員工激勵的心理學理論簡介

1 5 員工激勵的心理學理論簡介員工激勵的心理學理論簡介 恰到好處地對員工進行激勵 是優(yōu)秀的領導者卓越領導力的一種表現(xiàn) 任何想長久發(fā) 展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機制 這不僅是企業(yè)面對劇烈的市場競爭和經(jīng)濟體制改 革的必然要求 也是企業(yè)吸引人才 留住人才的迫切需要 員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值 而其能力和天賦的發(fā)揮則在很大 程度上取決于動機水平的高低 無論一家企業(yè)擁有多少技術 設備 除非由被激勵起工作 動機的員工所掌握 否則這些資源不可能被有效使用 要想能夠合理地對下屬進行激勵 把握不同類型的激勵理論并結合實際情況予以靈活 運用是非常重要的 現(xiàn)在廣泛應用于實踐的激勵理論主要有以下幾種 1 馬斯洛需求層次理論 激勵理論 可以簡單地概括為 需要引起動機 動機決定行為 員工的需要使員工產(chǎn) 生了動機 行為是動機的表現(xiàn)和結果 也就是說 是否對員工產(chǎn)生了激勵 取決于激勵措 施是否能滿足員工的需要 要做到這一點 首先就要了解員工的需求 在需求理論中 最著名的是美國心理學家馬斯洛提出的 需求層次理論 可以簡要概 括為以下兩個方面 內(nèi)容 需求層次理論將人們的需求大致劃分為了以下五個層次 生理需要 安全需要 歸屬與愛的需要 尊重需要 自我實現(xiàn)的需要 結論 將需求層次理論運用到管理上 可以得到以下結論 員工的內(nèi)心需要是行為的目的 只有當員工的低水平需要首先得到滿足后 他們才會有更高水平的需要產(chǎn)生 員工某個時間的需求可以滿足 但從長期來看 需求是不可能完全被滿足的 領導者應考慮員工不同層次的需要 并為每一層次的需要設計相應的激勵措施 員工不同層次的需要可以同時并存 但有主次之分 因此領導者要了解員工現(xiàn)在 2 5 哪一層次的需要占主導地位 從而相應地為該層次需要的滿足提供條件 在員工低層次的需要得到滿足之后 如果持續(xù)刺激 激勵效果會遞減 對于薪酬較低的員工 要側重于滿足他們的生理需求和安全需求 即提高他們的生 存水平 對于薪酬較高的員工 則更需要滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求 從橫向上看 對于同等層次的員工 由于他們的個性和生活環(huán)境不同 他們的需 求側重也有不同 如有些員工很看中物質(zhì)待遇 有些員工則喜歡娛樂和消遣 還有些員工 以鉆研某項技術為樂 工作需求強烈 隨著員工職位的上升 其需求層次也可能上升 進而由外在轉(zhuǎn)向內(nèi)在 2 雙因素理論 雙因素理論的主要內(nèi)容包括以下幾個方面 對于每個人而言 滿意的對立面是 沒有滿意 不滿意的對立面是 沒有不滿意 對于員工而言 消除不滿意因素之后并不會必然帶來滿意的結果 使員工滿意的 基本屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的因素 這就是所謂的 激勵因 素 諸如工作成就 社會認可和責任等 如果激勵因素沒有滿足 便會引發(fā)員工特別地 不滿意 使員工不滿意的 多是工作環(huán)境或工作關系方面的因素 這就是所謂的 保健因素 諸如薪水 工作條件及工作安全等 某一個因素可能同時既是激勵因素又是保健因素 二者存在著重疊 從雙因素理論出發(fā) 企業(yè)或者組織就個體而言應該要不斷豐富工作內(nèi)容 使工作更 有興趣 更具挑戰(zhàn)性 從中獲取成就感 就集體而言 要增加個體的自主權 即讓員工有 更多的機會參與決策 在管理上要改變?nèi)耸鹿芾淼闹匦?將傳統(tǒng)的重合同 重制度的人事 工作重心轉(zhuǎn)移到重工作設計 重激勵因素方面上來 3 ERG 理論 內(nèi)容 ERG 理論實際上是把馬斯洛需求理論的五個層次簡化成為了三個 具體包括 生存需要 互相關系需要 包括愛 歸屬 寬容以及感動等內(nèi)容 成長需要 即需要能夠感受到生命品質(zhì)在不斷提升 結論 依據(jù)該理論 可以得到以下結論 3 5 各種層次的需要可同時并存 共同發(fā)揮激勵作用 對每一層次的需要 滿足越少 則越希望得到滿足 如果較高層次需要得不到滿足 對滿足較低層次需要的欲望就會加強 4 成就動機理論 內(nèi)容 成就動機理論主要總結出了人們以下三個方面的動機需要 成就需要 即追求卓越 實現(xiàn)目標 爭取成功的內(nèi)驅(qū)力 權力需要 即促使別人順從自己意志的欲望 喜歡承擔責任 努力影響和控制別人 重視地位 親和需要 