人力資源管理 畢業(yè)論文.doc

摘 要 中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用是十分重要的。為保持我國國民經(jīng)濟(jì)的健康快速發(fā)展和擴(kuò)大社會就業(yè)率,大力發(fā)展中小企業(yè)具有重要意義。在知識經(jīng)濟(jì)條件下,人力資源對中小企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。人力資源管理工作是組織健康快速發(fā)展的保障，它作為最寶貴的資源，在中小企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越重要。作為我國中小企業(yè)，要在市場競爭中生存與發(fā)展，就必須重視人力資源管理。然而，我國中小企業(yè)現(xiàn)在普遍存在著人力資源結(jié)構(gòu)不合理、總體素質(zhì)偏低以及人才流失嚴(yán)重等現(xiàn)象，它嚴(yán)重阻礙了中小企業(yè)發(fā)展的步伐。因此，如何科學(xué)地做好人力資源的開發(fā)和管理，已成為中小企業(yè)首要考慮的問題。本論文在人力資源管理方面有關(guān)的基本理論的基礎(chǔ)上，通過分析我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀、存在問題及原因，并對比美國、日本企業(yè)的人力資源管理，提出了加強(qiáng)中小企業(yè)人力資源管理的針對性措施。具體來說這些措施包括建立有效的中小企業(yè)人力資源管理的保障機(jī)制；完善員工的考評制度和方法；改進(jìn)薪酬制度；加強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)；建立中小企業(yè)企業(yè)文化等幾個方面。關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 人力資源管理 薪酬 企業(yè)文化 員工考評ABSTRACTABSTRACT The status and role of small and medium-sized enterprise in the national economy is very important. In order to maintain the health of our national economy, rapid the development and expansion of the employment rate, vigorously develop small and medium enterprises is of great significance. Under the conditions of the knowledge-based economy, human resources, has a pivotal role in the development of small and medium enterprises. The human resources management ensure organization to have a healthy and rapid development, as the most valuable resources, it becomes more and more important in the role of small and medium-sized enterprises management. As Chinas small and medium-sized enterprise,we must pay attention to human resource management,only thus can we survive in the market competition and development, However, Chinas small and medium-sized enterprise now exist many problems, such as, human resource structure is irrational, the overall low quality as well as the serious brain drain phenomenon, it is a serious impediment to the pace of development.Therefore, it has become the first thing that improve the development of human resource . the paper on the basis of the basic theory of the small and medium-sized enterprise human resource management, through analyse the current situation and the reason of the small and medium-sized enterprisecompare as well as contrast the United States and Japan put forward the measures for human resources management of small and medium-sized enterprise. Specifically, these measures include establish an effective management of human resources for small and medium-sized enterprise safeguard mechanism; perfect employee appraisal system and method; improved pay system; strengthen