運(yùn)動(dòng)裝企業(yè)的營銷模式.doc

運(yùn)動(dòng)裝企業(yè)的戰(zhàn)略營銷模式 王新業(yè)在時(shí)下風(fēng)起云涌的消費(fèi)時(shí)代，一款普通的產(chǎn)品很難創(chuàng)造出壟斷性的功能，即使再成功的品牌也面臨著重重挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)的出現(xiàn)也不是埋頭苦干就可以超越的。所以，我們只能從市場(chǎng)的實(shí)際出發(fā)，去尋找消費(fèi)者營銷需求，創(chuàng)造情感壟斷，來博得事半功倍的效益。那么，我們?nèi)绾螌ふ疫@種市場(chǎng)訴求呢？答案就是從戰(zhàn)略營銷模式上入手。運(yùn)動(dòng)裝的戰(zhàn)略營銷模式戰(zhàn)略營銷模式，就是新的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的客觀要求，在復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)本身對(duì)于市場(chǎng)本質(zhì)的深刻認(rèn)識(shí)和理性選擇。市場(chǎng)環(huán)境的瞬息萬變，使運(yùn)動(dòng)服裝品牌的營銷各個(gè)環(huán)節(jié)有了全新的演繹?！安还苁前棕埡谪?，只要抓住老鼠就是好貓?！边@句話對(duì)于久經(jīng)沙場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)們來說，再適合不過了。因?yàn)?，他們是營銷市場(chǎng)的排頭兵，他們更有資格談?wù)撌裁床攀沁\(yùn)動(dòng)服企業(yè)最適合的戰(zhàn)略營銷模式?；蛟S我們通過以下具有代表性的運(yùn)動(dòng)裝企業(yè)，就能看出戰(zhàn)略營銷模式在運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)的端倪了。安踏：渠道制勝模式2009年6月，安踏從阿迪達(dá)斯、李寧等國內(nèi)外眾多知名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)標(biāo)中脫穎而出，與中國奧委會(huì)達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為2009-2012年中國奧委會(huì)體育服裝的合作伙伴，它將贊助中國體育團(tuán)參加的2010溫哥華冬奧會(huì)、2010廣州亞運(yùn)會(huì)以及2012倫敦奧運(yùn)會(huì)等11項(xiàng)重大國際賽事的冠軍裝備?？梢哉f，這樣的豐厚碩果，正是安踏戰(zhàn)略營銷思路厚積薄發(fā)的結(jié)果。廣告+渠道。1999年，安踏以每年80萬元的費(fèi)用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告；2000年，孔令輝在悉尼奧運(yùn)會(huì)上奪得乒乓球男單冠軍，同時(shí)在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號(hào)，安踏一炮打響。安踏的成功被很多人描繪為“明星代言+央視廣告”模式，其實(shí)仔細(xì)分析，這只能算是安踏在中國市場(chǎng)成功的一個(gè)誘因，安踏真正的制勝法寶是其強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。安踏利用品牌迅速提升的機(jī)會(huì)，對(duì)自己的整個(gè)銷售體系進(jìn)行了全面完善，從分銷、做專柜迅速轉(zhuǎn)為專賣店經(jīng)營和代理商以分級(jí)經(jīng)營的加盟模式進(jìn)行合作。目前，安踏在全國的專賣店已經(jīng)超過了3000家，特別是在二、三級(jí)城市的覆蓋率非常高，其銷售業(yè)績也是隨之水漲船高。定位+堅(jiān)持。在中國運(yùn)動(dòng)健身市場(chǎng)市場(chǎng)，籃球鞋和全能運(yùn)動(dòng)鞋是運(yùn)動(dòng)鞋品類中最重要、最大的兩個(gè)產(chǎn)品類別。安踏每年投入的研發(fā)費(fèi)用為1000多萬元，此外，安踏還選擇了廣東的寶元集團(tuán)為合作加工工廠，因?yàn)檫@家企業(yè)同時(shí)在給耐克、匡威、阿迪達(dá)斯等品牌做代工，這個(gè)選擇主要就是借助制作工廠為耐克等品牌生產(chǎn)籃球鞋的優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)出在國產(chǎn)品牌中相對(duì)專業(yè)的籃球鞋。