yīng)包括與以下內(nèi)容相關(guān)的現(xiàn)時的實績和改進的機會 審核結(jié)果 客戶反饋 過程實績和產(chǎn)品符合性 預(yù)防和糾正措施的狀況 前一次管理評審的跟蹤情況 可能影響質(zhì)量管理體系的變化 改進的建議 重點 現(xiàn)行績效及改善機會 內(nèi)部質(zhì)量體系審核的結(jié)果 客戶回饋 過程績效及產(chǎn)品符合性 矯正及預(yù)防措施狀況 上次管理審查的跟催行動 可能影響品質(zhì)管理系統(tǒng)的變更 改善見議 240 5 6 3評審輸出 管理評審的輸出應(yīng)包括與以下內(nèi)容相關(guān)的措施 質(zhì)量管理體系及其過程的改進 客戶要求的相關(guān)產(chǎn)品的改進 資源的要求 重點 應(yīng)包括 改善系統(tǒng)及過程之行動 與客戶要求有關(guān)之產(chǎn)品改善 所需之資源 管理審查結(jié)果與記錄 241 6 資源管理 6 1資源的提供組織應(yīng)確定并