企業(yè)組織構(gòu)架診斷報(bào)告.ppt

1 概述 12發(fā)展戰(zhàn)略 12項(xiàng)目運(yùn)作 12組織構(gòu)架 12人力資源 12財(cái)務(wù)管理 12 2 組織類(lèi)型 權(quán)限劃分 職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容 組織類(lèi)型 控制體系 職能定位 權(quán)限劃分 3 處于過(guò)渡階段的無(wú)錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線(xiàn)制 經(jīng)營(yíng)層 項(xiàng)目部 一事業(yè)部 二事業(yè)部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 三事業(yè)部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 事業(yè)部模式 經(jīng)營(yíng)層 項(xiàng)目部 一大項(xiàng)目部 二大項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 三大項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部模式 設(shè)想 實(shí)際 事業(yè)部模式的特點(diǎn) 高層管理者保留人事決策 財(cái)務(wù)控制 規(guī)定價(jià)格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng) 單獨(dú)核算優(yōu)點(diǎn) 高層管理專(zhuān)心于戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)動(dòng)人員積極性 拓展業(yè)務(wù)缺點(diǎn) 活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置和總成本上升 項(xiàng)目部模式的特點(diǎn) 按同類(lèi)項(xiàng)目來(lái)劃分大項(xiàng)目和設(shè)置機(jī)構(gòu) 實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工 高度集權(quán)優(yōu)點(diǎn) 能對(duì)同類(lèi)項(xiàng)目進(jìn)行集中管理直線(xiàn)人員統(tǒng)一指揮 嚴(yán)格的責(zé)任制度缺點(diǎn) 整個(gè)組織的適應(yīng)性較差 反應(yīng)不靈敏大項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)工作量大項(xiàng)目部門(mén)的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制項(xiàng)目部之間缺乏溝通 不利于集體決策 評(píng)述 事業(yè)部模式的特點(diǎn)是 兩集中 一分散 但目前經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有下放到各個(gè)分公司 但人事權(quán) 財(cái)權(quán)下放程度大分公司 大項(xiàng)目部 分公司層面能起作用的就2 3人 各職能部門(mén)形同虛設(shè) 無(wú)法完成對(duì)項(xiàng)目部的支持和監(jiān)控職能在權(quán)力下放的同時(shí) 基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無(wú)法發(fā)揮作用本該具有的項(xiàng)目部模式的優(yōu)點(diǎn) 嚴(yán)格的責(zé)任制度 無(wú)法得到切實(shí)的保障 4 同時(shí) 一總?cè)?構(gòu)架和放權(quán)式管理也帶來(lái)了資源分散和各單位間的不協(xié)調(diào)等問(wèn)題 這些都不利于公司的未來(lái)發(fā)展 優(yōu)勢(shì)使總部能騰出時(shí)間考慮重大的戰(zhàn)略問(wèn)題每個(gè)分公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)增加對(duì)市場(chǎng)的敏感度和快速反應(yīng)能力 劣勢(shì)各分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成類(lèi)似 協(xié)調(diào)不好會(huì)成為勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì) 各分公司各自為政 造成資金和資源浪費(fèi)本部和各分公司的職能人員重疊 增加管理成本分公司自治不利于各分公司間相關(guān)活動(dòng)間合作 在一定程度上阻礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益在本部資源和受重視程度方面可能會(huì)導(dǎo)致分公司間的敵對(duì)總公司不能接觸各分公司的具體情況 對(duì)基層失去控制 問(wèn)題事業(yè)部模式或分權(quán)式管理的最大好處是各分公司承擔(dān)明確的盈虧責(zé)任 能激發(fā)其責(zé)任感 但無(wú)錫路橋由于相應(yīng)的業(yè)績(jī)管理體系沒(méi)有建立 而無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)作做大做強(qiáng)目標(biāo)前提的指引下 各個(gè)分公司卻可能因?yàn)閱适Ч蚕碣Y源而帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 5 這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性 但也存在失控的隱患 企業(yè)發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)演變 內(nèi)在必然性職能制組織結(jié)構(gòu)和直線(xiàn)式管理風(fēng)格從歷史沿革上講具有一致性 這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉受人力資源瓶頸約束合理性 一總?cè)?