《班組建設(shè)與班組長(zhǎng)管理實(shí)戰(zhàn)》培訓(xùn)講義和培訓(xùn)后測(cè)試試卷(A、B)

第一部分：班組建設(shè)與班組長(zhǎng)管理實(shí)戰(zhàn)講義 第一講 班組文化與班組建設(shè)近幾年來，“執(zhí)行力”是一個(gè)傳播頻率很高的詞匯。那么什么是執(zhí)行力呢？企業(yè)員工要有執(zhí)行力，該如何來建設(shè)呢？本講從企業(yè)最小的單位班組來探討班組文化和班組建設(shè)。班組文化的內(nèi)容1.班組文化的重要組成班組文化主要由執(zhí)行力和員工敬業(yè)精神組成。 執(zhí)行力執(zhí)行力是指持續(xù)的工作能力和持續(xù)的執(zhí)行能力。 員工敬業(yè)精神在企業(yè)中，如果希望員工有執(zhí)行力，那么員工必須要具備敬業(yè)精神。2.班組文化的升級(jí)之路 為老板打工的文化員工不具備敬業(yè)精神，是因?yàn)樵谄髽I(yè)中存在著為老板打工的文化?！景咐坷习灞O(jiān)視器在許多企業(yè)，董事長(zhǎng)辦公室里會(huì)有一臺(tái)設(shè)備，那就是監(jiān)視器，是專門用來監(jiān)視員工的。老板在辦公室，員工就拼命干；老板不在，員工就聊天、看報(bào)紙和上網(wǎng)。事實(shí)上，老板就像監(jiān)工一樣強(qiáng)迫員工去工作。這就是給老板打工的文化。這種文化長(zhǎng)期潛伏在企業(yè)里，對(duì)企業(yè)是一種致命的傷害。 為自己工作的文化要建立班組文化，必須要找到一種敬業(yè)精神和持續(xù)的執(zhí)行能力，要達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)就要轉(zhuǎn)變員工的觀念，即把為老板打工轉(zhuǎn)變?yōu)榻o自己工作?！景咐靠窗骞芾韲?guó)內(nèi)某著名企業(yè)在車間的出口處有一個(gè)通道，在通道里擺放了很多看板，比如產(chǎn)量看板、質(zhì)量看板、消耗看板、成本看板、班組建設(shè)以及每日一新。中午12點(diǎn)員工下班路過通道的時(shí)候，可以在看板上了解到今天上午我賺了多少錢，李四、張三賺了多少錢，我是A類員工，他們是B類員工，但是為什么他們拿得比我高呢？通過看板可以看出，原來他們的消耗比我低，成本比我低，質(zhì)量比我好，拿的錢當(dāng)然就比我高。我爭(zhēng)取下午做得比他們更好。這就是給自己打工的文化，這種文化可以促使員工有持續(xù)的執(zhí)行力，但是這并不是企業(yè)想要的文化。因?yàn)檫@種文化的持續(xù)，在企業(yè)中會(huì)形成英雄主義，搞個(gè)人崇拜。 為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)做事的文化企業(yè)要轉(zhuǎn)變員工為自己工作的觀念，使其轉(zhuǎn)變到為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)做事上來。 為信仰而戰(zhàn)的文化給企業(yè)和團(tuán)隊(duì)工作的文化要上升到為信仰而戰(zhàn)的文化。員工要變得無私無畏，讓員工光勞動(dòng)而不要薪水，只有信仰才能使其得以改變?！景咐弧啃叛龀删陀⑿墼谥袊?guó)民主革命時(shí)期，許多革命先烈拋頭顱灑熱血，最終成就了新中國(guó)的夢(mèng)想，因?yàn)樗麄冏非蟮氖切叛?。劉胡蘭，一個(gè)13歲的小女孩，在面對(duì)敵人屠刀的時(shí)候，面不改色，英勇就義，生得偉大，死得光榮，臨犧牲之前仍高呼共產(chǎn)主義一定會(huì)實(shí)現(xiàn)的口號(hào)。生命誠(chéng)可貴，但是還有比生命更偉大、更寶貴的東西，那就是信仰。楊靖宇將軍當(dāng)年被日本關(guān)東軍圍困一個(gè)星期，最后犧牲了。日本關(guān)東軍司令覺得奇怪，楊靖宇將軍這七天七夜吃的是什么東西呀？他們把他的肚子剖開，發(fā)現(xiàn)肚子里都是些沒有消化的樹皮以及永遠(yuǎn)都不能消化的棉絮。棉花被吃光了，他還不投降。日軍后來厚葬了楊靖宇將軍，這就是信仰的魅力，是英雄的靈魂震懾了侵略者，甚至讓他們感動(dòng)！【案例二】敖包相會(huì)信仰的魅力敖包相會(huì)這首歌曾經(jīng)傳遍大江南北。“敖包”的漢語解釋是“堆”，就是草原上的方向路標(biāo)，像燈塔一樣，里面可以住人。但是這個(gè)“堆”是沒有人管理的。草原人會(huì)告訴你當(dāng)你進(jìn)入草原時(shí)，請(qǐng)帶一塊石頭放在這個(gè)“堆”上，神靈就會(huì)眷顧你，讓你所有的愿望都能實(shí)現(xiàn)。所以人們每次去草原的時(shí)候，就一定會(huì)帶一塊石頭，放在這個(gè)“堆”上，祈求上蒼保佑旅行的平安，其虔誠(chéng)之心經(jīng)久不衰，這就是信仰的魅力。上述案例給人們的啟示就是，企業(yè)要打造班組文化，就要引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，從給老板打工轉(zhuǎn)變到給自己工作，然后再到給團(tuán)隊(duì)做事，直至轉(zhuǎn)變到為信仰而戰(zhàn)。班組建設(shè)的技巧班組建設(shè)包括組織建設(shè)和制度建設(shè)兩方面的內(nèi)容。1.組織建設(shè)班組是企業(yè)中最小的組織。但麻雀雖小，五臟俱全。搞好班組建設(shè)，要做到以下幾個(gè)方面： 首先，要確立班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位 其次，要根據(jù)生產(chǎn)六大要素進(jìn)行組織建設(shè) 生產(chǎn)六大要素包括人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境和信息 設(shè)置班組六大員 班組長(zhǎng)：懂管理、懂技術(shù) 質(zhì)量檢驗(yàn)員：進(jìn)行過程抽檢和巡檢工作 核算統(tǒng)計(jì)員：要了解不良品、返工品、報(bào)廢品等情況 設(shè)備管理員：管理設(shè)備 材料管理員：收發(fā)料管理 生活衛(wèi)生員：負(fù)責(zé)員工的生活和紀(jì)律2.制度建設(shè)班組雖然小，但它也是需要制度來約束的，班組需要建立以下制度: 晨會(huì)制度 月初計(jì)劃制度 月中控制制度 月末總結(jié)制度 交接班制度 巡回檢查制度 崗位練兵制度 安全文明生產(chǎn)制度 班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制【自檢1-1】 請(qǐng)簡(jiǎn)述如何進(jìn)行班組建設(shè)。 見參考答案11 第二講班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知21世紀(jì)的中國(guó)將是世界上最大的生產(chǎn)制造國(guó)家，人們會(huì)看到在中國(guó)處處都是工廠。作為工廠現(xiàn)場(chǎng)之王的班組長(zhǎng)將擔(dān)當(dāng)大任。本講將著重介紹班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀、班組長(zhǎng)的地位和作用以及班組長(zhǎng)的職責(zé)和權(quán)限。班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀目前在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，班組長(zhǎng)的管理水平有以下幾種類型：1.