沃爾瑪供應(yīng)鏈管理案例分析.ppt.ppt

存貨等供應(yīng)鏈管理案例分析 沃爾瑪?shù)谄呓M 1 目錄 相關(guān)知識點介紹及回顧沃爾瑪?shù)慕榻B沃爾瑪存貨管理以及與同行業(yè)對比沃爾瑪供應(yīng)鏈管理分析與概況中國同行業(yè)大型超市供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的啟示及小組討論對策 知識點回顧 存貨是指企業(yè)在日常活動中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品 處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品 在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料 物料等 存貨區(qū)別于固定資產(chǎn)等非流動資產(chǎn)的最基本的特征是 企業(yè)持有存貨的最終的目的是為了出售 不論是可供直接銷售 如企業(yè)的產(chǎn)成品 商品等 還是需經(jīng)過進(jìn)一步加工后才能出售 如原材料等 存貨比率 存貨周轉(zhuǎn)率 主營業(yè)務(wù)成本 平均存貨余額存貨周轉(zhuǎn)期 360 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的好壞反映公司存貨管理水平的高低 它影響到公司的短期償債能力 是整個公司管理的一項重要內(nèi)容 企業(yè)置留存貨 1 保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營需要2 出自價格的考慮 零購物資的價格往往較高 而整批購買在價格上有優(yōu)惠 在企業(yè)的流動資產(chǎn)中 存貨被認(rèn)為是最大的敵人因為它不創(chuàng)造價值 存貨的增加可以1 增強企業(yè)組織生產(chǎn)2 銷售活動的機(jī)動性但過多的存貨占用較大的資金使企業(yè)承擔(dān)利息支如采購成本 倉儲成本 管理成本等 這樣會導(dǎo)致成本上升 利潤受損 因此 存貨管理顯得尤其重要 存貨管理 保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行的前提條件就是保證企業(yè)生產(chǎn)所需的原 燃料的充足 及時供應(yīng) 也就是說企業(yè)的存貨資源不能匱乏 但是企業(yè)又不能大量囤積貨物 占用大量的生產(chǎn)資金 保證生產(chǎn)順利進(jìn)行與存貨占用的多少成為企業(yè)管理的突出矛盾 而解決這一矛盾的關(guān)鍵 就是要解決好企業(yè)物流的管理中對存貨的管理 存貨管理的目標(biāo)就是在充分發(fā)揮存貨作用的同時降低存貨成本 是存貨效益和存貨成本達(dá)到最佳結(jié)合 是存貨量在達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營需要的同時 追求最低存量 存貨管理的方法 一 存貨abc分類管理 就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn) 將公司的存貨劃分為a b c三類 分別實行分品種重點管理 分類別一般控制和按總額靈活掌握的存貨管理方法 a類存貨的特點是金額很大 但品種數(shù)量較少 b類存貨金額一般 品種數(shù)量相對較多 c類存貨品種數(shù)量繁多 但價值金額卻很小 一般而言 三類存貨的金額比重大致為a b c 0 7 0 2 0 1 而品種數(shù)量比重大致為a b c 0 1 0 2 0 7 二 經(jīng)濟(jì)訂貨量模型 eoq 所謂eoq 即經(jīng)濟(jì)訂貨批量 economicorderquantity 它利用數(shù)學(xué)的方法求得在一定時期內(nèi)儲存成本和訂貨成本之和最低時的訂貨批量 典型的存貨訂貨規(guī)模就是估算出適度的訂貨規(guī)模 使得成本實現(xiàn)最小化 從eoq模型的推導(dǎo)中我們可以得出一個結(jié)論 只有保持恰當(dāng)?shù)挠嗀浺?guī)模 才能使總成本降低 因此 eoq不提倡小批量訂貨 三 保持適當(dāng)?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)率 一個公司若要保持較高的盈利能力 應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理 在流動資產(chǎn)中存貨所占比重較大 存貨的流動性對公司的流動比率有重要影響 因此 對存貨的流動性的分析很重要 一般來講 存貨周轉(zhuǎn)速度越快 存貨的占用水平越低 流動性越強 存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金或應(yīng)收賬款的速度越快 因此 提高存貨周轉(zhuǎn)率可以提高公司的變現(xiàn)能力 四 準(zhǔn)時生產(chǎn)制 jit 準(zhǔn)時生產(chǎn)方式是日本在20世紀(jì)50 60年代研究和開始實施的生產(chǎn)管理方式 是一種有效利用各種資源 降低成本的準(zhǔn)則 其中心思想是尋求 消除在生產(chǎn)過程中形成浪費的一切根源和任何不產(chǎn)生附加價值的活動 實現(xiàn)這一思想的控制方法和原則是 將必要的材料 以正確的數(shù)量和完美的質(zhì)量 在必要的時間 送往必要的地點 生產(chǎn)系統(tǒng)如果真正運行在準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式的狀態(tài)下 它的庫存就被減至最小的程度 因此 jit又被簡而言之成 