模式在項(xiàng)目運(yùn)作方面實(shí)現(xiàn)了向下分權(quán) 有利于現(xiàn)場(chǎng)人員對(duì)客戶(hù)需求快速反應(yīng) 也為高層擺脫日常事務(wù)創(chuàng)造了條件適用于快速發(fā)展的市場(chǎng) 有利于業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大 新業(yè)務(wù)的拓展和緩解公司人才緊缺的現(xiàn)狀隱患員工能力低 管理基礎(chǔ)薄弱 激勵(lì)不足 組織能力失效 分公司職能部門(mén)的監(jiān)控支持功能?chē)?yán)重缺失 導(dǎo)致監(jiān)控體系形同虛設(shè)權(quán)力集中在少數(shù)幾個(gè)人身上 權(quán)力有失去監(jiān)控的風(fēng)險(xiǎn)分權(quán)模式有多種 到底那一種能夠更好地平衡分權(quán)和控制 仍有待探討 評(píng)述 一總?cè)?構(gòu)架的設(shè)計(jì)目的 擴(kuò)大業(yè)務(wù)走分包模式 總公司專(zhuān)注市場(chǎng)拓展服務(wù)于建立南京 無(wú)錫 徐州三家分公司的戰(zhàn)略需要分流人員 1961 1986 1987 1993 1994 2001 2002 無(wú)錫縣交通局橋梁工程隊(duì) 成立無(wú)錫橋梁工程公司 四家公司合并 取得一級(jí)資質(zhì) 和總公司合并 繼承一級(jí)資質(zhì) 初步設(shè)立職能科室 撤班建隊(duì) 仍為直線(xiàn)式管理 初步建立項(xiàng)目部模式 延續(xù)組織結(jié)構(gòu) 建立一總?cè)帜Ｊ?以班組進(jìn)行直線(xiàn)式管理 6 無(wú)錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個(gè)方面都存在有待改善的問(wèn)題 弱化了公司的管理控制能力 加大了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 每個(gè)層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任 各個(gè)分公司之間基本沒(méi)有聯(lián)系 難以發(fā)揮協(xié)同效益和規(guī)模效益 一些管理者有權(quán)無(wú)責(zé)任 導(dǎo)致權(quán)力的泛濫 職能部門(mén)重要功能缺失 各層次職能定位缺乏合理性 條塊分割各自為政 職能分配不合理 權(quán)責(zé)不對(duì)等 縱 橫 分公司管理風(fēng)格各異凸現(xiàn)人治特色 降低了公司的經(jīng)營(yíng)收益 職能界定不合理 不清晰在公司各個(gè)層次上都存在 項(xiàng)目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍 管理部門(mén)需要發(fā)揮應(yīng)有的作用 以證明其存在的價(jià)值 職能部門(mén)有責(zé)無(wú)權(quán)力 無(wú)法履行監(jiān)督和支持職能 7 無(wú)錫路橋目前的各個(gè)管理層次缺乏合理 清晰的核心職能定位 總公司 分公司 項(xiàng)目部 客戶(hù) 宏觀控制 市場(chǎng)培訓(xùn) 組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)目 業(yè)務(wù)執(zhí)行 現(xiàn)狀 無(wú)錫路橋目前已經(jīng)將項(xiàng)目運(yùn)作權(quán)力下放到分公司 但對(duì)于權(quán)力如何分解到項(xiàng)目部沒(méi)有明確的規(guī)范 造成目前分公司存在管理上較大的差異由于總 分公司職能缺位 如分公司一般就靠2 3人運(yùn)轉(zhuǎn) 管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么 該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來(lái)目前的運(yùn)作模式更多的是項(xiàng)目部自我獨(dú)立運(yùn)作 總 分公司須發(fā)揮自己應(yīng)有的作用來(lái)證明自我存在的價(jià)值 問(wèn)題描述 8 各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng) 在材料采購(gòu) 設(shè)備管理等方面項(xiàng)目部 分公司 甚至總公司 到底各自扮演什么角色才比較好 這些都急需理順 某高層管理人員 我們應(yīng)是對(duì)分公司指導(dǎo) 但有些工作落實(shí)不下去 某總公司人員 領(lǐng)導(dǎo)要重視我們 領(lǐng)導(dǎo)買(mǎi)設(shè)備從不經(jīng)過(guò)我們 所有的事情都是老總在做 下面的人也沒(méi)有積極性 某分公司人員我們主要與指揮部 監(jiān)理 當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道 與總 分公司這些部門(mén)幾乎不打交道 某項(xiàng)目部人員 分公司 老總一個(gè)月見(jiàn)一次 分公司 部門(mén)的人根本見(jiàn)不著 某項(xiàng)目部人員 9 無(wú)錫路橋應(yīng)該建立清晰的管理層次體系 各個(gè)層次有明確的定位 層層分明 各司其職 以提高運(yùn)作效率 中建集團(tuán) 10 由于慣性思維 致使職能缺失 目前路橋在經(jīng)營(yíng)思維上上仍舊延續(xù)以前國(guó)有事業(yè)單位的一些傳統(tǒng) 沒(méi)有完全把自己處于市場(chǎng)化的進(jìn)程中 體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上是一些科室職能的缺失 