生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長(zhǎng)往往以對(duì)待設(shè)備的方法來對(duì)待員工，對(duì)待人都是非?？量痰?。2.盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的班組長(zhǎng)是一個(gè)傳話筒，上級(jí)安排什么他就傳達(dá)什么，態(tài)度強(qiáng)硬，官僚作風(fēng)嚴(yán)重。3.大掃把型大掃把型的班組長(zhǎng)屬于得過且過、缺乏責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)。4.勞動(dòng)模范型勞動(dòng)模范型班組長(zhǎng)勤懇務(wù)實(shí)，但缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，往往只能做一個(gè)戰(zhàn)斗員，而不能做一個(gè)指揮員。5.哥們義氣型哥們義氣型的班組長(zhǎng)最容易感情用事，做事缺乏原則，愛講江湖義氣?！景咐堪嘟M長(zhǎng)都“犧牲”了！把軍隊(duì)組織和企業(yè)組織進(jìn)行比較分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，軍隊(duì)的最高指揮官是司令員，而企業(yè)的最高指揮官是總經(jīng)理，總經(jīng)理對(duì)應(yīng)的是司令員，副總經(jīng)理對(duì)應(yīng)的是軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)，部門經(jīng)理對(duì)應(yīng)的是旅長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)或營(yíng)長(zhǎng)，車間主任對(duì)應(yīng)的是連長(zhǎng)或排長(zhǎng)，班組長(zhǎng)對(duì)應(yīng)的就是部隊(duì)的班長(zhǎng)，員工對(duì)應(yīng)的是士兵。如果一個(gè)士兵在戰(zhàn)場(chǎng)上抱著沖鋒槍說：“師長(zhǎng)，你看怎么打？”師長(zhǎng)帶兵打仗就意味著師長(zhǎng)以下的軍官都犧牲了。在企業(yè)中，副總經(jīng)理經(jīng)常會(huì)越過部門經(jīng)理、車間主任和班組長(zhǎng)，直接到車間對(duì)員工下命令，這也就意味著部門經(jīng)理、車間主任和班組長(zhǎng)都“犧牲”了。上面這個(gè)案例說明，企業(yè)要面臨新的挑戰(zhàn)和抉擇，就必須改變班組長(zhǎng)的管理現(xiàn)狀。班組長(zhǎng)的地位和作用要改變班組長(zhǎng)的管理現(xiàn)狀，首先要明確班組長(zhǎng)在企業(yè)中的地位和作用。1.班組長(zhǎng)的企業(yè)角色 企業(yè)人才的層次劃分 經(jīng)營(yíng)層 地位：金領(lǐng)，總經(jīng)理。 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一個(gè)全才。 管理層 地位：白領(lǐng)，部門經(jīng)理。 作用：做好今天，考慮明天，要有所創(chuàng)新，要做專家。 督導(dǎo)層 地位：灰領(lǐng)，班組長(zhǎng)。 作用：做好每個(gè)小時(shí)，考慮在八個(gè)小時(shí)之內(nèi)，要做一個(gè)全才。 執(zhí)行層 地位：藍(lán)領(lǐng)，員工。 作用：做好每一分鐘，考慮在每個(gè)小時(shí)，要精益求精，一絲不茍地做好產(chǎn)品，要做多能型員工。 班組長(zhǎng)的企業(yè)角色從上面的縱向結(jié)構(gòu)，可以看出班組長(zhǎng)在企業(yè)中是中堅(jiān)力量。企業(yè)的質(zhì)量、成本和交貨期都是靠班組長(zhǎng)帶動(dòng)大家來實(shí)現(xiàn)的。2.班組長(zhǎng)的功能定位 承上啟下的作用班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，既是領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶，起著承上啟下的作用。 小總經(jīng)理的作用班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織者和參與者，他既是技術(shù)骨干，又是業(yè)務(wù)上的多面手。總經(jīng)理管的職能班組長(zhǎng)都要管，被稱為小總經(jīng)理。3.班組長(zhǎng)的產(chǎn)生方法在企業(yè)里，班組長(zhǎng)一般通過三種方法來產(chǎn)生： 行政任命行政任命的方式帶有強(qiáng)迫式，脫離群眾。 工廠招聘工廠招聘即公開招聘，能夠保證應(yīng)聘者的真才實(shí)學(xué)，但應(yīng)聘者可能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀不了解。 員工推舉員工推舉的班組長(zhǎng)，力度很弱。這三種方法各有利弊，這就需要企業(yè)根據(jù)自身情況進(jìn)行掌控和選擇。4.班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)應(yīng)是一個(gè)全才，這是時(shí)代對(duì)班組長(zhǎng)提出的新的要求，他應(yīng)是一個(gè)多面手，應(yīng)是一個(gè)綜合型的人才，這是班組長(zhǎng)的重要作用。班組長(zhǎng)的職責(zé)與權(quán)限1.班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍。班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)的高低，決定著企業(yè)的政策能否順利實(shí)施，因此班組長(zhǎng)是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長(zhǎng)的職責(zé)如下： 事務(wù)管理 生產(chǎn)管理 輔助上級(jí)2.班組長(zhǎng)的權(quán)限 絕對(duì)的指揮權(quán)和管理權(quán) 員工的調(diào)配權(quán) 完善制度權(quán) 員工獎(jiǎng)懲建議與分配權(quán) 推舉員工權(quán)【案例】怕犯錯(cuò)誤的主管企業(yè)中有一些主管怕犯錯(cuò)誤，更怕承擔(dān)責(zé)任，因此常常不敢用權(quán)。這種人每天上班都擔(dān)心今天會(huì)出錯(cuò)，更擔(dān)心出錯(cuò)以后會(huì)被老板罵。其實(shí)這種人只有五成能力，卻叫他提心吊膽去做需八成能力的工作，這樣他必然會(huì)感覺壓力非常大，人也會(huì)非常痛苦。一個(gè)管理者，最重要的能力就是如何去支配他的權(quán)力。在人力資源管理中，要提倡把合適的人放在合適的工作崗位上。班組長(zhǎng)的素質(zhì)與技能1.班組長(zhǎng)的素質(zhì)要求班組長(zhǎng)要具備如下素質(zhì)： 專業(yè)能力 解決問題的能力 組織能力 交流交際的能力 傾聽的能力 幽默的能力 激勵(lì)的能力 指導(dǎo)員工的能力 培養(yǎng)能力 自我約束的能力 概念化能力2.