人力資源規(guī)劃

第一章 人力資源規(guī)劃 簡(jiǎn)答 1 組織結(jié)構(gòu)的類型及特點(diǎn) 優(yōu)缺點(diǎn) P3 P5 2 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 P11 3 工作崗位分析的內(nèi)容及作用 P13 4 編制費(fèi)用預(yù)算的基本程序和要求 分析 1 改進(jìn)工作崗位設(shè)計(jì)的內(nèi)容 P14 2 人力資源供大于求和求大于供時(shí)的對(duì)策 P34 P35 案例 某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門數(shù)見下圖 總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工 作 并直接管理家電 電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等 3 個(gè)部門的生產(chǎn)工作 下設(shè)副總經(jīng)理 2 名 其中 1 名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部 人力資源部的工作 另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部 銷 售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大 高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織 結(jié)構(gòu)的制約 許多新的問題開始顯露 如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要 產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑 趨勢(shì) 管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重 各部門之間 尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間 的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生 在管理咨詢專家的建議下 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對(duì)組 織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革 以達(dá)到提高管理效率 增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的 1 請(qǐng)描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題 2 該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整 答 1 原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題 1 三個(gè)高層管理者的分權(quán)不當(dāng) 由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)產(chǎn)品部 下屬部門較難與副總經(jīng) 理下屬管理部門協(xié)調(diào) 而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題 而副總經(jīng)理下屬管理 機(jī)構(gòu)缺乏彈性 應(yīng)變也不靈活 難以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化 2 權(quán)力過于集中于上層職能部門 各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)的自主權(quán) 3 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務(wù) 缺乏生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連貫性 很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售 4 職能部門機(jī)構(gòu)與人員過于臃腫 非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過大 容易造成人 浮于事 企業(yè)管理費(fèi)用增加 影響生產(chǎn)正常進(jìn)行 2 1 權(quán)力下放 在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上 按產(chǎn)品將企業(yè)劃分為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事 業(yè)部 