11 部門(mén)職能和崗位職責(zé)界定也不合理 進(jìn)一步弱化了管理控制能力 職能界定不合理 不清晰在公司各個(gè)層次上都存在總公司 分公司 項(xiàng)目部都有因人設(shè)崗現(xiàn)象職能部門(mén)部門(mén)內(nèi)部多人同處一崗 大家等待上級(jí)安排 處于被動(dòng)工作狀態(tài)必須由互相制約關(guān)系的兩個(gè)或兩個(gè)以上的職位分配由一個(gè)人來(lái)承擔(dān)項(xiàng)目部?jī)?nèi)大權(quán)集中在幾個(gè)人手中的現(xiàn)象也不少見(jiàn) 總公司的工程部既管技術(shù) 又管質(zhì)量管理 與中心試驗(yàn)室在職能上有交叉 某總公司人員 7 50 45 1 0 10 20 30 40 50 60 非常明確 比較明確 不太明確 非常不明確 您認(rèn)為各部門(mén)的責(zé)任界定 12 加上公司制度化建設(shè)仍處于初級(jí)階段 人治大于法治 這些因素導(dǎo)致職能部門(mén)形同虛設(shè) 制度制定得多 落實(shí)得少 更多地依賴(lài)于上級(jí)的命令 不能按規(guī)定按制度辦事隨意性大 在規(guī)章制度 程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過(guò)程中 不能按規(guī)定辦事企業(yè)沒(méi)有依照程序和規(guī)則運(yùn)作 而是領(lǐng)導(dǎo)層在靠興趣和感情維持職能部門(mén)被架空 甚至有些部門(mén)處于可有可無(wú)的尷尬境地 幾乎沒(méi)什么管理 某總公司人員 目前公司基本上還是家族式管理 某分公司人員 目前公司還是人治 某總公司人員 13 如重要的信息管理極為薄弱 無(wú)法為決策提供支持 項(xiàng)目部報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 分公司匯總后上報(bào) 總公司匯總后上報(bào) 主要任務(wù)是上傳下達(dá) 簡(jiǎn)單的匯總上報(bào)信息 不進(jìn)行任何數(shù)據(jù)分析 評(píng)述 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏全面性和真實(shí)性并有滯后性基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的涵蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足 不足以提供決策支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集主要靠項(xiàng)目人員的填寫(xiě) 真實(shí)性很難保證信息上報(bào)帶有明顯的滯后性 常為臨時(shí)性上報(bào)數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)并不等于信息 目前公司無(wú)人對(duì)公司的內(nèi)外部信息進(jìn)行有效的分析和利用缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)信息分散在不同部門(mén)缺乏良性的信息共享機(jī)制信息研究分析和利用的總體思路缺乏 經(jīng)營(yíng)信息傳遞 市場(chǎng)信息傳遞 信息渠道 目前主要是網(wǎng)絡(luò)渠道 招標(biāo)單位的通知 報(bào)紙 同行間傳遞消息信息內(nèi)容 收集的主要內(nèi)容為企業(yè)招投標(biāo)信息信息收集人 高層以及經(jīng)營(yíng)科人員信息處理 主要靠高層自己去分析信息 并以此作決策 沒(méi)有進(jìn)行過(guò)主動(dòng)收集資料 并且數(shù)據(jù)多為虛報(bào) 14 由于職能部門(mén)難以發(fā)揮作用 公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中 甚至成了救火隊(duì) 真正該做的工作反而沒(méi)時(shí)間去做 公司領(lǐng)導(dǎo)層目前的主要精力放在了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和具體項(xiàng)目運(yùn)作方面 疲于應(yīng)付業(yè)主和各種社會(huì)關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略構(gòu)想和公司內(nèi)部管理很難抽出時(shí)間去專(zhuān)門(mén)思考 這必然影響對(duì)公司全局 戰(zhàn)略層面的思考 長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的缺失 使公司在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中必然處于不利的境地 公司內(nèi)部管理的混亂 導(dǎo)致企業(yè)資金嚴(yán)重流失 企業(yè)整體運(yùn)作效率的低下 后果 公司經(jīng)理層這兩年的工作主要是對(duì)外 力圖盡快恢復(fù)公司的信譽(yù) 某總公司人員 公司里有副總經(jīng)理 分公司經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理的情況 沒(méi)有時(shí)間考慮公司的事情 某分公司人員 20 55 3 17 0 10 20 30 40 50 60 基本沒(méi)有 有時(shí)有 過(guò)多 沒(méi)時(shí)間考慮重大問(wèn)題 過(guò)多 影響中層積極性 您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過(guò)多的陷入了事務(wù)性工作 15 目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地 1 注 目前公用設(shè)備在設(shè)備總資產(chǎn)中所占比例接近30 由于設(shè)備均分散在各分公司 不可避免的造成一些設(shè)備的重復(fù)配置和浪費(fèi)情況 