班組長(zhǎng)的技能要求 了解新老設(shè)備 了解新老技術(shù) 了解新老工藝 了解新老產(chǎn)品【自檢2-1】單項(xiàng)選擇題:1、下列關(guān)于班組長(zhǎng)的地位表述正確的是:A 班組長(zhǎng)處于經(jīng)營(yíng)層,是金領(lǐng)；B 班組長(zhǎng)處于管理層,是白領(lǐng)；C 班組長(zhǎng)處于督導(dǎo)層,是灰領(lǐng)；D 班組長(zhǎng)處于執(zhí)行層,是藍(lán)領(lǐng)。 2、班組長(zhǎng)要了解以下哪些技能：A 需要了解新老設(shè)備；B 需要了解新老技術(shù)；C 需要了解新老工藝；D 以上都正確。 見參考答案21 第三講班組生產(chǎn)管理（上）班組生產(chǎn)管理是班組管理中很重要的一項(xiàng)工作，本講著重介紹班前計(jì)劃的五大內(nèi)容以及班組生產(chǎn)管理的班中控制和班后總結(jié)的相關(guān)內(nèi)容。班前計(jì)劃1.班組長(zhǎng)在生產(chǎn)準(zhǔn)備中的任務(wù) 分解日程計(jì)劃并制定生產(chǎn)計(jì)劃 計(jì)劃內(nèi)時(shí)間和計(jì)劃外時(shí)間的安排在制定生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候,要按8個(gè)小時(shí)計(jì)算。超過8小時(shí)的時(shí)間，為計(jì)劃外時(shí)間，如果工作14個(gè)小時(shí)，那么計(jì)劃外時(shí)間就是6個(gè)小時(shí)，剩余的時(shí)間是面對(duì)臨時(shí)插單和加單使用的，都是面對(duì)臨時(shí)插單和加單需要的。 生產(chǎn)計(jì)劃的分解生產(chǎn)計(jì)劃要根據(jù)客戶的性質(zhì)，根據(jù)車間、生產(chǎn)部門提供的信息進(jìn)行分解，將客戶分為A、B、C、D類： A類客戶A類客戶又叫黃金客戶，是企業(yè)最主要的訂單來源，款不用催，他會(huì)在規(guī)定的時(shí)間打給公司，這類單子應(yīng)先做。 B類客戶B類客戶比A類客戶訂單量少，但無論企業(yè)什么時(shí)候催款，他都會(huì)及時(shí)付款給公司，這類單子也應(yīng)該做。 C類客戶C類客戶單子小毛病又多，習(xí)慣挑剔，款要催好幾遍才給你。 D類客戶D類客戶叫刁蠻客戶，款很難收或者收不回來。通過對(duì)客戶的分類分析，員工明白了做單的方向。有資格讓員工加班的只有A類客戶和B類客戶，C類客戶可以少做，而D類客戶則不用去做。【案例】“暗無天日”的員工某家企業(yè)的員工兩年來從未休息過，每個(gè)月都要做滿30天，每天做13個(gè)小時(shí)，可是他們的產(chǎn)品合格率只有71.6，這是很危險(xiǎn)的。管生產(chǎn)的副總經(jīng)理和老板跟大家說，任務(wù)太多了，不能休息。后來該企業(yè)變通了一下，休息一天，把明天的任務(wù)放在今天做一些，再放在后天做一些，擠一天讓員工休息，條件是今天晚上要做好一點(diǎn)，要不然，明天繼續(xù)上班。從車間主任宣布休息之刻開始，該企業(yè)的產(chǎn)品合格率瞬間提升至95。通過這個(gè)案例可以看到，質(zhì)量是從心而來的。機(jī)器還要加油，何況是人？決不能光叫馬兒跑，卻不給馬兒吃草！所以在制定分解計(jì)劃的時(shí)候，要考慮到員工的負(fù)載能力，按8小時(shí)計(jì)算，所有的超過8小時(shí)的時(shí)間都叫做計(jì)劃外時(shí)間。計(jì)劃外時(shí)間留給誰呢？留給為A、B類客戶加班，以此保證企業(yè)的健康運(yùn)作。 細(xì)化作業(yè)指導(dǎo)書 員工執(zhí)行力差的原因?yàn)槭裁从行┢髽I(yè)員工執(zhí)行力太差？因?yàn)槠髽I(yè)缺乏最根本的量化管理。 量化管理作業(yè)指導(dǎo)書大多來自于技術(shù)部門或工藝部門，工程師們喜歡用術(shù)語來寫作業(yè)指導(dǎo)書，因?yàn)閷I(yè)術(shù)語很難懂，員工當(dāng)然看不懂，所以要分解?！景咐葵湲?dāng)勞的量化管理麥當(dāng)勞的培訓(xùn)師告訴員工說：“你到洗手間，請(qǐng)注意14個(gè)動(dòng)作，從解皮帶開始到你出來，需要14個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，這叫量化。”時(shí)間久了，麥當(dāng)勞的員工習(xí)慣成自然，每天保持著標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，客人去洗手間，通過員工的動(dòng)作就能感受到麥當(dāng)勞專業(yè)的品質(zhì)和服務(wù)，因?yàn)閱T工要從每一秒、每一分去做起。班組長(zhǎng)的一個(gè)重要職責(zé)就是要細(xì)化作業(yè)指導(dǎo)書，使它變得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法來教會(huì)員工。 培訓(xùn)員工作為一個(gè)合格的管理者，還必須是一個(gè)合格的培訓(xùn)者，要教會(huì)下級(jí)，因?yàn)檫@個(gè)工作是下級(jí)去做而不是管理者去做。他必須明白，管理者要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。 預(yù)算工裝夾具、工具、輔助材料、勞保用品 生產(chǎn)所需設(shè)備、儀器、工裝的安裝、調(diào)試 人員崗位的安排和產(chǎn)能設(shè)定 物料、設(shè)備、工藝、資料異常的發(fā)現(xiàn)和反饋2.班前交接管理 兩不離開原則 “班后會(huì)議”未開完不離開車間 事故分析會(huì)議未開完不離開車間 交班管理 遵守三不交原則 接班者未到崗位不交班 接班者沒簽字不交班 事故沒有處理完不交班 交班管理 一小時(shí)內(nèi)不得任意改變負(fù)荷和工藝條件，生產(chǎn)中的異常情況應(yīng)得到消除 檢查設(shè)備是否運(yùn)行正常、無損壞、無反常狀況、清潔無塵 認(rèn)真做好原始記錄 搞好工作場(chǎng)地衛(wèi)生清潔 接班者到崗后，交班人員應(yīng)說清楚 接班管理 遵守三不接原則 崗位檢查不合格不接班 事故沒有處理完不接班 交班者不在不接班 接班管理 接班人員必須提前30分鐘到崗 到崗后檢查生產(chǎn)、工藝指標(biāo)，設(shè)備記錄，消耗物品，工藝器具和衛(wèi)生等情況 提前15分鐘召開班前會(huì) 沒有發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)交接班，并在交接班記錄上雙方簽字 接班者到崗后，交班人員要說明情況3.班前會(huì)管理 交接班時(shí)雙方的值班班長(zhǎng)、接班的全體員工必須參加，白班交接時(shí)要有一名車間領(lǐng)導(dǎo)參加 與會(huì)人員穿戴整齊 提前15分鐘點(diǎn)名 交班值班班長(zhǎng)介紹上班的情況 各崗位匯報(bào)班前檢查情況 接班班長(zhǎng)安排工作 車間領(lǐng)導(dǎo)具體指示4.生產(chǎn)派工 生產(chǎn)派工的概念生產(chǎn)派工是指當(dāng)生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備做好以后，根據(jù)安排好的作業(yè)順序和進(jìn)度，將生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)分解到各個(gè)生產(chǎn)員工身上的過程。 