使他們能擁有經(jīng)營(yíng)管理的自主權(quán) 實(shí)行獨(dú)立核算 自負(fù)盈虧 并根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置 相應(yīng)的職能部門 而總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策 并通過利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各事 業(yè)部進(jìn)行控制 2 精簡(jiǎn)總部機(jī)構(gòu) 將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中 各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn) 品及市場(chǎng)特點(diǎn) 設(shè)置產(chǎn)品研發(fā) 制造及銷售部門 3 各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營(yíng) 明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限 下面關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的描述 請(qǐng)找出五處錯(cuò)誤 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是組織機(jī)構(gòu)的外在表現(xiàn)形式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須考慮到影響和制約組 織結(jié)構(gòu)的因素 并與之相互協(xié)調(diào)和銜接 當(dāng)企業(yè)在起步階段時(shí) 其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模 因此需 要系統(tǒng) 完整的組織結(jié)構(gòu)來保證企業(yè)規(guī)模動(dòng)作 如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變 有較大的不確 定性 就要求把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手中 以增強(qiáng)企業(yè)決策的一致性 如果企業(yè)面臨 的環(huán)境是穩(wěn)定的 可把握的 則可以較多地下放管理權(quán) 以提高組織成員的積極性 從技術(shù)的穩(wěn) 定性角度看 對(duì)于較少變革 比較穩(wěn)定的技術(shù) 適宜采用扁平化組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 指出五處錯(cuò)誤 1 組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn) 2 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模時(shí) 不需要系統(tǒng)的 完整的組織結(jié)構(gòu) 3 如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變 有較大的不確定性 在劃分權(quán)力時(shí)要給中下層管理人員較多 的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán) 4 如果企業(yè)面臨環(huán)境是穩(wěn)定的 可把握的 則把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手中 5 從技術(shù)的穩(wěn)定性看 對(duì)于較少變革 比較穩(wěn)定的技術(shù) 適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu) 下面關(guān)于人力資源規(guī)劃的描述 請(qǐng)找出五處錯(cuò)誤 企業(yè)的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)在未來的發(fā)展過程中所需要的人員數(shù)量的需求預(yù)測(cè) 人 力資源規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有效吻合 是企業(yè)規(guī)劃中起決定作用的規(guī)劃 企業(yè)長(zhǎng)期的人力 資源規(guī)劃一般要三年以上 人力資源規(guī)劃中的馬爾可夫模型是需求預(yù)測(cè)的一種非常有效的方 法 集體預(yù)測(cè)方法又稱德爾菲預(yù)測(cè)技術(shù) 是專家面對(duì)面進(jìn)行討論的方法 在所有的需求預(yù)測(cè)方 法中轉(zhuǎn)換比例法是最復(fù)雜同時(shí)也是最精確的一種方法 指出五處錯(cuò)誤 1 企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅是對(duì)人力資源數(shù)量的預(yù)測(cè) 