零庫存 管理 關(guān)于沃爾瑪 零售業(yè)霸主 山姆 沃爾頓 1918年出生于美國阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)的一個普通農(nóng)家 1940年6月山姆從密蘇里大學(xué)畢業(yè) 取得工商學(xué)士學(xué)位 同年 山姆就到彭尼公司在艾奧瓦州達(dá)摩因的分店上班 月薪75美元 1962年 山姆開了一家連鎖性質(zhì)的零售后 取名沃爾瑪 1990沃爾瑪成為美國第一大零售商 1992年3月 山姆 沃爾頓先生獲得由美國總統(tǒng)喬治 布會頒發(fā)的自由勛章 12 沃爾瑪發(fā)展歷程 1950年 山姆 沃爾頓開設(shè)了第一家特價商店 1962年 沃爾頓以 wal mart 為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店 1974年沃爾瑪公司在紐約上市股票 其價值在以后的25年間 到1999年 翻了4900倍 1979年 沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元 1985年 美國著名財經(jīng)雜志 福布斯 把沃爾頓列為全美首富 13 1988年3月 在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場 supercenter 1992年3月 沃爾頓榮獲 總統(tǒng)自由勛章 1993年 在英 法 德等歐洲國家已擁有330家零售商店 其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27 6 1994年 正式成立國際業(yè)務(wù)部 專門負(fù)責(zé)境外事務(wù) 1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元 達(dá)到1 050億美元 1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬人 成為全球最大的私有雇主 公司概況 總部位于美國的沃爾瑪 wal mart 公司是全球最大的零售商 連續(xù)幾年位居世界500強之首 山姆 沃爾頓1950年開設(shè)5 10美分廉價商店沃爾瑪在全球16個國家共開設(shè)了6 600多家商場 員工總數(shù)180多萬人 每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩? 76億人次 2011年凈銷售額為1156億美元 同比增長2 5 1996年進(jìn)入中國深圳 目前在我國有30個城市有284家商場 15 發(fā)展背景 早在20世紀(jì)70年代末 沃爾瑪就建立起了計算機(jī)配售體系 該系統(tǒng)與4000多家供貨商實現(xiàn)計算機(jī)聯(lián)網(wǎng) 沃爾瑪公司還專門投入4億美元的巨資委托美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星 用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò) 在美國國內(nèi) 沃爾瑪共有近3萬個大型集裝箱掛車 5500輛大型貨運卡車 24小時晝夜不間斷作業(yè) 每年的運輸總量達(dá)到77 5億箱 總行程高達(dá)6 5億公里 16 17 沃爾瑪業(yè)績 主營業(yè)務(wù)收入單位 億美元 沃爾瑪年報 樂購年報 沃爾瑪存貨比率分析以及同行業(yè)對比分析 供應(yīng)鏈的含義 供應(yīng)鏈 supplychain sc 的概念在20世紀(jì)80年代末提出 90年代末隨著全球制造的出現(xiàn) 供應(yīng)鏈在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用 成為一種新的管理模式 供應(yīng)鏈管理是對供應(yīng)鏈中的信息流 物流和資金流進(jìn)行設(shè)計 規(guī)則和控制 從而增強競爭實力 提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益 我們制造出價值一美金的芭比娃娃 但是最后在美國沃爾瑪?shù)牧闶蹆r格是九塊九毛九美金將近十美金 我請在座的同學(xué)回答我一句話 從一塊美金升值到十塊美金的的過程當(dāng)中 十減一 九塊美金的價值是從哪里來的 我們過去的討論只是針對一塊美金做文章 包括產(chǎn)業(yè)設(shè)計等等 這都是忽視了產(chǎn)業(yè)鏈競爭的重大特點 同學(xué)們想一想 九塊錢是從哪里來的 九美金的價值是誰創(chuàng)造的 我統(tǒng)稱為六大軟性環(huán)節(jié) 我把這六大環(huán)節(jié)念一遍給各位同學(xué) 第一產(chǎn)品設(shè)計 二原料采購 三長途運輸 四訂單處理 五批發(fā)經(jīng)營 最后一個 第六零售 這六大環(huán)節(jié)創(chuàng)造出了九塊美金的價值 而他們這六大環(huán)節(jié)就是整條產(chǎn)業(yè)鏈里面最有價值能夠創(chuàng)造出最多盈余的一環(huán) 而不是我們中國企業(yè)所控制的 那么在我們最熟悉的一個名詞之下叫做國際分工 在一次經(jīng)濟(jì)學(xué)講座時郎咸平如是說 對供應(yīng)鏈的解釋 22 配銷中心 供應(yīng)商 供應(yīng)商支付 wal mat總部 衛(wèi)星通訊 零售商店 wal mart供應(yīng)鏈 23 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理分析與概況 