生產(chǎn)派工的重要方式：使用派工單 加工路線單加工路線從第一道工序到最后一道工序傳下來，但是這種傳票可能會(huì)中間流失，需要進(jìn)行控制，需要班組長(zhǎng)進(jìn)行監(jiān)控。 單工序工票單工序工票是指某一個(gè)工序使用的工票。 一般適用非常復(fù)雜、流程非常多的工序比如今天做什么產(chǎn)品，做多少個(gè)，甚至把客戶都寫上去，讓每一個(gè)員工都清楚今天做什么產(chǎn)品，做到什么程度，流到什么地方。 卡票最好用黃色的，因?yàn)闃?biāo)尺非常清楚，讓每個(gè)人都能引起警覺 傳票卡傳票，從第一道工序到第二道工序一個(gè)票；從第二道工序到第三道工序一個(gè)票；從第三道工序到第四道工序一個(gè)票，各個(gè)工序采用不同票。5.“機(jī)動(dòng)部隊(duì)”與“職務(wù)代理人制度”為了保證班前計(jì)劃的有力實(shí)施，還需要在班組中建立相應(yīng)的“機(jī)動(dòng)部隊(duì)”和“職務(wù)代理人制度”。 班組內(nèi)建立23人的“機(jī)動(dòng)部隊(duì)” 建立職務(wù)代理人制度職務(wù)代理人制度是從班組長(zhǎng)開始，每一個(gè)職務(wù)都必須指定一級(jí)甚至二級(jí)代理人，員工請(qǐng)假時(shí)，由職務(wù)代理人自動(dòng)代理，職位空缺時(shí)也可由職務(wù)代理人替補(bǔ)?！咀詸z3-1】請(qǐng)簡(jiǎn)述班組長(zhǎng)在生產(chǎn)準(zhǔn)備中的任務(wù)。_見參考答案31 第四講班組生產(chǎn)管理（下）班中控制1.班組長(zhǎng)在作業(yè)過程中應(yīng)把握的內(nèi)容 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是否明確合理 計(jì)劃調(diào)整對(duì)人員、設(shè)備及其他方面的影響 人員出勤及變動(dòng)的狀況，員工精神狀況及士氣 員工的工作技能（交叉式多能型） 缺料、設(shè)備故障等引起的停產(chǎn)時(shí)間 不良品發(fā)生的原因及對(duì)策，不良品的善后處理 零部件、工裝夾具及生產(chǎn)輔料是否足夠齊全 生產(chǎn)是否正常，能否完成生產(chǎn)計(jì)劃 是否有加班事宜 工作方法是否合適，是否存在浪費(fèi)，有無可改善之處2.發(fā)揮班組“六大員”的作用 班組“六大員”的組成生產(chǎn)技術(shù)員質(zhì)量檢驗(yàn)員核算統(tǒng)計(jì)員設(shè)備安全員生活衛(wèi)生員材料管理員 班組“六大員”的功能在企業(yè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些緊急問題，比如某個(gè)訂單本應(yīng)在下午4點(diǎn)鐘發(fā)貨，但是在3點(diǎn)半的時(shí)候質(zhì)量突然出問題了，或者員工生病了。這個(gè)時(shí)候班組長(zhǎng)就要配合六大員去解決突發(fā)性的事故。一些企業(yè)還成立了現(xiàn)場(chǎng)異常處理小組來解決在生產(chǎn)過程中發(fā)生的緊急問題。3.進(jìn)度控制與橫向協(xié)調(diào) 進(jìn)度協(xié)調(diào) 設(shè)備協(xié)調(diào) 材料協(xié)調(diào) 任務(wù)協(xié)調(diào) 人員協(xié)調(diào) 工藝協(xié)調(diào) 品質(zhì)協(xié)調(diào) 時(shí)間協(xié)調(diào) 產(chǎn)品協(xié)調(diào)班后總結(jié)1.訂單完成后的總結(jié) 班長(zhǎng)主持 班組“六大員”介紹人員投入工資投入材料成本品質(zhì)問題工藝問題人均日產(chǎn)合格率2.班后會(huì)管理 交班時(shí)全體都要參加，白班交班時(shí)有一名車間主管參加 崗位交班后準(zhǔn)時(shí)召開班后會(huì) 各崗位人員介紹本班情況 值班班長(zhǎng)進(jìn)行綜合發(fā)言 車間主管具體指示【案例一】自我檢討與成果發(fā)布在海爾的車間班組，有一個(gè)地方叫6S大腳丫。海爾的班組每天開三會(huì),早上叫晨會(huì)，中午叫午會(huì)，這個(gè)午會(huì)是總結(jié)上午工作，做下午工作的安排，承上啟下，使工作不中斷。班前，班中，班后，在生產(chǎn)管理中非常重要。在下午5點(diǎn)鐘的時(shí)候，召開6S成果發(fā)布會(huì)。一個(gè)臺(tái)子，每一個(gè)出口都有人，十幾個(gè)員工中，誰的6S做得最好，就由誰站出來向大家發(fā)布做好6S的體會(huì)。本來這個(gè)會(huì)在三年前不叫發(fā)布會(huì)，叫檢討會(huì)，為什么改成發(fā)布會(huì)了呢？因?yàn)橛欣贤鈦砗栕龉?，領(lǐng)班是中國(guó)人，開會(huì)時(shí),領(lǐng)班問這些老外，你們今天誰6S做得最好?做得最差的來檢討。老外說他不往臺(tái)上站，為什么？老外說那是侵犯人權(quán)，東西方文化發(fā)生碰撞了，他認(rèn)為站在上面是侵犯人權(quán)的。所以后來就改了。【案例二】提前下班排隊(duì)等待打卡的員工某家企業(yè)下午下班的時(shí)間是5點(diǎn)，在4點(diǎn)50分的時(shí)候員工們已經(jīng)排在大門前等候打卡了。這個(gè)班組的員工沒有敬業(yè)精神，怎么解決呢？其實(shí)開班后會(huì)就能解決這個(gè)問題了，因?yàn)閱T工的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，做完工作就要打卡，他的目標(biāo)是直線的。但是如果用10分鐘時(shí)間開一個(gè)班后會(huì)總結(jié)一下一天的工作就可以解決提前打卡的問題了。給員工的感覺是我下完班以后就開會(huì)，正好10分鐘，也不會(huì)耽誤什么事情?！咀詸z3-2】簡(jiǎn)述班組長(zhǎng)在作業(yè)過程中應(yīng)把握的內(nèi)容。_第五講班組質(zhì)量管理本講著重介紹班組質(zhì)量管理，包括員工質(zhì)量意識(shí)再造，提倡員工第一次就做對(duì)，在質(zhì)量管理過程中要實(shí)現(xiàn)進(jìn)料控制、過程控制和成品控制的三大控制以及班組中實(shí)現(xiàn)的“三招半”。員工質(zhì)量意識(shí)再造1.檢驗(yàn)員不被理解 中日企業(yè)員工的質(zhì)量意識(shí)對(duì)比 中國(guó)員工的質(zhì)量意識(shí)中國(guó)有許多企業(yè)員工的質(zhì)量意識(shí)非常淡薄。所以有人說中國(guó)員工只能做產(chǎn)品，而不能保證產(chǎn)品質(zhì)量。【案例】“你晚上小心點(diǎn)！”中國(guó)企業(yè)中有質(zhì)量檢驗(yàn)員，他們的工作并不被員工所理解。某企業(yè)因訂單太多，車間主任要求趕快發(fā)貨，檢驗(yàn)發(fā)貨以后再說，客戶投訴以后再說。在這種情況下，員工對(duì)返工絕對(duì)不理解！檢驗(yàn)員到某工序去檢驗(yàn)員工產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)品讓員工返工，沒有想到，員工居然指著檢驗(yàn)員說：“你晚上小心點(diǎn)！”