即尋求與別人建立友善且親近的人際關系 結論 依據(jù)該理論 可以得出以下結論 成就動機高 則獨立性強 關心工作環(huán)境的改善 力求做到最好 往往成就動機 越高 獲得成功的幾率也就越大 權力動機高 則善于行使制度所賦予的權力影響力 親和動機高 則關心團體的接納和認可 擔心被團體所疏遠 只要有被疏遠的可 能 其決策就會變得消極而且猶豫不決 除此之外 還有一個動機是必須要補充的 即完美主義的動機 所謂 完美主義動機 就是指對有些人而言如果事情處理得不完美 他們就會感覺到難受 訓練成就動機的方法 組織或企業(yè)的領導者都希望自己的下屬擁有很高的成就動機 因為成就動機高的員工 會自覺自愿地將工作做得盡善盡美 領導者訓練員工成就動機應該遵循以下步驟 通過介紹高成就動機者的事跡來激發(fā)受訓者的成就動機 通過制定個人成就動機發(fā)展規(guī)劃 使受訓者把已經(jīng)激發(fā)出來的成就動機轉(zhuǎn)化成為 實際行動 如果只是停留在宣導教育的層面上 有關成就動機的激勵是不會真正發(fā)揮作用 的 通過與成就動機有關的學科知識的學習 提高受訓者的基本理論水平和認知能力 只有相應的理論水平和認知能力得到了提高 才能將外在激勵轉(zhuǎn)化為員工的自我激勵 從 而長期而徹底地解決激勵問題 4 5 通過組織受訓者交流成功與失敗 希望與恐懼的經(jīng)驗體會 增強他們爭取更高成 就的信心 總之 領導者應該為員工描繪出他們所期望的成功景象 并落實成為員工每天都可以 感同身受的具體內(nèi)容 這樣才能使得員工明確自己與成功目標之間的關系并為之而努力奮 斗 與此同時 正如 NBA 中設立的 名目繁多的 最佳 獎項一樣 領導者應該為組織中盡 可能多的員工設計成長和提高的階段目標 這樣才能給他們提供逐步提升自我的平臺和途 徑 5 期望理論 內(nèi)容 期望理論是著名心理學家 行為科學家維克托 弗魯姆在其著作 工作與激勵 一書 所提出的 該理論主要內(nèi)容包括 總結和分析了 個人努力 與 個人績效 個人績效 與 組織獎勵 以及 組織獎勵 與 個人目標 等三組關系 提出了一個有關激勵的基本公式 即激勵力 效價 期望值 在這個公式中 效 價是指某項工作或一個目標對于滿足個人需要的價值 這個公式的含義是 當一個人對某 個目標的效價很高 且他判斷出達到這個目標的可能性也很大時 那么 這個目標對他的 激勵作用較大 結論 通過期望理論 可以得到以下結論 領導者對員工的激勵應以績效為前提 員工必須先完成工作任務才能獲得獎勵 當獎勵與績效的關聯(lián)性很差時 獎勵就會失效 為提高目標的效價 領導者應向員工說明工作對他人 企業(yè)組織以及社會的意義 領導者應引導員工重視內(nèi)在效價 不要只局限在外在效價上 領導者對于員工努力所獲得的結果必須及時給予獎勵 領導者應引導員工期望值與現(xiàn)實相符 6 公平理論 美國行為科學家亞當斯的公平理論指出 員工的工作動機 不僅受其所得的絕對報酬 的影響 而且受其相對報酬的影響 每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得與他人付出勞動所得相比較 也會把自己現(xiàn) 5 5 在付出的勞動和所得的報酬與自己過去的勞動和報酬進行個人歷史的比較 當他發(fā)現(xiàn)自己 的收支比例大于或等于他人的收支比例時 或現(xiàn)在的收支比大于或等于過去的收支比時 便會心情舒暢 努力工作 反之 就會產(chǎn)生不公平感 就會有怨氣 助長滿意 消除怨氣 也是領導者的主要任務之一 由此可見 公平是激勵中非常重要的因素 正所謂 不患寡而患不均 實際上就是人 們的公平心理在起作用 要衡量公平就要進行比較 比較的方法很多 圍繞個人可以進行 內(nèi)部比較和外部比較 圍繞他人同樣也可以進行內(nèi)部比較和外部比較 組織或企業(yè)的領導 者應該多引領員工做自我的縱向比較 而不應該重視桎梏于橫向的比較 那樣只會使得不 公平的感受越來越嚴重 案例 對 公平與否 的辯證看待 有一家大公司在一線和三線城市都有生產(chǎn)廠和相應的員工 該廠對位于不同城市的工 作內(nèi)容 職責以及招工的標準完全相同的崗位及員工卻支付差距很大的薪酬 公司位于三 線城市的員工針對這個問題向總部提出了意見 但沒想到得到的卻是總部基于物價水平和 城市等級差距而做出的非常粗暴 簡單的解釋 于是 三線城市的員工非常不滿 并且將 這種不滿的情緒通過破壞公司產(chǎn)品的形式予以了表現(xiàn) 點評 實際上 公平是一種主觀認知和評價 公平永遠都只是一個相對的概念而沒有絕對的 意義 在這個案例中員工們的不公平感受 其實很大程度上來自于總部的處理方式 只要 對解釋的方式和途徑有更好的把握 其不良的后果是完全可以避免的 由此可見 解釋也 是組織或企業(yè)的