還包括各種人力資源計(jì)劃 2 企業(yè)長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃的時(shí)間一般為 5 年以上 3 馬爾可夫法是人員供給預(yù)測(cè)的一種方法 4 集體預(yù)測(cè)方法在進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)專家并不見面 一般是用匿名問卷的形式 5 計(jì)算機(jī)模擬法是所有的需求預(yù)測(cè)方法中最復(fù)雜也是最精確的方法 第二章 招聘與配置 簡(jiǎn)答 1 工作分析目標(biāo)和測(cè)重點(diǎn) P50 2 工作說明書內(nèi)容 P52 3 獵頭公司的工作程序及合作注意事項(xiàng) P59 PP64 圖表分析 4 離職面談的內(nèi)容和技巧 圖表分析 組織人力資源配置狀況分析 P44 P47 分析 招聘策略及應(yīng)變方案 P57 P73 案例 劉杰是某名牌大學(xué)人力資源管理專業(yè)的一名優(yōu)秀本 科生 他在大學(xué)四年中表現(xiàn)突出 不僅學(xué)習(xí)成績(jī)名列前茅 而且在社會(huì)活動(dòng) 學(xué)術(shù)方面都 很優(yōu)秀 還曾擔(dān)任過院學(xué)生會(huì)主席和校企業(yè)管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng) 獲得過市級(jí)和校級(jí)的兩個(gè)學(xué)術(shù) 大賽的一等獎(jiǎng) 到了分配時(shí)節(jié) 老師和同學(xué)普遍認(rèn)為他們能找到一個(gè)比較理想的單位 有一天 來了一個(gè)不錯(cuò)的單位到學(xué)院要人 劉杰滿懷信心地投出了自己的簡(jiǎn)歷 經(jīng) 過簡(jiǎn)歷篩選 他進(jìn)入了面試 面試的時(shí)候 考官問了幾個(gè)涉及人力資源管理的問題 這絲 毫難不倒這位高才生 他滔滔不絕地給出了圓滿的回答 隨后 他看了三位主考官一眼 發(fā)覺他們的表情有些奇怪 他們一定是對(duì)我的回答感到震驚吧 劉杰心理很得意 但是在 第二天筆試的名單上 劉杰卻沒有發(fā)現(xiàn)自己的名字 而那些他認(rèn)為比他要弱得多的學(xué)生卻 榜上有名 最后該單位選定了一個(gè)條件很一般的學(xué)生 后來他連續(xù)遇到類似的情況 不是 在簡(jiǎn)歷篩選階段被淘汰 就是過不了面試關(guān) 最后那些單位選走的人都很一般 在劉杰看 來 他們都不如自己優(yōu)秀 劉杰真地困惑了 我不比別人差啊 為什么呢 他跑去問一 個(gè)老師 原因在于你太優(yōu)秀 老師說道 沒有人愿意招一個(gè)比自己優(yōu)秀的人來和自己搶飯 碗 劉杰恍然大悟 于是他將自己的簡(jiǎn)歷做了一番修改 刪去了幾項(xiàng)榮譽(yù)和自己擔(dān)任的一 些職務(wù) 并在面試的時(shí)候 故意答錯(cuò)一些問題 三天后 他就順利地被一大型公司錄用了 現(xiàn)實(shí)中 許多公司的招聘人員在招聘的時(shí)候都不太愿意選擇那些太優(yōu)秀的人 他 們寧愿選擇比自己差一些的人 事情很簡(jiǎn)單 他們害怕那些優(yōu)秀的人才招進(jìn)來之后同自己 搶飯碗 因此 他們?cè)谶x擇應(yīng)聘者的時(shí)候 往往以自己為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量 結(jié)果人越招越差 越差越招 而企業(yè)沒有了良好的人力資源支持 也就必然走向衰亡 1 請(qǐng)分析這種問題及現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是什么 2 如果你是這家公司的人力資源主管 你如何解決以上問題 一 造成這種現(xiàn)象的原因 一 造成這種現(xiàn)象的原因 1 直接原因可以歸結(jié)為利益沖突 直接原因可以歸結(jié)為利益沖突 2 造成這種現(xiàn)象的根本原因是 沒有良好的機(jī)制使個(gè)人的利益同企業(yè)的利益一致 造成這種現(xiàn)象的根本原因是 沒有良好的機(jī)制使個(gè)人的利益同企業(yè)的利益一致 二 解決方案 二 解決方案 1 建立牽引機(jī)制 在新招募人員的最終績(jī)效考核結(jié)果上 至少應(yīng)包括以下兩條指標(biāo) 建立牽引機(jī)制 在新招募人員的最終績(jī)效考核結(jié)果上 至少應(yīng)包括以下兩條指標(biāo) 1 勝任本職的程度 分別以從 勝任本職的程度 分別以從 1 至至 5 的分?jǐn)?shù)進(jìn)行打分 的分?jǐn)?shù)進(jìn)行打分 2 優(yōu)秀水準(zhǔn) 在可比人群中的優(yōu)秀水平 優(yōu)秀水準(zhǔn) 在可比人群中的優(yōu)秀水平 結(jié)合這些新進(jìn)人員的考核結(jié)果 擬定對(duì)招聘人員和招聘部門的考核指標(biāo) 結(jié)合這些新進(jìn)人員的考核結(jié)果 