返工意味著重復(fù)勞動(dòng)，員工工資在減少，他恨檢驗(yàn)員，他認(rèn)為產(chǎn)品是給檢驗(yàn)員做的，這就是目前我國(guó)企業(yè)中一些員工的質(zhì)量意識(shí)。 日本員工的質(zhì)量意識(shí)同樣一件事情，看看日本員工是如何處理的。檢驗(yàn)員到某工序去檢驗(yàn)員工產(chǎn)品的時(shí)候，如果發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)品，他們不吭聲，從兜里掏出一張黃色的卡片，黃色的卡片就是黃牌，在卡片上做詳細(xì)的描述：在某個(gè)工序，發(fā)現(xiàn)什么不良產(chǎn)品，應(yīng)該如何進(jìn)行整改，一、二、三、四、五整改的意見都寫在上面，扔在工作臺(tái)上轉(zhuǎn)身就走了。日本員工發(fā)現(xiàn)檢驗(yàn)員來了，并且出示了黃牌，這個(gè)員工拿起這個(gè)黃牌朝著走去的檢驗(yàn)員的背后，深深地鞠一躬，并且說：“謝謝，謝謝你幫我發(fā)現(xiàn)了問題，謝謝你幫我提出了改善的意見，謝謝你?！蓖瑯拥囊患虑?，一個(gè)是“你晚上小心點(diǎn)”，一個(gè)是道聲“謝謝”。天壤之別，這就是員工質(zhì)量意識(shí)的差別。 質(zhì)量意識(shí)的重要性質(zhì)量是企業(yè)的生命線，是打開市場(chǎng)大門的鑰匙，是征服市場(chǎng)的法寶。如果員工沒有很好的質(zhì)量意識(shí)，他是不能做出好的產(chǎn)品的。產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗(yàn)出來的。所以員工要關(guān)注質(zhì)量，要提高員工的質(zhì)量意識(shí)?！景咐繌摹皣?yán)禁車間大小便”到“白手套”21年前，張瑞敏擔(dān)任青島日用品廠廠長(zhǎng)，他上班第一天到車間轉(zhuǎn)了一圈，回來安排辦公室主任在車間里掛了一塊牌子，“嚴(yán)禁員工在車間隨地大小便”，這就是當(dāng)年的海爾前身。14年以后，日本有個(gè)財(cái)團(tuán)想到中國(guó)來投資。日本人非常精明，他不主動(dòng)投資，因?yàn)橹鲃?dòng)投資風(fēng)險(xiǎn)非常大，他要找一家進(jìn)行合作，合作是21世紀(jì)最成功的一種方法。但是要找一個(gè)聯(lián)盟合作對(duì)象就必須是與他們接軌的，后來通過介紹說青島的海爾不錯(cuò)，于是日企總裁就帶了二十多名日本人來到了青島海爾。日本人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)管理得好與差，看三個(gè)地方就知道了，第一是洗手間，第二是倉庫，第三是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。日本人來到海爾的工作現(xiàn)場(chǎng)后紛紛豎起了大拇指：“哇，員工素質(zhì)真高啊，效率真高！”日本人輕易不表揚(yáng)別人，他能豎起大拇指贊嘆的話，說明海爾在生產(chǎn)管理上的確有過人之處。但是日本人不甘心，他一定要找出海爾員工的一些弱點(diǎn)，其中一個(gè)日本人趁大家沒有注意到他的時(shí)候，從兜里掏出一副白色的手套，偷偷摸摸地往設(shè)備的死角擦了一把，沒看就裝到了兜里。他想，這個(gè)手套肯定是黑的，如果手套是黑的話，在談判過程中擊敗他們的證據(jù)就有了。他告訴他的同事盡管談，放開談，我有證據(jù)在口袋里裝著。他來到談判室在拿出手套的那一瞬間，他震驚了，因?yàn)槭痔兹匀皇前椎?！日本員工做不到的，海爾的員工做到了。這時(shí)剛好趕上海爾資金緊張，日本人放心投入的資金解決了海爾的燃眉之急。這就是海爾員工的自我行為，它是讓人驕傲的。員工的質(zhì)量意識(shí)增強(qiáng)了，可以解救一個(gè)企業(yè)，可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。2.產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，讓員工第一次就要做對(duì)員工質(zhì)量意識(shí)再造，是企業(yè)急待解決的課題，加強(qiáng)員工的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，應(yīng)該做到： 教會(huì)員工要改變工作環(huán)境 班組長(zhǎng)必須每天強(qiáng)調(diào)質(zhì)量 大家要理解檢驗(yàn)員的工作檢驗(yàn)員在企業(yè)中是沒有價(jià)值的工作崗位，他是不增值的，但檢驗(yàn)員的存在，會(huì)讓員工提示自己，我做不良產(chǎn)品被檢驗(yàn)員發(fā)現(xiàn)，就要返工。 向員工灌輸質(zhì)量管理的新理念：讓員工第一次就要做對(duì)。質(zhì)量實(shí)現(xiàn)三大控制員工要了解質(zhì)量管理的三大控制，即進(jìn)料控制、過程控制、成品控制。1.進(jìn)料控制來料檢驗(yàn)（IQC）進(jìn)料控制涉及到企業(yè)的供應(yīng)商。要搞好質(zhì)量管理不僅要做好企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理，同時(shí)要做好供應(yīng)商的質(zhì)量管理，就是說要形成供應(yīng)鏈的管理，要培育供應(yīng)商，讓他的員工也提高質(zhì)量意識(shí)。【案例】加工商的素質(zhì)溫州某企業(yè)是給重慶一些摩托車廠家配套做制動(dòng)器碟剎的，該企業(yè)有一個(gè)做摩托車手柄的加工商。這個(gè)加工商第一天送來3000個(gè)手柄，經(jīng)檢驗(yàn)員全檢，發(fā)現(xiàn)這3000個(gè)手柄均屬不良產(chǎn)品。質(zhì)檢員在上面做好記號(hào)，3000個(gè)手柄原封不動(dòng)地退了回去，繼續(xù)催料。第二天送來2000個(gè)手柄，經(jīng)檢驗(yàn)比昨天強(qiáng)多了，收下來后，繼續(xù)催料，由于催得比較急，第一天退回去的3000個(gè)手柄，原封不動(dòng)地又發(fā)回來了。檢驗(yàn)員報(bào)給總經(jīng)理，總經(jīng)理拍桌子了：“這個(gè)小老板太不像話了，如果我的檢驗(yàn)員不負(fù)責(zé)任，這樣的手柄流入生產(chǎn)線，將來做出來的摩托車不僅是不良產(chǎn)品，甚至?xí)斐缮ｋU(xiǎn)?！庇谑强偨?jīng)理便親自去找那個(gè)小老板，一下車小老板打招呼說：“表哥來了！”原來總經(jīng)理和這個(gè)小老板是親表兄弟。小老板說：“退給我該我倒霉，如果不退，表哥你倒霉?！笨偨?jīng)理去他們車間看看，條件很糟糕，窗戶玻璃都掉了半個(gè)，員工像南非人，拋光電鍍搞得一身都是黑色。這個(gè)小老板連ISO9000質(zhì)量保證體系都不知道。這就是供應(yīng)商的素質(zhì)。面對(duì)這樣的加工商，進(jìn)料檢驗(yàn)必須要嚴(yán)格控制。2.過程控制過程檢驗(yàn)（IPQC）材料進(jìn)入生產(chǎn)線以后，叫過程控制，這個(gè)時(shí)候班組就要負(fù)責(zé)了。3.成品控制最終檢驗(yàn)（FQC）班組要對(duì)成品控制進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。品管的“三招半”在企業(yè)里，對(duì)產(chǎn)品要經(jīng)過四次質(zhì)量檢驗(yàn)，這些檢驗(yàn)被稱為“三招半”。