利用先進(jìn)的信息技術(shù)先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念供應(yīng)商合作伙伴管理物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 利用先進(jìn)的信息技術(shù) 沃爾瑪之所以能夠了解這么細(xì) 就是因為沃爾瑪有upc統(tǒng)一的貨品代碼 商場當(dāng)中所有的產(chǎn)品都要有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼叫upc代碼 沃爾瑪所有的貨品都有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼 這是非常重要的 在中國叫ean數(shù)碼 沃爾瑪之所以認(rèn)為所有這種代碼都是非常必要的 是因為可以對它進(jìn)行掃描 可以對它進(jìn)行閱讀 在沃爾瑪?shù)乃猩虉霎?dāng)中 都不需要用紙張來處理訂單 利用先進(jìn)的信息技術(shù) 沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理 erp 和與外界 溝通 的范疇 而是形成了以自身為鏈主 鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈 而這一供應(yīng)鏈正是通過先進(jìn)的信息技術(shù)來保障的 這就是它的一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理 scm 系統(tǒng) 離開了統(tǒng)一 集中 實時監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) 沃爾瑪?shù)闹苯?控制生產(chǎn) 和高水準(zhǔn)的 客戶服務(wù) 將無從談起 26 先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念 首先 沃爾瑪?shù)念I(lǐng)先戰(zhàn)略表現(xiàn)在它在發(fā)展初期所走 農(nóng)村包圍城市 的競爭戰(zhàn)略 沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期 面對的是希爾斯 凱馬特等強大的零售巨人 當(dāng)時 這些大的零售企業(yè)的業(yè)務(wù)大多都集中在大中城市 而認(rèn)為小城鎮(zhèn)沒有開設(shè)零售商店的條件 而薩姆 沃爾頓卻認(rèn)為小城鎮(zhèn)零售業(yè)態(tài)單一 零售店數(shù)量少 單卻孕育著廣大的消費力 先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念 于是他抓住了這一機(jī)遇 采用了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略 把小城鎮(zhèn)作為其目標(biāo)市場 只要在人口達(dá)到五千到一萬的小鎮(zhèn)就建店 然后以州為單位 一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)的填滿 知道整個州的市場飽和 然后再向另一個州乃至國家擴(kuò)展 沃爾瑪成為了細(xì)分市場和目標(biāo)可惡群 利用了被其他大企業(yè)所忽視的小城市為自己打下了穩(wěn)固的基礎(chǔ) 同時又避開了與其他零售商店的競爭 保證了自己的告訴發(fā)展 先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念 其次 沃爾瑪?shù)念I(lǐng)先策略還表現(xiàn)在它的擴(kuò)張策略上 在獲得了較大的網(wǎng)店覆蓋率 雞肋了一頂?shù)馁Y金實力后 沃爾瑪開始向大型零售企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻 不斷增開新店并通過兼并收購其他零售企業(yè)迅速壯大 在液態(tài)選擇上 沃爾瑪選擇了60年代到80年代剛好處于零售業(yè)壽命周期中成長期的折扣店 從而最有利于擴(kuò)張 在物流管理上 其配送中心的擴(kuò)張反而領(lǐng)先于分店擴(kuò)張 并激起慎重的選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點建立配送中心 先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念 以發(fā)揮配送中心的最大利用率 在地點選擇上沃爾瑪往往在壟斷當(dāng)?shù)厥袌龊?才向下一個臨近地區(qū)擴(kuò)張 單并不影響其銷售額上的優(yōu)勢和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖位置 在跨國業(yè)務(wù)上 沃爾瑪?shù)暮Ｍ馔顿Y更是相當(dāng)穩(wěn)健 盡量避免與其他行業(yè)巨頭競爭 供應(yīng)商合作伙伴管理 低價策略是沃爾瑪一直堅持的經(jīng)營方針 為了切實地貫徹這一方針 沃爾瑪從供應(yīng)鏈源頭采購環(huán)節(jié)上實行全面壓價的策略 減少一切不必要的開始 從供應(yīng)商那里為顧客爭取利潤 首先 是供銷直通 所謂供銷直通 是指零售商直接向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨 而無需通過中間從而達(dá)到排斥分銷商 降低零售商店商品進(jìn)價的目的 供應(yīng)商合作伙伴管理 其次是合伙經(jīng)營 比較有代表性的案例是它與保潔公司的合作 沃爾瑪和保潔公司建立合伙營關(guān)系 