安踏在進(jìn)行品牌宣傳時(shí)，也緊緊地與籃球捆綁在一起，比如從2003年起，安踏就開始贊助各項(xiàng)國內(nèi)外體育賽事，立志在戰(zhàn)略上不輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如立陶宛職業(yè)籃球“青年近衛(wèi)軍”海神籃球俱樂部、獨(dú)家贊助中國籃協(xié)CBA聯(lián)賽等。李寧：“特立獨(dú)行”策略以品牌國際化推動(dòng)市場(chǎng)的國際化，以東方元素突出市場(chǎng)形象，李寧品牌在過去十年走出一條獨(dú)樹一幟的品牌國際化路線。同時(shí)，也意味著中國品牌在全球范圍內(nèi)攫取資源，為己所用的能力更為嫻熟，更有創(chuàng)造性。品牌國際化。李寧從創(chuàng)世之初就模仿耐克的模式，不從事生產(chǎn)，而主要進(jìn)行品牌的運(yùn)營與銷售，是一家標(biāo)準(zhǔn)的品牌公司。為了完成新的品牌國際化道路，李寧在戰(zhàn)略上從營銷、產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新、品牌推廣等方面進(jìn)行了大量配合，其市場(chǎng)效果非常明顯。2005年1月，李寧與NBA簽約成為“NBA官方市場(chǎng)合作伙伴”；2006年9月，身披李寧戰(zhàn)袍的西班牙男籃首進(jìn)決賽就戰(zhàn)勝了歐洲冠軍希臘隊(duì)，成為世界冠軍，李寧順理成章地成為男籃世錦賽上最大的商業(yè)贏家；2008年8月8日，北京奧運(yùn)會(huì)開幕式把李寧品牌國際化之路一下子推上了世界之巔這些國際化的體育運(yùn)動(dòng)資源，使李寧的品牌國際化速度得到了極大地推進(jìn)。運(yùn)動(dòng)差異化。傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)給人帶來的是動(dòng)感的、力量的、沉重的形象，是為了征服和挑戰(zhàn)的運(yùn)動(dòng)，所有的運(yùn)動(dòng)品牌都把運(yùn)動(dòng)當(dāng)成一種承重的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝對(duì)手的負(fù)擔(dān)。李寧為了形成差異化的市場(chǎng)區(qū)隔，把運(yùn)動(dòng)一分為二，鮮明地提出了打造中國時(shí)尚運(yùn)動(dòng)第一品牌，從而形成傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的差異，這無疑是在競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)上富有戰(zhàn)略眼光的決策，也是最能夠建立差異化品牌形象的戰(zhàn)略。把運(yùn)動(dòng)當(dāng)成游戲，是李寧實(shí)現(xiàn)自己差異化的根本所在，也是李寧能夠始終保持與眾不同的品牌個(gè)性的根本所在。Kappa：品牌“拿來主義” 運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這里既有以研發(fā)和營銷見長的耐克、阿迪達(dá)斯等跨國公司，也有眾多以低成本制造立足的本土運(yùn)動(dòng)服飾企業(yè)。Kappa所屬的中國動(dòng)向能夠立足市場(chǎng)，依靠的是出色的品牌管理與市場(chǎng)運(yùn)作能力，還有公司管理者在視野與思維方式上的超越。差異化競(jìng)爭(zhēng)。2005年，脫胎于李寧公司的中國動(dòng)向集團(tuán)從戰(zhàn)略上出發(fā)，買斷了Kappa在中國內(nèi)地和澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)及永久經(jīng)營權(quán)，從只能銷售產(chǎn)品擴(kuò)展到自主制定并執(zhí)行，包括產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣、銷售組織和渠道策略等整個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國動(dòng)向制訂了一系列競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其中“單一品牌國際化”和“區(qū)域市場(chǎng)多品牌”是其中兩個(gè)最重要的市場(chǎng)戰(zhàn)略，這包括設(shè)計(jì)與研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)與渠道管理、營銷與品牌管理等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)。