擬定對(duì)招聘人員和招聘部門的考核指標(biāo) 1 新進(jìn)人員勝任率 新進(jìn)人員勝任率 2 新進(jìn)人員優(yōu)秀水準(zhǔn) 新進(jìn)人員優(yōu)秀水準(zhǔn) 3 與晉升 薪資福利等方面掛鉤 與晉升 薪資福利等方面掛鉤 2 建立推動(dòng)機(jī)制 建立推動(dòng)機(jī)制 1 建立投訴通道 建立投訴通道 2 建立材料保留制度 建立材料保留制度 3 招聘流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 招聘流程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 4 招聘文化標(biāo)準(zhǔn)化 招聘文化標(biāo)準(zhǔn)化 5 流程作業(yè)方式標(biāo)準(zhǔn)化 流程作業(yè)方式標(biāo)準(zhǔn)化一家做市場(chǎng)策劃的合資咨詢公司招聘高層管理人員 9 名優(yōu)秀應(yīng) 聘者經(jīng)過初試 從上百人中脫穎而出 闖進(jìn)了由公司老總親自把關(guān)的復(fù)試 老總看過這 9 個(gè)人的詳細(xì)資料和初試成績(jī)后 相當(dāng)滿意 然而 此次招聘只能錄取 3 個(gè)人 所以 老總 給大家出了最后一道試題 老總把這 9 個(gè)人隨機(jī)分為甲乙丙三組 指定甲組的 3 人去調(diào)查本市嬰兒用品市場(chǎng) 乙組的 3 個(gè)人調(diào)查婦女用品市場(chǎng) 丙組的 3 個(gè)人調(diào)查老年人用品市場(chǎng) 老總解釋說 我們 錄取大家是來搞市場(chǎng)研發(fā)的 所以 你們必須對(duì)市場(chǎng)有敏銳的觀察力 讓大家調(diào)查這些行 業(yè) 是想看看大家對(duì)一個(gè)新行業(yè)的感應(yīng)能力 每個(gè)小組的成員務(wù)必全力以赴 臨走的時(shí)候 老總補(bǔ)充道 為避免大家盲目開展調(diào)查 我已經(jīng)叫秘書準(zhǔn)備了一份相關(guān)行業(yè)的資料 走的 時(shí)候自己到秘書那里去取 兩天后 9 個(gè)人都把自己的市場(chǎng)分析報(bào)告送到了老總 那里 老總看完后 站起身來 走向丙組的 3 個(gè)人 分別與之一一握手 并祝賀道 恭喜 3 位 你們已經(jīng)被本公司錄取了 面對(duì)大家疑惑不解的表情 老總不緊不慢地說 請(qǐng)大家打開那天我叫秘書給你們的資料 互相看看 原來 每個(gè)人得到的資料都不一樣 甲組的三人得到的分別是本市嬰兒用品市場(chǎng)過去 現(xiàn)在和將來的分析 其他兩組的也類似 老總說 丙組的 3 個(gè)人很聰明 互相借用了對(duì)方的資料 補(bǔ)全了自己的分析報(bào)告 而甲乙 兩組的 6 個(gè)人卻各自行事 互不聯(lián)系 自己做自己的 使得報(bào)告內(nèi)容很片面 問題 1 除了個(gè)人能力外 公司在招聘中還應(yīng)注意什么問題 2 公司應(yīng)該采取什么措施來提高員工 如甲乙兩組 的這種意識(shí) 改錯(cuò)題 企業(yè)招聘是人力資源部門的主要工作之一 由于崗位類型的不同 招聘的來源與方法不同 一般來說在招聘辦公室員工時(shí) 大都采用外部招聘的方法 其次采用員工推薦 內(nèi)部招聘 職業(yè)介紹所等招聘徑 與辦公室工作性質(zhì)相似的崗位普遍采用的是外部招聘的方法 而單 位經(jīng)理或主管等崗位的首選途徑是外部招聘 這是符合單位的實(shí)際情況的 因?yàn)閺耐獠空?聘來的員工相對(duì)于內(nèi)部招聘來的員工而言 有利于招到高素質(zhì)人員 更能激勵(lì)現(xiàn)有員工 而對(duì)于服務(wù)類 銷售類和人力資源管理類的崗位 首先是采用內(nèi)部招聘的方法 其次是從 社會(huì)招聘 請(qǐng)指出上述中存在的 5 處錯(cuò)誤 1 錄用人選的最后決定不是人力資源部而是用人部門 2 單位在招辦公室等類似崗位的人員一般用內(nèi)部提升的方法 3 單位經(jīng)理和主管的首選途徑也是內(nèi)部招聘 4 外部招聘不利于激勵(lì)現(xiàn)有員工 5 人力資源管理的崗位與辦公室崗位相近 也適合內(nèi)部招聘 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 重點(diǎn)內(nèi)容 簡(jiǎn)答 1 如何制訂員工發(fā)展規(guī)劃 P89 2 年度培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容及步驟 3 各類培訓(xùn)方法的優(yōu)缺點(diǎn) P104 112 4 遴選培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的有關(guān)問題 P120 5 培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告的內(nèi)容 P136 分析 1 