the training of the employees; establishment of the corporate culture aspects.Keywords：Small and medium-sized enterprise; Human resource management; pay system; the corporate culture; employee appraisal system 目 錄目 錄第一章 緒論1第二章 人力資源管理理論綜述32.1 人力資源綜述3 2.1.1 人力資源含義3 2.1.2 人力資源特征3 2.1.3 人力資源的相對量42.2 人力資源管理理論4 2.2.1 人力資源管理理論含義4 2.2.2 人力資源管理理論的功能體系52.3 目標(biāo)管理理論62.4 本章小結(jié)7第三章 國內(nèi)外中小企業(yè)人力資源管理比較83.1 我國中小企業(yè)人力資源管理分析8 3.1.1 我國中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)8 3.1.2 我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀9 3.1.3 我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及原因分析103.2 國外中小企業(yè)人力資源管理分析11 3.2.1 美國中小企業(yè)人力資源管理分析11 3.2.2 日本中小企業(yè)人力資源管理分析12 3.2.3 對我國中小企業(yè)人力資源管理的借鑒分析143.4 本章小結(jié)15第四章 優(yōu)化中小企業(yè)人力資源管理對策建議164.1 建立有效的中小企業(yè)人力資源管理的保障機(jī)制16 4.1.1 建立吸引人才的機(jī)制16 4.1.2 培養(yǎng)和選拔人才的途徑18 4.1.3 運(yùn)用合理的激勵機(jī)制184.2 完善員工的考評制度和方法20 4.2.1 員工的考評制度21 4.2.2 員工的考評方法214.3 改善薪酬制度24 4.3.1 薪酬的含義24 4.3.2 薪酬的基本形式24 4.3.3 薪酬分配的基本原則254.4 加強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)26 4.4.1 培訓(xùn)的含義26 4.4.2 培訓(xùn)的類型264.5 建立中小企業(yè)企業(yè)文化27 4.5.1 企業(yè)文化的含義27 4.5.2 企業(yè)文化對中小企業(yè)人力資源管理的重大意義27 4.5.3 企業(yè)文化在中小企業(yè)的建立274.6 本章小結(jié)28第五章 結(jié)論29參考文獻(xiàn)30第一章 緒論第一章 緒論新世紀(jì)帶來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新希望。作為中國經(jīng)濟(jì)重要組成部分的中小企業(yè)，是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新希望的基礎(chǔ)之一，其在我國國民經(jīng)濟(jì)中具有重要的地位，起著重要的作用。據(jù)中華人民共和國第三次全國工業(yè)普查資料匯編顯示，從企業(yè)數(shù)量上看，全國中小企業(yè)已經(jīng)達(dá)到700多萬個，占工業(yè)企業(yè)總數(shù)的99.91，而大企業(yè)數(shù)為6416個，占工業(yè)企業(yè)總數(shù)的O.09；從實現(xiàn)的工業(yè)總產(chǎn)值來看，中小企業(yè)為5.9萬億元，占工業(yè)總產(chǎn)值的72.89，大企業(yè)為2.2萬億元，占工業(yè)總產(chǎn)值的27.11；從就業(yè)人數(shù)來看，中小企業(yè)為12億人，占工業(yè)企業(yè)總?cè)藬?shù)的83.23，大型企業(yè)為2409.31萬人，占工業(yè)企業(yè)總?cè)藬?shù)的16.77；就普查當(dāng)年交納的稅金總額看，中小企業(yè)為2422.69億元，占工業(yè)企業(yè)年度交納稅金總額的52.17，而大型企業(yè)為2220.93億元，占47.83。以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計的只是工業(yè)企業(yè)，如果把中小企業(yè)中的商業(yè)和服務(wù)業(yè)也包括在內(nèi)，中小企業(yè)的上述指標(biāo)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大型企業(yè)。由此可見，中小企業(yè)在我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了不可替代的作用。隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)將會有更大的發(fā)展，其在國民經(jīng)濟(jì)中的地位會更加突出。第一，中小企業(yè)已經(jīng)成為吸納城鄉(xiāng)勞動力和城市下崗職工的重要渠道。同大企業(yè)相比，中小企業(yè)為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，又因為其眾多的數(shù)量性和分布的廣泛性，為我國龐大的勞動力隊伍提供了廣闊的就業(yè)市場。尤其是在2l世紀(jì)初的今天,我國經(jīng)濟(jì)改革逐步深入，大量工人、機(jī)關(guān)人員紛紛下崗，面臨著再就業(yè)的問題。只有解決好這方面的問題，才能為我國穩(wěn)定社會秩序，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)良好運(yùn)轉(zhuǎn)，扭轉(zhuǎn)國有企業(yè)的虧損局面奠定一個良好的基礎(chǔ)，為進(jìn)一步推進(jìn)改革開放創(chuàng)造條件。