Kappa將品牌定位為“運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”，同時(shí)倡導(dǎo)差異化的營銷模式。鮮艷的色彩、收身的剪裁、極易識(shí)別的品牌標(biāo)識(shí)，這在以往的運(yùn)動(dòng)品牌專賣店里是不常見的。同時(shí)，Kappa堅(jiān)持獨(dú)特的輕資產(chǎn)運(yùn)作：不做加工，只做設(shè)計(jì)；不做直營店，只給分銷商。這樣，中國動(dòng)向獲得了快于國內(nèi)同行的資金周轉(zhuǎn)和存貨周轉(zhuǎn)，一路增長。資源整合。背靠Kappa大樹的中國動(dòng)向在羽翼日漸豐滿之后，開始了并購整合之路。2008年5月，中國動(dòng)向完成對(duì)日本老牌運(yùn)動(dòng)品牌Phenix公司的收購，中國動(dòng)向通過附屬子公司持有Phenix公司91%的股權(quán)。Phenix在日本已經(jīng)有52年的歷史，其旗下品牌Phenix享有全球滑雪及戶外運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)最高的市場(chǎng)份額、X-NIX、Inhabitant等品牌在日本等地也都具有一定知名度。完成收購后，中國動(dòng)向除了將這些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研發(fā)專家也被中國動(dòng)向收編，研發(fā)實(shí)力的增強(qiáng)意味著在Kappa之外，中國動(dòng)向有條件開辟新的利潤增長點(diǎn)。借助Kappa的知名度，中國動(dòng)向業(yè)務(wù)擴(kuò)展迅猛，截至2008年底，其旗下的中國市場(chǎng)Kappa品牌零售店門面達(dá)到2808家。目前，中國動(dòng)向還計(jì)劃與經(jīng)銷商繼續(xù)合作，在省會(huì)、一線城市以及極富潛力的二、三線城市再增設(shè)650家Kappa品牌店鋪，其中一級(jí)代理商開店數(shù)量占40%，二級(jí)代理商占60%，進(jìn)一步鞏固集團(tuán)在中國市場(chǎng)的零售網(wǎng)絡(luò)。361：“勢(shì)能”戰(zhàn)略361認(rèn)為戰(zhàn)略營銷宣傳要蓄勢(shì)如筑壩蓄水一樣，壩越高，水蓄得越多，所積累的能量就越大，爆發(fā)力也就越強(qiáng)。361擅長整合資源，借助媒體優(yōu)勢(shì)進(jìn)行宣傳，擴(kuò)大知名度主動(dòng)走近消費(fèi)者，與消費(fèi)者形成互動(dòng)，從而使宣傳產(chǎn)生最大效果。 網(wǎng)絡(luò)造勢(shì)。“成年禮”儀式是近來全社會(huì)都非常重視的一項(xiàng)青少年活動(dòng)，而且關(guān)注程度一年高過一年，361抓住每次這難得的機(jī)會(huì)，不失時(shí)機(jī)的通過這樣活動(dòng)為自己制造勢(shì)能。其首先對(duì)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)，通過貓撲、天涯、新浪、搜狐、網(wǎng)易等青年高度集中影響力最大的論壇發(fā)起“成年禮”宣誓話題，活動(dòng)一開始便激起網(wǎng)民的參與熱情，迅速引起社會(huì)的關(guān)注；361然后以社會(huì)輿論的形式趁勢(shì)發(fā)起一系列活動(dòng)，在新浪網(wǎng)、千龍網(wǎng)、21CN、騰訊網(wǎng)、中青網(wǎng)等各大網(wǎng)站競(jìng)相報(bào)道自己將在新年之際將準(zhǔn)備的神秘的“成年禮”向部分青少年送出，惹得網(wǎng)民急切來電詢問禮品內(nèi)容。這一系列的網(wǎng)絡(luò)造勢(shì)將361推向一個(gè)高潮，其就這樣通過傳播、公關(guān)、終端、路演四位一體的戰(zhàn)略傳播策略，不僅促進(jìn)了終端產(chǎn)品銷量的大幅度提升，而且實(shí)現(xiàn)了361品牌和消費(fèi)者之間的深度溝通，從而達(dá)到提升產(chǎn)品銷售，兼顧為361品牌加分的目的?？