1.第一招：作業(yè)人員自主檢驗(yàn)即員工自檢。通過這種形式打破員工的慣性思維，即只注重產(chǎn)量而無視質(zhì)量的思維橫式。在企業(yè)里，要做到產(chǎn)量和質(zhì)量互動(dòng)。2.第二招：上下道工序員互檢上下道工序之間也要進(jìn)行員工之間的互檢，即上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，下道工序要進(jìn)行再檢驗(yàn)?！景咐可舷掠喂ば騿T互檢某企業(yè)有兩條質(zhì)量管理原則：第一個(gè)原則，當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪o第二道工序提供產(chǎn)品的時(shí)候，如果被第二道工序檢測(cè)出存在不良產(chǎn)品，比如提供10個(gè)產(chǎn)品，被第二道工序檢出來9個(gè)是合格的，1個(gè)不合格，那么，第二道工序有權(quán)對(duì)上游工序進(jìn)行指數(shù)索賠。這里的索賠指數(shù)相當(dāng)驚人，是成幾何級(jí)數(shù)遞增的。第二個(gè)原則，在第一道工序給第二道工序提供產(chǎn)品之后，如果第二道工序沒有檢出已經(jīng)存在的不良產(chǎn)品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要罰第二道工序的錢，并獎(jiǎng)給第一道工序，鼓勵(lì)第一道工序繼續(xù)做不良產(chǎn)品給它。第二道工序員工會(huì)想：“你這次拿我的錢，下次我就更嚴(yán)格地檢查你，要被我抓住，我還要用這種方式重罰你！”這種互相監(jiān)督的目的是為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量。3.第三招：質(zhì)量檢驗(yàn)員抽檢質(zhì)量檢驗(yàn)員每天都泡在現(xiàn)場(chǎng)不斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行抽檢。4.最后半招：班組長(zhǎng)巡回檢驗(yàn)半招就是班組長(zhǎng)巡回檢驗(yàn)，每天班組長(zhǎng)都在車間里來回轉(zhuǎn)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正。以上就是品管的“三招半”。 【自檢4-1】 如何理解品管過程中的“三招半”？_見參考答案41 第六講班組物料管理 物料分類1.A、B、C物料分類 二八原則經(jīng)濟(jì)和社會(huì)學(xué)家帕累托在進(jìn)行社會(huì)財(cái)富分布理論研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，少數(shù)人擁有和控制著社會(huì)財(cái)富總量的絕大部分，而大多數(shù)人卻只占有少量的財(cái)富，他們之間的比例大概是二比八，被稱為二八原則。 A、B、C管理分析法人們發(fā)現(xiàn)二八原則的規(guī)律廣泛存在于社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域，如生產(chǎn)與作業(yè)管理中的庫存管理、設(shè)備管理、質(zhì)量控制以及成本控制等，因此就誕生了A、B、C管理分析法。通過A、B、C分析法可以讓企業(yè)知道客戶的性質(zhì)，A類客戶訂單比較大，是主要的訂單來源，款不用催；B類客戶單子小一點(diǎn)，但款什么時(shí)候催，他就什么時(shí)候給；C類客戶單小量少，款要催一次、兩次、三次、甚至更多次才給你。同樣員工也可以通過A、B、C分析法進(jìn)行分類，每天的工作也能通過A、B、C分析法進(jìn)行分類。 A、B、C物料分類首先要明確這些物料的重要程度。要知道物料的構(gòu)成及其在企業(yè)中的價(jià)值。然后才能運(yùn)用A、B、C方法來進(jìn)行分類： A類物料A類物料是指金額占物料總額的70%，種類占總物料種類10%的，重要的原輔材料。 B類物料B類物料指金額占總物料金額的20%，種類占物料種類的20%，相對(duì)持平的物料。 C類物料C類物料金額占總物料金額的10%，種類占總物料種類的70%。通過分類，就能夠清楚物料的價(jià)值。2.物料編碼 物料編碼的概念要對(duì)班組的物料進(jìn)行管理，首先要進(jìn)行分類，同時(shí)也要對(duì)物料進(jìn)行編碼，建立一個(gè)身份證號(hào)碼，這給企業(yè)深入地進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)和信息化建設(shè)提供了保證，被稱為ERP，同時(shí)建議在企業(yè)建立MRP，以此為物料需求計(jì)劃提供保證，因?yàn)樵诰W(wǎng)絡(luò)化中需要使用編碼。 物料編碼的方法 編碼方法是在分大類的基礎(chǔ)上分中類，在分中類的基礎(chǔ)上分小類，在分小類的基礎(chǔ)上再分規(guī)格和型號(hào)，像人的身份證一樣分區(qū)域和年齡等。 類別和規(guī)格可以分別由字母和阿拉伯?dāng)?shù)字組成，即大類代碼加中類代碼、再加小類代碼和規(guī)格代碼等等。 物料清單的制定企業(yè)中要制定BCML物料清單，比如像汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的構(gòu)成會(huì)細(xì)化到兩顆螺絲釘、三顆墊片這種程度，這個(gè)制度的建立將為企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)、信息化建設(shè)提供保證。在制品管理1.在制品流動(dòng)管理 在制品的基本概念在制品是指投入車間的原材料、毛胚、半成品、外購件以及處于等待加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸和正在加工、裝配、檢驗(yàn)、運(yùn)輸，但尚未辦理入庫手續(xù)的產(chǎn)品。 在制品的流動(dòng)管理 在制品流動(dòng)管理的目標(biāo)：零庫存管理 半成品倉庫的產(chǎn)生半成品倉庫是這樣產(chǎn)生的，比如某產(chǎn)品的第一道工序操作過快，僅用時(shí)18分鐘，而第二道工序運(yùn)行過慢，用掉了36分鐘，這時(shí)就出現(xiàn)了第一道工序產(chǎn)品的短暫堆積，這就是所說的半成品倉庫。 倉庫是“萬惡之源”庫存是萬惡之源，庫存是不增值的，所以企業(yè)在不斷地追求一個(gè)最高的境界即零庫存管理。零庫存管理就是沒有倉庫的企業(yè)管理。2.在制品盤點(diǎn) 盤點(diǎn)種類 年度盤點(diǎn) 季度盤點(diǎn) 月度盤點(diǎn) 日常盤點(diǎn) 生產(chǎn)線盤點(diǎn)生產(chǎn)線盤點(diǎn)包括不良品、在制品、損耗料、不良料、斷碼料、節(jié)余料、半成品、完成品的盤點(diǎn)，這是每天下班之前都必須進(jìn)行一次的。班組與庫存管理1.倉庫“黑洞” 庫存時(shí)代到訂單時(shí)代 存貨生產(chǎn)時(shí)代，企業(yè)想做多少就做多少，今天做不完，明天再做，做多了不怕，放在倉庫里，所以就出現(xiàn)了存貨生產(chǎn)。 今天是訂單生產(chǎn)時(shí)代，客戶對(duì)企業(yè)提出要多少，你就做多少；什么時(shí)候要，就什么時(shí)候做。 