分析企業(yè)對(duì)不同人員所采用的培訓(xùn)方法是否適合 2 分析企業(yè)的培訓(xùn)存在什么問題及措施 第三章培訓(xùn)與開發(fā)改錯(cuò)題 下面是對(duì)結(jié)果評(píng)估的一段描述 結(jié)果評(píng)估的目標(biāo)可以包括對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的行為方式在多大程度上得到改變 這種評(píng)估 是由培訓(xùn)師來進(jìn)行的 在短期內(nèi)就能有結(jié)果 常見的評(píng)估方法有角色扮演 360 度反評(píng)價(jià) 等等 評(píng)估的目的是為了衡量學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的吸收和掌握程度 請(qǐng)指出錯(cuò)誤的地方 并予以改正 1 結(jié)果評(píng)估不是對(duì)行為方式進(jìn)行評(píng)估 2 結(jié)果評(píng)估是由學(xué)員的單位主管來進(jìn)行 3 結(jié)果評(píng)估很難在短期內(nèi)有結(jié)果 4 角色扮演不是結(jié)果評(píng)估的評(píng)估方法 5 結(jié)果評(píng)估是為了衡量培訓(xùn)給公司帶來的影響 改錯(cuò)題 培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理工作中非常重要的一項(xiàng)工作 企業(yè)在設(shè)立培訓(xùn)項(xiàng)目之前 要進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算 培訓(xùn)之后要進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析 企業(yè)中做培訓(xùn)的師資可以來自外部也 可以來自內(nèi)部 但內(nèi)部的師資一般來說成本較高 培訓(xùn)中選擇什么樣的培訓(xùn)方法完全取決 于培訓(xùn)對(duì)象的類型 如企業(yè)要提高管理人員的創(chuàng)造力 可以選用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法 頭腦 風(fēng)暴法等 若為了讓中低層管理人員多掌握管理的基本原理 可采用敏感訓(xùn)練法 請(qǐng)指出錯(cuò)誤的地方 并予以改正 1 培訓(xùn)的需求分析在培訓(xùn)項(xiàng)目開始之前而不是之后 2 外聘師資比內(nèi)部師資的成本要高 3 培訓(xùn)方法的選擇因素除了培訓(xùn)對(duì)象的類型 還和企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況 預(yù)期達(dá)到的培訓(xùn) 目標(biāo)等很多因素有關(guān) 4 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法不是提高管理人員創(chuàng)造力的方法 5 讓中低層管理人員多掌握管理的基本原理的方法 可采用 MTP 法而不是能采用敏 感性訓(xùn)練法 第四章 績(jī)效管理 簡(jiǎn)答 1 如何提高考評(píng)的準(zhǔn)確性和公正性 P144 2 對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn) 從哪些方面來做 P151 3 關(guān)鍵事件法 行為錨定等級(jí)評(píng)定法 行為觀察量表法的優(yōu)缺點(diǎn) P159 162 4 績(jī)效診斷的內(nèi)容是什么 分析 1 某企業(yè)在對(duì)人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)存在什么問題 2 如何做好績(jī)效面談工作 圖表分析 影響員工績(jī)效的因素 改錯(cuò)題 從企業(yè)的一般情況來看 績(jī)效管理的參與者涉及以下五類人員 考評(píng)者 被考評(píng)者 本人 被考評(píng)者的同事 被考評(píng)者的下級(jí)和企業(yè)外部人員 例如 在一項(xiàng)對(duì)操作工人的考 評(píng)中 為了了解員工績(jī)效提高的程度 應(yīng)該以員工的同事作為信息的主要來源 以他們?yōu)?