v深推進(jìn)。361還擅長借助終端、地面活動(dòng)、媒體等優(yōu)勢(shì)進(jìn)行組合，將網(wǎng)絡(luò)的造勢(shì)功能發(fā)揚(yáng)光大。361特意成立了執(zhí)行活動(dòng)項(xiàng)目小組，根據(jù)公司確定的促銷策略，會(huì)同其銷售部、行政部、財(cái)務(wù)部、儲(chǔ)運(yùn)部的負(fù)責(zé)人及全國所省的分公司、近5000個(gè)專賣網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)行以電視、網(wǎng)絡(luò)高空轟炸、地面活動(dòng)路演、終端作為促銷陣的立體宣傳。從單向溝通到深度溝通，從部分媒介傳播到立體整合傳播，從區(qū)域性到全國一致性，從產(chǎn)品傾銷到品牌促銷，361通過“勢(shì)能”戰(zhàn)略的不斷深入溝通，逐漸取得了國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服裝上的品牌話語權(quán)，并以全新形象通過快速達(dá)到了與國際品牌對(duì)話的權(quán)力。緊接著，一系列有影響的“品牌營銷”接踵而至：CCTV-5與361合作成為“體育直播節(jié)目合作伙伴”，從2009年1月1日起，CCTV-5所有主持人及出鏡記者都將穿著361提供的服裝；獨(dú)家擁有騰訊QQ體育頻道及QQ游戲內(nèi)容戰(zhàn)略合作權(quán)限；361娛樂籃球；中國羽毛球天王挑戰(zhàn)賽；擂臺(tái)賽及廈門國際馬拉松 戰(zhàn)略營銷模式的意義運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)就像一條曲折蜿蜒的道路，生產(chǎn)企業(yè)則像行駛在這條路上的汽車，如果這輛汽車不能跟隨道路的發(fā)展走向及時(shí)改變方向，而是隨心所欲，漫無目的前行的話，將慢慢遠(yuǎn)離市場(chǎng)，遠(yuǎn)離消費(fèi)者。即老生常談的，企業(yè)的營銷戰(zhàn)略要長期保持不變，輕易動(dòng)搖的話將失去戰(zhàn)略的意義。不過，運(yùn)動(dòng)服裝的戰(zhàn)略營銷模式還在于具體問題具體分析，在運(yùn)動(dòng)服裝這塊“田地”里，真正的營銷戰(zhàn)略是要有所變通、有所取舍的。也就是說，當(dāng)企業(yè)遇到暫時(shí)性的困境時(shí)不要放棄，不為誘惑與艱辛所擾，繼續(xù)堅(jiān)持奉行既定戰(zhàn)略；當(dāng)市場(chǎng)客觀環(huán)境發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的本質(zhì)性改變時(shí)，即使我們依然在原有的戰(zhàn)略指引下不斷發(fā)展且利潤豐厚，也要果斷進(jìn)行營銷戰(zhàn)略的適時(shí)改變，甚至發(fā)動(dòng)一場(chǎng)徹底的營銷革命。事實(shí)上，運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)在經(jīng)歷了生產(chǎn)階段、產(chǎn)品階段到推銷階段，再到如今的市場(chǎng)營銷階段，之所以有這幾個(gè)循序漸進(jìn)的階段，正是因?yàn)橄M(fèi)者需求的不斷變化而強(qiáng)化品牌營銷戰(zhàn)略所引起的，其帶來的收益將是巨大的和長遠(yuǎn)的。比如，根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，近五年來，運(yùn)動(dòng)服裝消費(fèi)的主力群體是18歲到35歲購買力相對(duì)較強(qiáng)的年輕群體，并且由于他們對(duì)服飾舒適性和個(gè)性化的要求越來越高，以至于中國的運(yùn)動(dòng)服飾和運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)銷售總額均保持了近兩位數(shù)的規(guī)模增長速度，增幅高達(dá)50，銷售凈利率高達(dá)25-30。而保持這種收益持久的保障便是出色的戰(zhàn)略方針。如果我們能夠把這個(gè)策略方針因地制宜地有效激發(fā)，那無疑是對(duì)企業(yè)發(fā)展的厚愛。