淺談施工企業(yè)如何做好項目資金管理.doc

淺談施工企業(yè)如何做好項目資金管理摘要：企業(yè)資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心，施工企業(yè)也不例外。建設(shè)項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的主要對象，其資金管理是其財務(wù)管理的根本任務(wù)。項目資金管理是否到位，直接顯現(xiàn)出企業(yè)的項目管理水平高低。本文試圖憑借在項目財務(wù)管理方面的多年實踐，來淺析施工企業(yè)如何做好項目資金管理，保證項目經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步實現(xiàn)。關(guān)鍵詞：施工企業(yè); 資金管理一. 施工企業(yè)在項目資金管理方面普遍存在的問題從外部來看，為了在激烈競爭的市場中承攬到項目，施工企業(yè)墊資施工的現(xiàn)象普遍存在在充分競爭的建筑施工領(lǐng)域，企業(yè)為了獲取施工任務(wù)，往往被動承諾一定額度墊資或全額墊資。因此，一旦項目實際資金回收情況與之前預(yù)期設(shè)想有了偏差，就會造成項目資金周轉(zhuǎn)困難；嚴(yán)重者可能引發(fā)項目財務(wù)危機(jī)，資金鏈斷裂，導(dǎo)致項目難以為繼，進(jìn)而影響企業(yè)的社會信譽(yù)。從企業(yè)內(nèi)部來分析，項目經(jīng)理作為企業(yè)法定代表人的代理人，在項目上全權(quán)行使一支筆權(quán)力，其權(quán)力往往失去制衡，容易形成約束力不足和監(jiān)督不到位。施工企業(yè)往往受跨地區(qū)經(jīng)營的行業(yè)特性所限，統(tǒng)一管理難度較大，傳統(tǒng)上習(xí)慣于依靠精英管理，這一點在項目資金管理上直接表現(xiàn)為人治。由于各個項目各有不同，精英們在具體的管理習(xí)慣、思路和行為特點等因人而異，即使有好的做法，也因情況不同而難以推廣。因為缺乏行之有效的管理措施，最終是缺少一套符合實際需要的、系統(tǒng)的、科學(xué)的資金管理制度，不能正確指導(dǎo)項目資金管理工作，一方面造成資金不能滿足項目管理需要，另一方面又造成資金流失。二做好項目資金管理的具體辦法如何做好項目資金管理工作，是項目財務(wù)工作亟待解決的問題。（一）堅持實行項目資金預(yù)算制度項目資金管理應(yīng)以資金預(yù)算為起點，編制一個相對完整、合理的資金預(yù)算是項目資金管理取得最終成功的基礎(chǔ)。項目資金管理有了資金預(yù)算目標(biāo)，才能據(jù)以制定具體的資金運(yùn)作辦法。第一步，編制項目總體資金預(yù)算項目中標(biāo)后，企業(yè)就應(yīng)該迅速組織人員，結(jié)合項目所處的市場經(jīng)濟(jì)因素、地域自然環(huán)境因素等，根據(jù)項目中標(biāo)預(yù)算、施工總承包合同和施工圖紙，計算完成所有分部分項工程所需要的人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用，科學(xué)預(yù)測項目總體資金收支，編制項目總體資金預(yù)算。編制總體資金預(yù)算時，要充分考慮項目墊資施工和項目中期預(yù)計所收到的工程進(jìn)度款。若不能滿足項目正常施工需要時，還要編入從項目之外籌措資金的預(yù)算?；I資預(yù)算要考慮籌資的規(guī)模、期限和成本等?；I資預(yù)算既要滿足項目施工的需要，還要考慮項目經(jīng)濟(jì)效益。只有制定了項目總體資金預(yù)算，才能以此為基礎(chǔ)分期實施，確保項目資金管理的目標(biāo)逐步實現(xiàn)。第二步，編制項目中期資金預(yù)算有了項目總體資金預(yù)算，并不能滿足項目日常資金管理的需要，還應(yīng)根據(jù)項目工期計劃、施工進(jìn)度，以及業(yè)主認(rèn)定的工程計價方式和撥付工程進(jìn)度款的實際，考慮施工過程的設(shè)計變更、獎勵、索賠等，做好年度、季度和月度的項目中期資金預(yù)算。中期資金預(yù)算是項目總體資金預(yù)算的分解，將總體資金預(yù)算分解、細(xì)化到各分部分項工程，確保分階段預(yù)算的準(zhǔn)確性，也便于總體資金預(yù)算的執(zhí)行、分析與調(diào)整。