包括通過計算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)共享信息 即從保潔公司可以通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的小手及存儲情況 然后據(jù)此定制他們的生產(chǎn)及營銷計劃 從而提高了經(jīng)營效率 降低了資本消耗 供應(yīng)商合作伙伴管理 最后是沃爾瑪公司推動qr quickrespone 運動 含義是供應(yīng)鏈快速響應(yīng) 它是構(gòu)筑供應(yīng)鏈中合作伙伴關(guān)系的一種方法 可使供應(yīng)鏈各方進(jìn)行信息共享 達(dá)到提高整個供應(yīng)鏈效率的目標(biāo) 沃爾瑪通過自身的qr實踐 大大推動了供應(yīng)鏈管理中各種運作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化 供應(yīng)商合作伙伴管理 沃爾瑪在長期銷售寶潔公司 p這時 由于沃爾瑪?shù)膬r格標(biāo)簽和ups條形碼早已在寶潔公司貼好了 因此不用在沃爾瑪配送中心存貨 配送中心可以立即根據(jù)寶潔獨立打包的各商品上的標(biāo)識將商品送到各商場貨架 相關(guān)數(shù)據(jù) 沃爾瑪2010年配送成本低于其銷售額的3 而其競爭對手則高達(dá)其銷售額的4 5 5 這意味著公司每年比競爭對手節(jié)省7 5億美元的配送支出 簡化了庫存管理 節(jié)省費用 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾?低成本戰(zhàn)略使物流成本始終保持低位 是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng) 在物流運營過程中盡可能降低成本 把節(jié)省后的成本讓利于消費者 這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨 沃爾瑪在整個物流過程當(dāng)中 最昂貴的就是運輸部分 所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時 盡量以其現(xiàn)有配送中心 wal mart 世界一流的物流配送 沃爾瑪建立了70個由高科技支持的物流配送中心 配送中心面積一般在大約10萬平方米左右 可以同時供應(yīng)700多家商店 配送中心每周作業(yè)量達(dá)120萬箱 每個月自理的貨物金額大約在5000萬美元左右 全部配送作業(yè)實現(xiàn)自動化 是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心 實現(xiàn)了高效率 低成本的目標(biāo) 為沃爾瑪實行 天天平價 提供了可靠的后勤 36 物流中心管理信息系統(tǒng)框架 由信息處理中心 物流業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 物流企業(yè)管理系統(tǒng) 物流電子商務(wù)系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)等五部分組成 37 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 1 物流配送2 補貨3 配送中心以及運輸 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌 沃爾瑪可以保證 商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時 沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次 而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨 通過維持盡量少的存貨 沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 1 設(shè)立了運作高效的配送中心 從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初 沃爾瑪公司就意識到有效的商品配送是保證公司達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心 而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織 包括送貨車隊和倉庫 配送中心的好處不僅使公司可以大量進(jìn)貨 而且通過要求供應(yīng)商將商品集中送到配送中心 再由公司統(tǒng)一接收 檢驗 配貨 送貨 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 2 采用先進(jìn)的配送作業(yè)方式 沃爾瑪在配送運作時 大宗商品通常經(jīng)鐵路送達(dá)配送中心再由公司卡車送達(dá)商店 每店每周收到1 3卡車貨物 60 的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應(yīng)商處購買的商品這樣的集中配送為公司節(jié)約了大量的資金 3 實現(xiàn)配送中心自動化的運行及管理 沃爾瑪配送中心的運行完全實現(xiàn)了自動化 每種商品都有條碼 通過幾十公里長的傳送帶傳送商品 激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況 每天能處理20萬箱的貨物配送 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 4 具有完善的配送組織結(jié)構(gòu)沃爾瑪公司為了更好地進(jìn)行配送工作 