倉庫黑洞【案例一】老板的困惑某企業(yè)家一年做得很辛苦，自我感覺一年下來應(yīng)該大魚滿倉了，應(yīng)該賺好多錢，但是到年底的時(shí)候打開賬本一看，沒錢，哪去了？交給倉庫了，這就形成倉庫黑洞。黑洞在天文學(xué)中被稱為宇宙的漩渦，它是宇宙大爆炸時(shí)期所產(chǎn)生的，它比地球大21億倍，如果地球要靠近的話，像人吃面條一樣，被吞進(jìn)去都沒有感覺。把“黑洞”拿來作為研究倉庫的例子其實(shí)很恰當(dāng)，因?yàn)槟愕钠髽I(yè)倉庫越大，企業(yè)就越危險(xiǎn)。【案例二】五年多的物料某企業(yè)倉庫物料架上的物料都是灰塵，倉管員說這種物料在倉庫里已經(jīng)放了五年多了，它的資格比員工還老，退給供應(yīng)商也不會(huì)要，都變成倉庫中的廢料了。所以在企業(yè)中，說倉管員每天工作8小時(shí)，其中4小時(shí)是管不要的東西，呆廢料長(zhǎng)期放在企業(yè)的倉庫里，這種說法一點(diǎn)也不過分。2.倉管員的“收-管-發(fā)”企業(yè)中企業(yè)主和一些管理者對(duì)倉庫認(rèn)識(shí)不夠，還有一些倉管員的素質(zhì)很差?！景咐弧總}管員素質(zhì)某企業(yè)倉管員是個(gè)女孩，她是老板的表妹。別人問她每天在倉庫里干什么工作，她說她每天在倉庫里收票。她把領(lǐng)料單說成收票，這就是倉管員的素質(zhì)。倉管員每天都要做“收”、“管”、“發(fā)”的工作： 收 管 賬、卡、物 盤點(diǎn) 呆廢料的處理 發(fā)3.呆廢料的處理 呆料：指能用，但放得很久的物料 廢料：指不能用的物料面對(duì)呆料和廢料，最好的預(yù)防措施就是設(shè)置呆廢料的“報(bào)警”系統(tǒng)。 【自檢5-1】簡(jiǎn)述物料分類的原則和方法。_見參考答案51第七講 班組技術(shù)與工藝管理本講著重講解技術(shù)管理中標(biāo)準(zhǔn)化建立與完善和工藝管理中的工藝應(yīng)用與實(shí)施方面的內(nèi)容。技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)化建立與完善在企業(yè)中，員工是依據(jù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行工作的。在課程開講之前先給大家介紹一個(gè)有趣的案例。 【案例】“自絕于技術(shù)”的工廠模仿式水平某企業(yè)現(xiàn)有員工800人，但是產(chǎn)品合格率非常低，僅僅達(dá)到61.6。因此在該廠流傳著一句話，叫：“10天備料，10天生產(chǎn)，10天銷售。”從這句話可以看出，這個(gè)企業(yè)根本就沒有技術(shù)部門，也沒有工程師，更沒有技術(shù)部。企業(yè)出現(xiàn)的毛病在于員工沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有依據(jù)，純粹是模仿?，F(xiàn)在開始介紹制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的三大內(nèi)容：1.制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的制定 機(jī)臺(tái)操作規(guī)范各部名稱及結(jié)構(gòu)開機(jī)前準(zhǔn)備開機(jī)順序關(guān)機(jī)順序故障排除要領(lǐng)保養(yǎng)維修要點(diǎn) 檢驗(yàn)作業(yè)規(guī)范使用場(chǎng)合使用機(jī)器樣品抽取方法檢驗(yàn)進(jìn)行步驟合格判定基準(zhǔn)檢驗(yàn)的處理安全注意事項(xiàng)2.制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的教育 機(jī)臺(tái)操作規(guī)范訓(xùn)練 檢驗(yàn)作業(yè)規(guī)范訓(xùn)練 制程作業(yè)指導(dǎo)書訓(xùn)練 制程檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練3.制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用 機(jī)臺(tái)操作規(guī)范、制程作業(yè)指導(dǎo)書等加上塑膠護(hù)套后，懸掛在現(xiàn)場(chǎng)的工作臺(tái)附近 將重要指示及要求直接以看板的方式懸掛在現(xiàn)場(chǎng)的重要位置 限度樣品由品管單位承認(rèn)后懸掛工藝管理工藝應(yīng)用與實(shí)施1.工藝和工藝管理 產(chǎn)品圖紙的工藝分析和審查 選擇制定工藝方案 編制工藝規(guī)程及其他工藝文件 工藝裝備的設(shè)計(jì)和制造 制定產(chǎn)品的材料和工時(shí)定額 新工藝、新技術(shù)、工藝裝備的試驗(yàn)研究和推廣 進(jìn)行生產(chǎn)工藝教育和貫徹工藝紀(jì)律 新產(chǎn)品試制的管理2.工藝標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品圖紙 工藝操作規(guī)程 檢測(cè)規(guī)范 工藝操作卡 工藝指示單 生產(chǎn)技術(shù)說明書 劃線圖3.工藝規(guī)程的執(zhí)行流程圖示例圖6-1 工藝規(guī)程的執(zhí)行流程圖【自檢6-1】簡(jiǎn)述制造現(xiàn)場(chǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)的三大內(nèi)容。_見參考答案61第八講 班組設(shè)備與工具管理 本講給大家介紹班組設(shè)備與工具管理，它包括班組設(shè)備的日常三級(jí)保養(yǎng)和班組日常工具管理以及TPM。班組設(shè)備的日常“三級(jí)保養(yǎng)”班組設(shè)備的日常保養(yǎng)分為三級(jí)，即操作人員、班組長(zhǎng)和設(shè)備管理部門對(duì)設(shè)備的保養(yǎng)都負(fù)有一定的責(zé)任，下面分別加以介紹。1.一級(jí)保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé) 工作前應(yīng)檢查將塵埃、污物擦拭干凈，滑動(dòng)部分應(yīng)清潔潤(rùn)滑；不必要的物品不放置在設(shè)備的傳動(dòng)部位或管線上；潤(rùn)滑系統(tǒng)是否足夠；各部位螺絲是否松動(dòng)；空轉(zhuǎn)試車正常與否，傳動(dòng)部分有無異狀或異聲。 工作中應(yīng)注意不得做超越設(shè)備性能范圍外的工作；因故離開機(jī)器時(shí)應(yīng)請(qǐng)人照看或停機(jī)；注意運(yùn)轉(zhuǎn)情況，有否異常聲音、振動(dòng)、松動(dòng)等情況；軸承或滑動(dòng)部位有無發(fā)燙現(xiàn)象；油路系統(tǒng)暢通與否；注意加工物的優(yōu)劣，以決定是否停機(jī)；發(fā)現(xiàn)不良情況，應(yīng)立即報(bào)告。 工作后應(yīng)注意取下工作物；清掃鐵屑、污物、擦拭設(shè)備，清掃周圍環(huán)境；檢視設(shè)備各部位是否正常；工具、儀器及其附件等應(yīng)保持清潔并置于固定位置；滑動(dòng)面擦拭干凈后，添注機(jī)油防銹。2.二級(jí)保養(yǎng)由班組長(zhǎng)負(fù)責(zé) 督促一級(jí)保養(yǎng)人員并予以指導(dǎo) 特殊部位的潤(rùn)滑及定期換油 突發(fā)故障的排除及精度的調(diào)整 一級(jí)保養(yǎng)人員異常報(bào)告的處理 機(jī)件損壞時(shí)，依情況需要自行處理或報(bào)告上級(jí)主管處理 每日上午九時(shí)以前檢查一級(jí)保養(yǎng)人員的績(jī)效，并做記錄 新設(shè)備的安裝與試用3.