月度資金預(yù)算是項目資金預(yù)算管理的主要形式，因為項目的月度施工計劃相對比較明確，工程進(jìn)度款一般是按月度所完成的工作量計算支付的。按照月度安排的項目施工任務(wù)，可以準(zhǔn)確計算需要多少人工、材料、機(jī)械等資金，分析哪些資金需要當(dāng)月支付，哪些資金可以延期支付，下月哪些資金必須在本月預(yù)付，然后根據(jù)月初資金存量和本期可收回資金額，比較確定當(dāng)月是否需要向項目以外進(jìn)行籌資。第三步，及時分析、修正和總結(jié)中期資金預(yù)算在實際執(zhí)行中發(fā)生的偏差，以便下期的資金計劃更趨于合理對當(dāng)期計劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對于實際與預(yù)算存在重大金額偏差的，要分析原因，制定調(diào)整計劃，使其回歸計劃范圍內(nèi)。要定期對資金計劃完成情況進(jìn)行總結(jié)，對下一階段的資金計劃適時調(diào)整，以滿足項目管理的需要。對于管理性費(fèi)用的超支，需要合理制定后期壓縮支出的措施。對于當(dāng)期無計劃或超計劃的材料、人工和機(jī)械費(fèi)用等必須的支付，可以采用銀行承兌匯票等方式控制當(dāng)期資金流出。通過做好項目資金預(yù)算，使得項目資金管理有條不紊，避免因資金短缺使項目施工受到影響或形成項目資金冗余。（二）切實做好項目全過程的資金管控工作按照項目中期資金預(yù)算的要求，項目資金全過程管控是實現(xiàn)項目資金管理預(yù)期目標(biāo)的根本措施。1、按施工總承包合同的約定，積極收取項目各期工程款項目資金最終來源為所收取的項目工程款，項目要設(shè)專人負(fù)責(zé)，及時完成各期工程款回收的所有工作。項目預(yù)核算員根據(jù)工程形象進(jìn)度，及時計算本期已完成的工作量，報經(jīng)監(jiān)理和建設(shè)單位審核，核定本期應(yīng)收工程款。項目財務(wù)積極同建設(shè)單位財務(wù)做好業(yè)務(wù)聯(lián)系，將應(yīng)收的工程款及時回收到位。2、實行項目資金支付聯(lián)簽制度，規(guī)范項目資金支付流程為了防范項目財務(wù)風(fēng)險，引導(dǎo)項目資金管理步入正軌，真正落實項目資金預(yù)算管理制度，企業(yè)實行項目資金支付聯(lián)簽制度，明確聯(lián)簽人員各自的責(zé)任，達(dá)到制衡目的，消除在項目資金管理中一個人說了算的弊端，規(guī)范資金支付流程。項目資金的支付應(yīng)該按照項目當(dāng)期可支配資金總量，由項目財務(wù)提供外欠款清單，項目經(jīng)理會同項目預(yù)算、財務(wù)等相關(guān)人員，參照當(dāng)期資金預(yù)算，據(jù)以編制資金支用詳細(xì)計劃。項目上每一筆對外資金支付，先由材料、勞務(wù)、設(shè)備各專業(yè)管理人員簽字，經(jīng)項目預(yù)核算員復(fù)核后，報項目經(jīng)理審批。企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)當(dāng)期項目資金支用計劃進(jìn)行稽核和辦理對外支付。對于大額的材料款、勞務(wù)費(fèi)等支付，必須嚴(yán)格依照合同條款執(zhí)行。除特殊情況外，杜絕無計劃或超計劃支付現(xiàn)象。3、實時、嚴(yán)格控制資金監(jiān)管關(guān)鍵點企業(yè)財務(wù)要加強(qiáng)監(jiān)管，各業(yè)務(wù)管理部門要協(xié)同配合，共同來對項目資金監(jiān)管的關(guān)鍵點進(jìn)行管控。首先是材料、人工、機(jī)械等成本的結(jié)算。項目在與業(yè)主、勞務(wù)作業(yè)隊和供應(yīng)商等辦理結(jié)算時，認(rèn)真對照圖紙，核實勞務(wù)作業(yè)隊的工程量結(jié)算書，核對現(xiàn)場物資進(jìn)場數(shù)量，對照雙方簽訂的合同，保證結(jié)算款項的準(zhǔn)確。項目財務(wù)要對結(jié)算環(huán)節(jié)的工程量、單價和總價等內(nèi)容要進(jìn)行復(fù)核。對于業(yè)主供應(yīng)材料的，現(xiàn)場要做好業(yè)主供料的驗收工作，財務(wù)根據(jù)甲供料結(jié)算情況，認(rèn)真復(fù)核材料用量。