主進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià) 如果考評(píng)目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才 通過考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工需要彌補(bǔ)的技 能缺陷 那么就應(yīng)該進(jìn)行上級(jí)考評(píng) 如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效考評(píng) 應(yīng)該以主管獨(dú)立完 成考評(píng) 如果企業(yè)的人文環(huán)境良好 員工個(gè)人的素養(yǎng)較好 同事之間的人際關(guān)系融洽 彼 此之間高度信任 在同事之間工作接觸較頻繁等條件下 采用自我考評(píng)為主與同事考評(píng)為 輔的方法 對(duì)教師工作和教學(xué)效果的考評(píng) 應(yīng)該以專家考評(píng)為主 請(qǐng)指出上述描述中存在的五外錯(cuò)誤 并予以改正 1 在一項(xiàng)對(duì)操作工人的考評(píng)中 為了了解員工績(jī)效提高的程度 應(yīng)以該員工的直接主 管作為信息的主要來源 以他們?yōu)橹鬟M(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià) 因?yàn)檫@些人最熟悉員工的工作 情況 并能作出比較符合實(shí)際的判斷 2 如果考評(píng)目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才 通過考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工需要彌補(bǔ)的技能缺陷 那 么就應(yīng)該在上級(jí)考評(píng)的同時(shí) 進(jìn)行自我考評(píng)和同事考評(píng) 3 企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效考評(píng) 如果以主管獨(dú)立完成考評(píng) 由于他們對(duì)下屬具體的 技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉 難以保證判斷和評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和客觀公正性 企業(yè)應(yīng) 該召開由主管主持的 由被考評(píng)者即專業(yè)人員自己 下級(jí) 有關(guān)的同事 以及其他 相關(guān)人員參與績(jī)考評(píng)會(huì)議 圍繞技術(shù)績(jī)效的核心問題一起進(jìn)行討論 以求獲得滿意 的考評(píng)結(jié)果 4 如果企業(yè)的人文環(huán)境良好 員工個(gè)人的素養(yǎng)較高 同事之間的人際關(guān)系融洽 彼此 之間高度信任 在同事之間工作接觸較頻繁等條件下 采用自我考評(píng)與同事考評(píng)相 結(jié)合 以上級(jí)主管考評(píng)為輔的方法 5 對(duì)教師工作和教學(xué)效果的考評(píng) 如果沒有下級(jí)考評(píng)人員 所執(zhí)教的學(xué)員 參加革命 的話 不可能得到對(duì)教師更準(zhǔn)確 更全面的評(píng)判 案例 2 華佳公司是一家零售商店 男裝部經(jīng)理趙先生是個(gè) 20 來歲的年輕人 其手下有 7 名雇員 即 3 名全日制雇員和 4 名在商店打散工的當(dāng)?shù)卮髮W(xué)生 除了 2 名大學(xué)生小李和小 章之外 這些雇員們都已在商店工作了好幾年 過去 該部門的雇員按工作時(shí)間拿工資 盡管每名銷售員都要各自保留每周的銷售額紀(jì)錄 但公司管理層所強(qiáng)調(diào)的是員工之間的團(tuán) 結(jié)合作 要為顧客營(yíng)造一種愉快的氣氛 該部門的各項(xiàng)職責(zé)都由雇員共同承擔(dān) 雇員們甚 至輪流處理顧客問題 一天晚上 趙先生從電視里看到一個(gè)有關(guān)企業(yè)薪酬制度的專題節(jié)目 節(jié)目中的薪酬 顧問提出 報(bào)酬應(yīng)與員工的產(chǎn)量直接聯(lián)系起來 這樣才能產(chǎn)生最高的生產(chǎn)力 趙先生深受 啟發(fā) 他說服主管經(jīng)理 如果該部門的員工能夠按自己銷售額的多少獲取報(bào)酬 那么部門 的銷售額將會(huì)上升 除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外 趙先生認(rèn)為營(yíng)造一種友好的競(jìng)爭(zhēng)氣氛可以刺激銷 售 因此 薪酬制度被改革為傭金制 即每名雇員將獲得總銷售額的 10 作為報(bào)酬 新的薪酬制度實(shí)行不久 部門的氣氛發(fā)生了變化 雇員們不再彼此合作 而是爭(zhēng) 先恐后地去拉容易對(duì)付的顧客 不理睬那些不易應(yīng)付的人 所有雇員都避開那些不能直接 增加自己銷售額的工作 例如 貼價(jià)格標(biāo)簽等項(xiàng)工作 這類工作往往被指派給資歷較淺的 雇員 另外 公司允許資歷較深的雇員優(yōu)先選擇工作時(shí)間 因此他們就選擇那些銷售較旺 的時(shí)間 把銷售較差的時(shí)間留給其他雇員 以前雇員之間的友好關(guān)系惡化了 該部門的氣 氛日益緊張 除此之外 顧客們也開始對(duì)服務(wù)進(jìn)行投訴 盡管有些雇員的銷售額大有增長(zhǎng) 總銷售額卻沒有明顯提高 小李和小章現(xiàn)在的薪酬比以前的水平大為降低 他們找趙先生談?wù)撨@個(gè)問題 趙先 生認(rèn)為他們必須提高自己的銷售能力 