非常注意從自己企業(yè)的配送組織上加以完善 其中一個重要的舉措便是公司建立了自己的車隊進(jìn)行貨物的配送 以保持靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù) 這使沃爾瑪享有極大競爭優(yōu)勢 其運輸成本也總是低于競爭對手 物流配送系統(tǒng)管理以及配送中心 物流的循環(huán)沒有結(jié)束 也沒有開始 它實際上是循環(huán)的過程 是一個圓圈 在這個循環(huán)過程當(dāng)中 任何一點都可以作為開始 而且循環(huán)涉及到每一點 沃爾瑪就從顧客這一點開始談 因為顧客是第一位 因此 沃爾瑪就從這里開始 顧客到一個商店之中 他們買了一些產(chǎn)品 比如說給孩子買尿布 如果物流循環(huán)是比較成功的 那么在他買了之后 這個系統(tǒng)就開始自動地進(jìn)行供貨 這個系統(tǒng)當(dāng)中的可變性使得這些賣方和買方 工廠與商場 可以對于這些顧客所買的東西和定單能夠進(jìn)行及時的補貨 43 補貨系統(tǒng) 沃爾瑪之所以能夠取得成功 是因為沃爾瑪有一個補貨系統(tǒng) 每一個商店都有這樣的系統(tǒng) 包括在中國的商店 它使得沃爾瑪在任何時間點都可以知道 現(xiàn)在這個商店當(dāng)中有多少貨品 有多少貨品正在運輸過程當(dāng)中 有多少是在配送中心等等 同時它也使沃爾瑪可以了解 沃爾瑪某種貨品上周賣了多少 去年賣了多少 而且可以預(yù)測沃爾瑪將來可以賣多少這種貨品 44 配送中心distributioncentreofwal mart 配送 將各分店所需要的商品在規(guī)定的日期 安全 準(zhǔn)確地送達(dá) 減少費用的措施 途徑減短化 減少運輸次數(shù) 提高車輛裝載效率 設(shè)定最低配送量 實施共同配送 選擇最佳配送手段 45 46 配送中心的職能 配送中心種類 六種配送中心 干貨 配送中心食品配送中心 有冷庫 送貨到店山姆會員店配送中心 批零結(jié)合服裝配送中心 只送到其它配送中心 不到店進(jìn)口商品配送中心 進(jìn)口 再送到其它配送中心退貨配送中心 退貨一部分再退給供貨商 一部分送到折扣店 一部分就地處理 其收益主要來自出售包裝箱的收入和供貨商支付的手續(xù)費 47 沃爾瑪配送中心的選擇 物流存貨配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置 也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場 這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求 另外運輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻 基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心 配送中心 沃爾瑪?shù)募信渌椭行氖窍喈?dāng)大的 而且都在一層當(dāng)中 之所以都是一層 而不是好幾層 是因為沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠流動 沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠一個門進(jìn)從另一個門出 如果有電梯或其它物體 就會阻礙流動過程 因此 沃爾瑪所有的這種配送中心都是一個非常巨大的一層的一個配送中心 沃爾瑪使用一些傳送帶 讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地進(jìn)行流動 對它進(jìn)行處理不需要重復(fù)進(jìn)行 都是一次沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于的unix系統(tǒng)的一個配送系統(tǒng) 并采用傳送帶 采用非常大的開放式的平臺 還采用產(chǎn)品代碼 以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng) 所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本 49 運輸 沃爾瑪貨車沃爾瑪用一種盡可能大的卡車 大約可能有16米加長的貨柜 相當(dāng)大 比集裝箱運輸卡車要更長或者更高 戰(zhàn)略 策略 沃爾瑪都把卡車裝得非常滿 所有的產(chǎn)品從卡車的底部一直裝到最高填得滿滿的 貨物晚上送到商店當(dāng)中 這些商店就可以把它整個卸下來 而不用打擾他們白天的運營 在配送中心 沃爾瑪也和這些供貨商都定好時間 而且跟商店之間也是定好時間的 都按照運行的時間表來進(jìn)行 沃爾瑪可以對時間進(jìn)行很好的管理 就可以節(jié)省時間 提高效率 50 運輸 公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng) 每輛車在什么位置 裝載什么貨物 目的地是什么地方 總部都一目了然 因此 在任何時候 調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方 離商店還有多遠(yuǎn) 他們也可以了解到某個商品運輸?shù)搅耸裁吹胤?還有多少時間才能運輸?shù)缴痰?對此 沃爾瑪精確到小時 如果員工知道車隊由于天氣 修路等某種原因耽誤了到達(dá)時間 裝卸工人就可以不用再等待 而可以安排別的工作 總過程 53 一般超市的貨架 54 沃爾瑪獨到之處 沃爾瑪?shù)呢浖?55 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理 沃爾瑪形成了以自身為