4、企業(yè)應(yīng)利用會計電算化的優(yōu)勢，實施單個項目獨立設(shè)賬套核算建設(shè)項目因其體量大、周期長和產(chǎn)品單一性的特點，施工企業(yè)應(yīng)借助會計電算化軟件的強(qiáng)大功能，實行按單個項目獨立設(shè)賬套核算。這可以有效地防止在傳統(tǒng)的手工核算條件下，眾多項目由于統(tǒng)一歸在一個賬套中核算，項目之間的資金往來常常是混為一體，增加了項目資金預(yù)算執(zhí)行的難度。單設(shè)賬套核算有利于直觀地反映單個項目的資金流向、債權(quán)債務(wù)情況，5、建立項目資金定期匯報制度企業(yè)應(yīng)定期編制項目資金報表，建立資金定期匯報制度，如按周編制和匯報，內(nèi)容包括資金流入、流出情況，應(yīng)收款和應(yīng)付款情況。資金報表及時提交項目經(jīng)理，向各業(yè)務(wù)部門通報，分析當(dāng)期資金存量與計劃支付情況，避免資金超計劃審批。當(dāng)項目存量資金降到預(yù)定額度時，資金的支用必須嚴(yán)格限制，同時要積極籌集資金，防止項目資金鏈斷裂。6、注重項目實施過程中的合同管理企業(yè)應(yīng)建立簽訂合同的會簽制度。項目發(fā)生一定金額以上的經(jīng)濟(jì)事項，應(yīng)訂立正式合同，合同上只允許加蓋企業(yè)的合同章。項目在編制資金預(yù)算時要參照項目所簽訂合同的付款條款，避免發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象。7、重視建筑業(yè)勞保統(tǒng)籌基金的結(jié)算收取工作勞保統(tǒng)籌基金作為施工企業(yè)資金的一個重要補(bǔ)充，企業(yè)應(yīng)充分重視該基金的收取，更好地保障職工的根本利益。勞保統(tǒng)籌基金一般在項目基礎(chǔ)完、主體封頂和竣工決算完三個階段分別收取，企業(yè)要督促項目及時做好勞保統(tǒng)籌基金收取所需的資料取得工作。8、企業(yè)對項目應(yīng)繳的稅金和上級管理費(fèi)，實際收取時實行資金切塊辦法。對于項目總成本實現(xiàn)結(jié)余的，應(yīng)將相應(yīng)的資金及時收回，防止項目資金流失項目經(jīng)理部作為施工企業(yè)的成本中心，其成本和資金管理的好壞，直接影響著企業(yè)整體的資金風(fēng)險和成本風(fēng)險。對于項目應(yīng)繳的稅款和上級管理費(fèi)，可以項目實際收到的工程款（含業(yè)主供料、代付款等）為基礎(chǔ)，按項目應(yīng)繳的比例先行切塊交給企業(yè)。同時為了防范項目相關(guān)風(fēng)險，可加收12%的風(fēng)險保證金，待該風(fēng)險解除再退還項目支配。對于項目實現(xiàn)總成本結(jié)余的，在項目清理完債權(quán)債務(wù)后，要及時將成本結(jié)余所產(chǎn)生的盈余資金收歸企業(yè)，防止資金被挪用和流失。9）、禁止項目未經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)在民間私自拆借資金項目根據(jù)預(yù)算需要籌集資金時，必須向企業(yè)申請。項目私自進(jìn)行的民間拆借行為，不僅資金成本高，且極易引發(fā)財務(wù)風(fēng)險；稍有不慎則可能涉嫌非法集資，遭到國家法律的制裁。（三）加強(qiáng)對項目的考核與獎懲，實行延期獎金約束機(jī)制，改變傳統(tǒng)激勵政策獎勵容易處罰難的弊端制定簡單易行的考核與獎懲措施，可以促進(jìn)項目順利完成資金管理的目標(biāo)。在項目資金管理中，企業(yè)要與項目經(jīng)理部簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，制定針對具體責(zé)任人的獎懲目標(biāo)細(xì)則，激勵責(zé)任人提高積極性，有助于項目資金管理目標(biāo)的實現(xiàn)。延期獎金機(jī)制實質(zhì)是一種風(fēng)險規(guī)避機(jī)制，即為了確保項目管理層在確實獲得了良好的業(yè)績時，企業(yè)按照原定的獎勵政策，將項目管理層應(yīng)獲得獎金分為兩部分，其中一部分在當(dāng)期直接以現(xiàn)金兌現(xiàn)，另一部分暫存于企業(yè)設(shè)立的獎金庫中。獎金庫保證了管理者持續(xù)履行責(zé)任的自覺性，有助于約束和鼓勵管理者的長期行為。業(yè)績較差的考核當(dāng)期，處罰則計入獎金庫。如果目標(biāo)最終均能實現(xiàn)，則按約定