應(yīng)該多觀察那些資歷深的銷售員是如何成功進(jìn)行銷 售的 趙先生還說 如果年輕銷售人員的銷售額能與經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員同樣獲得顯著增 長(zhǎng) 那么新制度的目的也就達(dá)到了 請(qǐng)回答 1 為什么這種薪酬制度沒有成功 3 針對(duì)本部門目前所存在的問題 你認(rèn)為應(yīng)采取何種措施才能解決 為什么 1 這種新的薪酬制度考慮不夠全面 如員工工作年限 企業(yè)文化 已有薪酬的模式向新 模式的 或不能直接同薪酬掛鉤的工作如何計(jì)酬等 2 可采取組合薪酬結(jié)構(gòu) 將薪酬分成幾個(gè)組合部分 體現(xiàn)銷售的績(jī)效工資 按銷售額的百分比 體現(xiàn)工齡的工齡工資 依據(jù)工作年限 體現(xiàn)處理客戶投訴 貼標(biāo)簽等的崗位工資 體現(xiàn)學(xué)歷 銷售技能的基礎(chǔ)工資 佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè) 近年來 該公司的經(jīng)濟(jì)效 益迅速提高 財(cái)務(wù)實(shí)力明顯增強(qiáng) 但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理 使公司各項(xiàng)管理的基 礎(chǔ)工作十分薄弱 規(guī)章制度也不夠健全完善 特別是人力資源管理方面 絕大部分員工對(duì) 公司目前的薪資制度怨聲載道 嚴(yán)重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行 為此公司董 事會(huì)決定對(duì)員工的薪資制度進(jìn)行一次全面調(diào)整 該公司目前一般員工實(shí)行的是技術(shù)等級(jí)工 資制度 采用計(jì)時(shí)工資加獎(jiǎng)金 按月支付 的計(jì)酬方式 而管理人員實(shí)行的是職務(wù)等級(jí)工 資制度 按職務(wù)高低支付工資 每個(gè)季度按照對(duì)各個(gè)部門的績(jī)效考評(píng)結(jié)果 支付一定數(shù)額 的季度獎(jiǎng)金 其獎(jiǎng)金水平不得超過一般員工水平的 30 圖一 圖二 圖三是一家管理咨 詢公司對(duì)該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖 回答 1 說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的問題是什么 2 針對(duì)三類人員的薪資管理存在的問題如何進(jìn)行整體性的調(diào)整 第五章 薪酬福利管理 簡(jiǎn)答 1 崗位評(píng)價(jià)方法比較表 P179 2 薪酬調(diào)查的工作程序 滿意度調(diào)查的工作程序 P181 P187 3 如何制訂薪酬計(jì)劃 P191 4 補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)設(shè)計(jì)的程序 分析 不同等級(jí) 不同崗位人員的薪酬結(jié)構(gòu) 級(jí)差 浮動(dòng)幅度制度是否合理 圖表分析 薪酬滿意度調(diào)查的分析及結(jié)構(gòu)合理性分析 第六章 勞動(dòng)關(guān)系管理 重點(diǎn)內(nèi)容 簡(jiǎn)答 集體合同的內(nèi)容 概念 特征 程序 內(nèi)容 P223 P226 分析 單位解除合同的補(bǔ)償金 解除勞動(dòng)合同的合法性 勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的程序 如何做好員工溝通 勞動(dòng)爭(zhēng)議的預(yù)防措施 分析題 今年 A 公司對(duì)所有職能部門實(shí)施了績(jī)效管理制度 強(qiáng)調(diào)了對(duì)員工績(jī)效的量化考核 并根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果 對(duì)原有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整 將績(jī)效考核結(jié)果與浮動(dòng)工資直接 掛鉤 此外 在銷售部門和研發(fā)部門還實(shí)行了末位淘汰制 即連續(xù)三個(gè)季度部門排名在最 后三名的員工 將被辭退 A 公司每年都會(huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查 以便為改進(jìn)管理工作提 供依據(jù) 本次的滿意度問卷采用的是 5 分等級(jí)評(píng)分 調(diào)查的維度分別是 工作認(rèn)可度 工 作報(bào)酬 培訓(xùn)與發(fā)展 工作環(huán)境 工作關(guān)系 安全感和信息溝通等 7 個(gè)方面的內(nèi)容 調(diào)查 對(duì)象為公司全體員工 今年與去年的調(diào)查結(jié)果如下頁圖示 1 請(qǐng)回答以下問題 1