共享知識(shí) 共享有形資源 共享談判能力 16 目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地 2 注 從上表可以看出 目前在各分公司采購(gòu)的原材料中有很多可以通過(guò)集中供貨來(lái)解決一些在成本中所占比率較大的原材料和有相同供應(yīng)商的原材料以達(dá)到規(guī)模效應(yīng) 共享知識(shí) 共享有形資源 共享談判能力 17 目前無(wú)錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進(jìn)余地 3 對(duì)外要一起來(lái) 行就干 不行就不能干 某分公司人員 他們公司把工程包給別人 而我們公司還有人在閑著 某項(xiàng)目部人員 我們主要與指揮部 監(jiān)理 當(dāng)?shù)氐冗@些外部人打交道 與總 分公司這些部門(mén)幾乎不打交道 某項(xiàng)目部人員 分公司 老總一個(gè)月見(jiàn)一次 分公司 部門(mén)的人根本見(jiàn)不著 某項(xiàng)目部人員 共享知識(shí) 共享有形資源 共享談判能力 18 業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大和現(xiàn)場(chǎng)快速?zèng)Q策的需求 要求組織必須將權(quán)力重心下移 并對(duì)組織各個(gè)層次清晰定位 準(zhǔn)確度準(zhǔn)確地反映現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際動(dòng)態(tài) 并作出正確的反應(yīng)速度對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題能夠快速作出反應(yīng)程度直接面對(duì)客戶(hù)的現(xiàn)場(chǎng)人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿(mǎn)足客戶(hù)的合理要求 而不是客戶(hù)經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員的支持靈活度能夠靈活處理來(lái)自客戶(hù)的要求和應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)的緊急事件 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求 總公司 分公司 項(xiàng)目部 客戶(hù) 整體規(guī)劃 監(jiān)控 業(yè)務(wù)管理 業(yè)務(wù)執(zhí)行 各層次清晰定位的組織 各層次具有清晰的核心職能 權(quán)力部分下移 市場(chǎng)反應(yīng)效率高 19 隨著權(quán)力重心下移 管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理方法 控制模式 分公司作決策 總公司作決策 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問(wèn)型 合作型 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財(cái)務(wù)目標(biāo)管理 下屬的決策權(quán)很小 通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)控制 但不作直接影響 各自出預(yù)算 經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效 下屬承擔(dān)更多的職責(zé) 20 否則會(huì)形成權(quán)責(zé)不對(duì)等 業(yè)務(wù)部門(mén) 有權(quán)無(wú)責(zé) 職能部門(mén) 有責(zé)無(wú)權(quán) 有責(zé)無(wú)權(quán)就是無(wú)責(zé)無(wú)權(quán) 會(huì)影響職能部門(mén)積極性 導(dǎo)致職能部門(mén)形同虛設(shè) 有權(quán)無(wú)責(zé) 權(quán)力失去約束 干好干壞全憑個(gè)人素質(zhì)和良心 易于失控 訪談?dòng)涗?財(cái)務(wù)目前只能是事后反映 下面財(cái)務(wù)作分配工程款 下面項(xiàng)目經(jīng)理掌握財(cái)權(quán) 項(xiàng)目部自行購(gòu)置材料 我進(jìn)行材料控制 看損耗是否在合理范圍之內(nèi) 但到目前報(bào)表一直填不上來(lái) 分公司是沒(méi)有權(quán)力管項(xiàng)目部 現(xiàn)在是報(bào)什么我們就填什么 所以才會(huì)層層脫節(jié) 分公司經(jīng)理對(duì)人有控制權(quán) 財(cái)權(quán)主要下放項(xiàng)目 但可以控制 想當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理 不愿做副經(jīng)理 很多人想當(dāng)施工隊(duì)長(zhǎng) 不想做項(xiàng)目副經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)把關(guān) 有時(shí)連施工隊(duì)長(zhǎng)都控制不了 目前基本上是項(xiàng)目虧就虧了 領(lǐng)導(dǎo)不看這個(gè) 還能照樣評(píng)先進(jìn) 有時(shí)分公司領(lǐng)導(dǎo)然關(guān)照一下某個(gè)供應(yīng)商 我們當(dāng)然只能找辦 21 組織設(shè)計(jì)目標(biāo)提高組織運(yùn)營(yíng)效率提高組織運(yùn)營(yíng)效果保證組織受控 上下目標(biāo)一致 組織變革 管理控制系統(tǒng)變革 必須同步 企業(yè)分權(quán)的同時(shí)必須加強(qiáng)管理控制的力度 組織變革與管理控制系統(tǒng)的變革必須同步 22 收 權(quán)力集中 死 影響績(jī)效 管理控制跟不上 亂