中小企業(yè)正是以其創(chuàng)建的迅速性、分布的廣泛性及經(jīng)營的靈活性成為解決我國目前城鄉(xiāng)勞動力就業(yè)和下崗職工再就業(yè)的主要途徑。 第二，中小企業(yè)已經(jīng)成為技術(shù)創(chuàng)新和接納科技成果轉(zhuǎn)化的動力源泉。伴隨著知識經(jīng)濟(jì)的誕生和數(shù)字化時代的到來，科學(xué)技術(shù)成為影響各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最為突出因素。誠然，大企業(yè)在其技術(shù)創(chuàng)新方面有著不可替代的作用，但中小企業(yè)所起的作用也不容忽視。中小企業(yè)不僅因其較小的規(guī)模為新型技術(shù)的試用提供了便利的條件，而且以與大企業(yè)制度化不同的靈活經(jīng)營方式，又為技術(shù)創(chuàng)新提供了廣泛的空間。這些在中小企業(yè)發(fā)展、試制出來的新興技術(shù)，一旦投入市場，又會促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的迅猛增長。因此，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)增長的主要來源和進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的主要力量。 第三，中小企業(yè)已經(jīng)成為推動地方經(jīng)濟(jì)和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。中小企業(yè)以其龐大的數(shù)量和廣泛的分布成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和出口創(chuàng)匯的主力軍，中小企業(yè)尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在各地的發(fā)展，有效地支援了當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)業(yè)生產(chǎn)，增加了農(nóng)民和地方財政收入，成為帶動農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主體力量。同時中小企業(yè)以其鮮明的特色產(chǎn)品、精湛的地方工藝技術(shù)成為我國出口創(chuàng)匯的主力軍，有力地支援了國家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)。1 第四，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的主力軍。由于企業(yè)經(jīng)營的性質(zhì)和運(yùn)轉(zhuǎn)方式，中小企業(yè)成為競爭秩序的堅決擁護(hù)者，有力地促進(jìn)了我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序的建立，而且作為改革先鋒的實驗田，也為市場模式的建立提供了重要參考。同時，中小企業(yè)和大企業(yè)的并行存在和發(fā)展，也增加了經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性和應(yīng)變能力。在東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，臺灣和新加坡未受到較大的影響，中小企業(yè)功不可沒。這場源于泰國的金融危機(jī)，隨著銀行金融市場的衰退而迅速波及東南亞，并將其影響擴(kuò)展到全球。在這次危機(jī)中，直接受到影響的是與銀行密切相關(guān)的大企業(yè)，而中小企業(yè)則由于其獨(dú)特的融資方式免受其難。危機(jī)造成了各國的出口銳減，產(chǎn)品在國際市場上滯銷，中小企業(yè)則迅速調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營方向，顯示了大企業(yè)不具有的靈活性。在此次危機(jī)后，中小企業(yè)已成為各國經(jīng)濟(jì)新的增長點(diǎn)，對各國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)發(fā)揮了重要作用。綜上所述，可以預(yù)見，在未來經(jīng)濟(jì)全球化和商戰(zhàn)日益激烈的市場上，中小企業(yè)的作用會更大，它的地位亦會愈來愈突出。目前，世界各國政府、理論界、企業(yè)界對中小企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)形成共識，而且在立法、支持政策、社會化服務(wù)等方面采取了扎實有效的措施，可以說，目前世界上已經(jīng)出現(xiàn)了中小企業(yè)發(fā)展大潮，在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展低迷不振的情況下，中小企業(yè)的作用更加明顯。中國人口眾多，而且以農(nóng)民為多數(shù)的發(fā)展中國家，更應(yīng)當(dāng)重視中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中的作用。我國加入WTO后，中國經(jīng)濟(jì)將進(jìn)一步與世界接軌，企業(yè)將向國際化邁進(jìn)，而外國資本也將會更加深入廣泛地滲入到中國市場中來。在這種情況下，主體要素市場，特別是人力資源的競爭將會更加激烈。