三級(jí)保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé) 設(shè)備的整修，性能校正與改善 做定期保養(yǎng)日程，定期保養(yǎng)實(shí)施精度校正 協(xié)助二級(jí)保養(yǎng)人員處理他無法處理的問題 委托外部專家修理、保養(yǎng)【案例】“勢(shì)利”的機(jī)修工某工廠老板最怕的人不是他老婆，而是一個(gè)機(jī)修工。工廠有一臺(tái)設(shè)備，價(jià)值400多萬元，是從德國(guó)購進(jìn)的。當(dāng)年就派這個(gè)員工到德國(guó)學(xué)習(xí)，這就意味著，全廠就他一個(gè)人會(huì)操作和維修這臺(tái)設(shè)備。學(xué)成歸來，他工作非常認(rèn)真、肯干、務(wù)實(shí)。春節(jié)即將來臨，員工們也要放假了，但是這個(gè)機(jī)修工不能回家，他一回家工廠就要停產(chǎn)。春節(jié)過后上班了，這個(gè)員工對(duì)老板說，他身體不舒服，要請(qǐng)假一天。結(jié)果全廠停產(chǎn)。老板把他找回來后，這個(gè)機(jī)修工說，宿舍小偷多，他不住宿舍了。但從住的地方到工廠大概9點(diǎn)才到，看能不能給安排司機(jī)來接。結(jié)果老板每天親自去接這個(gè)機(jī)修工。一個(gè)月后，這個(gè)機(jī)修工要求漲工資，要5萬年薪。老板答應(yīng)了，一個(gè)月后，他要求漲6萬。人的欲望是無法滿足的。其實(shí)解決這樣的問題，就是要瓦解他的能力。這臺(tái)設(shè)備只有他一個(gè)人會(huì)操作，怎么辦？那就讓更多的人會(huì)操作，他就牛不起來了！立即電傳德國(guó)總廠來位專家，對(duì)設(shè)備進(jìn)行售后服務(wù)，進(jìn)行維修，并且去招聘一個(gè)會(huì)培訓(xùn)的翻譯，再招聘三個(gè)、四個(gè)聽話的員工，那個(gè)牛員工呢，讓他去旅游休息一個(gè)月時(shí)間。等他回來以后，大家都開始上崗了。所以在企業(yè)中，對(duì)那些高端的設(shè)備，它的技術(shù)千萬不能掌握在一個(gè)人手里，不然的話他會(huì)對(duì)企業(yè)形成致命的傷害，所以要利用多種方式，由維修部門負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)備進(jìn)行維修。班組日常工具管理1.班組工具的分類 “十進(jìn)位”法根據(jù)工具在生產(chǎn)中的作用和技術(shù)特征，用“十進(jìn)位”法把工具分成類、種、組、項(xiàng)、型等，把所有工具分成十類，每類分成十種，每種分成十組，每組分成十項(xiàng)，每項(xiàng)分成十型。 工具編號(hào)(十進(jìn)位法、字母法、綜合法) 注冊(cè)登記2.班組日常工具的管理 按規(guī)定手續(xù)進(jìn)行領(lǐng)用和借用 做到工具的合理保管和使用 建立工具的報(bào)廢、報(bào)損和丟失的處理制度 做好工具事故的處理工作 對(duì)工具節(jié)約和工具改進(jìn)者給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)TPM（全面生產(chǎn)保全）1.TPM是順應(yīng)時(shí)代的需要而發(fā)展的TPM即全面生產(chǎn)保全，它最早源自于PM，叫預(yù)防保全，后來到了日本，由日本進(jìn)行深化而在韓國(guó)得以發(fā)揚(yáng)，形成了最終的體系。TPM是在5S基礎(chǔ)上的企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理，是最優(yōu)秀的管理。5S管理是提高人的素質(zhì)的管理，而TPM是提高設(shè)備素質(zhì)的管理，所以TPM在韓國(guó)被稱為綠色保健管理。全面生產(chǎn)保全（TPM）追求的目標(biāo)是： 故障零化 不良零化 事故零化2.TPM的涵義 設(shè)備的高效化追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率的極限。 設(shè)備的保全系統(tǒng)生產(chǎn)活動(dòng)的保全系統(tǒng)化。 與設(shè)備的所有相關(guān)者一切部門，而不僅僅是生產(chǎn)部門。 從最高領(lǐng)導(dǎo)至第一線的生產(chǎn)人員 自主的小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)重復(fù)小集團(tuán)活動(dòng)。3.TPM的效果TPM是提高設(shè)備綜合效率的一種最好的管理方法，將來企業(yè)也要不斷地導(dǎo)入它。 【自檢7-1】單項(xiàng)選擇題:班組設(shè)備的日?！叭?jí)保養(yǎng)”包括哪些:A 一級(jí)保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)B 二級(jí)保養(yǎng)由班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)C 三級(jí)保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)D 以上都正確. 見參考答案71第九講 班組人員管理這一講給大家介紹如何對(duì)員工進(jìn)行分類，以便在管理員工的時(shí)候，采取剛?cè)嵯酀?jì)的方式，同時(shí)根據(jù)員工的類型進(jìn)行相應(yīng)的管理和激勵(lì)。2/8原則與對(duì)員工的A、B、C分析如果將班組員工按照20和80的比例進(jìn)行細(xì)分，會(huì)得到如下結(jié)論：1.20%員工當(dāng)中的A、B、C員工 A類員工：總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總工程師 B類員工：部門經(jīng)理、車間主任、銷售人員、會(huì)計(jì) C類員工：倉庫員、檢驗(yàn)員、銷售人員通過上面的分析，這20%的員工是不能輕易流動(dòng)的。2.80%員工當(dāng)中的A、B、C員工80員工的流失以及其中10的流動(dòng)對(duì)企業(yè)都沒有傷害。剛性管理與柔性管理中國(guó)員工不好管理。要管理好中國(guó)員工，就要了解中國(guó)員工的品行習(xí)慣，甚至包括他的喜怒哀樂?；谶@種原因，要管理好中國(guó)員工，就必須研究中國(guó)人的心態(tài)。心態(tài)決定一切，要管理好員工你必須學(xué)會(huì)了解員工，要知道他的喜怒哀樂，他的愛好和他的缺點(diǎn)。要管理好員工最好采用剛性和柔性相結(jié)合的方式，剛?cè)嵯酀?jì)才能管理好員工。1.剛性制度化有效的制度加執(zhí)行力叫制度化?！景咐况T魚效應(yīng)一群魚住在水缸里，它們?cè)诟桌锊凰啦换畹?，像一個(gè)企業(yè)的員工一樣，沒有執(zhí)行力。魚的主人為了不讓這群小魚死掉，采取了一個(gè)辦法：在缸里放條大鯰魚。大魚是吃小魚的，小魚當(dāng)然也不笨。哇，來個(gè)大家伙，要吃我的，那些小魚就會(huì)游起來。鯰魚想吃小魚，小魚怕被吃，于是就出現(xiàn)了你追我趕的情況。時(shí)間久了