從運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)的市場(chǎng)聯(lián)系因素中，或許就能領(lǐng)略到戰(zhàn)略營銷模式的重要意義（見圖1）。圖1 “四邊形”維持方略根據(jù)以上圖示，不難發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略營銷模式盡管會(huì)涉及到眾多因素，但戰(zhàn)略認(rèn)知、創(chuàng)意聯(lián)想、營銷欲望、品牌忠誠，這四者之間的聯(lián)系最為密切，他們之間互相聯(lián)系、互相促進(jìn)、互相交織，如同四邊形一樣互為依存。戰(zhàn)略認(rèn)知的基礎(chǔ)是能夠產(chǎn)生品牌聯(lián)想的心理活動(dòng)，而創(chuàng)意聯(lián)想又會(huì)加深品牌認(rèn)知的程度，品牌聯(lián)想的不斷介入，會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠，有利于企業(yè)品牌在消費(fèi)者心理上的歸屬和滿足，而營銷欲望的不斷重復(fù)，又鞭策了企業(yè)品牌的忠誠行為。這樣，就能形成企業(yè)品牌的親和力，構(gòu)建其與消費(fèi)者的深厚情感優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展。在市場(chǎng)過度競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，居于營銷重要地位的創(chuàng)新不再是戰(zhàn)術(shù)模式的創(chuàng)新，而是戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新，只有戰(zhàn)略營銷模式的創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤來源，固守模式就可能讓企業(yè)喪失市場(chǎng)機(jī)遇。戰(zhàn)略營銷理念要求企業(yè)決策者上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)營銷，打破常規(guī)的、傳統(tǒng)的思維定勢(shì)，保持高度靈活的營銷思維和機(jī)智敏銳的市場(chǎng)器官，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的理念與戰(zhàn)略層次上進(jìn)行系統(tǒng)創(chuàng)新，以戰(zhàn)略突破和理念領(lǐng)先贏得市場(chǎng)目標(biāo)。正如美國戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈?duì)柊菜鞣蛩f的：戰(zhàn)略規(guī)劃是一種不成熟的發(fā)明，是一種極為有用的管理工具。戰(zhàn)略規(guī)則同時(shí)是一種動(dòng)態(tài)工具，可以靈活地處理當(dāng)今市場(chǎng)上的各種無法預(yù)料的變化。而目前的中國運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)，盡管逐步在和國際接軌，也越來越強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的個(gè)性化、感性化，但整體在國際競(jìng)爭(zhēng)中還是處于弱勢(shì)之勢(shì)，真正的原因是缺乏科學(xué)地制定和堅(jiān)決地實(shí)施行業(yè)以及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。換言之，企業(yè)追求眼前利益、局部利益和短期行為極為嚴(yán)重。這個(gè)問題解決不好，企業(yè)將難以形成真正的、健康的、持續(xù)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與核心能力。結(jié)語運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)和其他行業(yè)一樣，在它發(fā)展到一定程度后，總會(huì)面臨某種或多種業(yè)務(wù)多元化還是專業(yè)化發(fā)展的戰(zhàn)略性經(jīng)營方向選擇問題。在經(jīng)濟(jì)快速增長的時(shí)代，明智的戰(zhàn)略管理必不可少。參與一個(gè)高成長市場(chǎng)并不難，難的是在高成長市場(chǎng)上取得領(lǐng)先地位，并把戰(zhàn)略資源集中投向既定的