企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理，知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源，人才將成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力，從而提高組織效率，更好地發(fā)揮中小企業(yè)的主力軍作用，使中小企業(yè)能夠更好地生存與發(fā)展，人才起了關(guān)鍵性的作用。本文通過分析，根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)比較系統(tǒng)地提出了中小企業(yè)人力資源管理策略，希望能給中小企業(yè)人力資源管理以有益啟示。2第二章 想管理論綜述第二章 人力資源管理理論綜述第二章 人力資源管理理論綜述2.1 人力資源綜述2.1.1 人力資源含義 所謂人力資源，指的是投入和即將投入到社會財富創(chuàng)造過程中的人力。人力是人的勞動能力，人力的使用過程就是勞動。它主要是指能夠為社會創(chuàng)造財富，提供服務(wù)的勞動者。一般認(rèn)為，人力資源包括三個方面的內(nèi)容： 1. 勞動者的體質(zhì)。這是人力資源的自然基礎(chǔ)。 2勞動者的智力和能力。這是指人力資源的核心部分。 3勞動者的思想政治覺悟和道德水平。它決定人力資源的程度和方向。 人力資源就是由勞動者的體質(zhì)、智力和思想道德相互融合的一種戰(zhàn)略資源。在這個概念中體現(xiàn)三個要素：首先，人力資源是社會財富創(chuàng)造的一項重要要素，離開了人力資源，也就無所謂社會生產(chǎn)、社會財富的創(chuàng)造。其次，人力資源是指勞動者創(chuàng)造財富的能力，這種能力存在于勞動者身上。離開了勞動者，也就無所謂人力資源。再次，一個國家的人力資源有兩種存在形式。一是正在被使用的人力資源，由在業(yè)的勞動者的勞動能力組成；二是尚未被使用的人力資源。2.1.2 人力資源特征 1.人力資源的主觀能動性。人不同于自然界中其它生物的根本標(biāo)志之一，是人具有主觀能動性。人能夠主動、有目的、有認(rèn)識地認(rèn)識世界和改造世界。在改造世界的過程中，人能通過自己的理性、意識對勞動的行為、手段及結(jié)果進(jìn)行分析，判斷和預(yù)測，最大限度地發(fā)揮出勞動的熱情和積極性。所以說人力資源的管理必須注重人的能動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和培養(yǎng)。 2.人力資源的兩重性。人既是生產(chǎn)者又是消費(fèi)者。人力資源的這種兩重性，提醒了我們既要重視人口數(shù)量的控制，更要重視人口的管理和人才的培養(yǎng)，如果能夠很好的管理現(xiàn)有的人力資源，就可能產(chǎn)生很大的社會效益，反之，則會阻礙經(jīng)濟(jì)發(fā)展，甚至形成社會的不安定因素。 3.人力資源的時效性。人力資源是以人自身的生命存在為提前的，而人的生命周期是有限的，因而它的形成、開發(fā)和利用都要受到時間方面的限制。所以人力資源的開發(fā)和利用必須尊重這個周期變化的規(guī)律性，及時組合，合理配置與使用人才，使人力資源的形成、管理和使用處于一種動態(tài)的平衡之中，最大限度地發(fā)揮其應(yīng)有的能量和作用。 4人力資源的智能性。人不僅具有主觀能動性，而且還是科技和知識的載體，這是人區(qū)別于其他資源的又一特征，所以人可以傳播和延續(xù)科學(xué)文化這一功能，使我們更3深刻地認(rèn)識到人力資源相對其他自然資源蘊(yùn)藏著特殊能量，它具有巨大的開發(fā)潛力。 5人力資源的可再生性。同一般自然資源不同，人力資源是可再生的。人口再生產(chǎn)是人口不斷更新，人類自身得以延續(xù)和發(fā)展的過程，同時人力資源除了再生性遵守一般生物學(xué)規(guī)律之外，還受到人類意識的支配和人類活動的影響。這可能也決定了人力資源的可投資性，通過有目的的投資、開發(fā)，可以有效地推動人力資源的再生產(chǎn)過程，加速經(jīng)濟(jì)進(jìn)步。 6人力資源的社會性。馬克思說，人的本質(zhì)在其表現(xiàn)性是一切社會關(guān)系的總和，人力資源受到具體的社會關(guān)系的制約，它從根本上說是一種社會資源，它的所有權(quán)，主要應(yīng)當(dāng)歸于社會，而不是歸于某一社會經(jīng)濟(jì)單位或反之歸于人自身。社會理所當(dāng)然地要承擔(dān)人力資源合理利用的責(zé)任。人力資源管理必須充分考慮上述特點(diǎn)，并從總體上加以把握，才能產(chǎn)生最佳效益。這些特點(diǎn)也決定了人力資源具有自己獨(dú)特的管理方法。2.1.3 人力資源的相對量人力資源的相對量表示考察范圍內(nèi)人均人力資源擁有量，它可用來與其他同類對象作比較，反映出一個考察對象的發(fā)展程度等深層次的社會經(jīng)濟(jì)特征。 1.潛在的人力資源相對量一般可用人力資源律來表示： 計入潛在人力資源的人口 被考察范圍總?cè)丝?人力資源率=100 (2-1) 人力資源率越高，表明可投入經(jīng)濟(jì)活動的人力越多，作為單純消費(fèi)者的人口越少。企業(yè)的人力資源率等于企業(yè)人力資源總量與企業(yè)總員工數(shù)(包括離退休人員和特殊原因不能工作的員工)的比率。該比率越高，企業(yè)人力資源及可利用率越高，企業(yè)包袱越小，競爭力越強(qiáng)。 2.現(xiàn)實人力資源的相對量一般可用勞動參與率來表示： 勞動力人口被考察范圍總?cè)丝?勞動參與率=100 (2-2) 勞動參與率越高，表明一個國家或地區(qū)現(xiàn)實從事經(jīng)濟(jì)活動的人力越多，可以創(chuàng)造的國民收入越多。2.2 人力資源管理理論2.2.1 人力資源管理理論含義 人力資源管理是指一切對組織中的員工構(gòu)成有直接影響的管理決策及其實踐活動,包括對人力資源進(jìn)行合理配置，充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。這里的“組織”的外延很廣，既包括“世界500強(qiáng)”、中小企業(yè)中那些一般意義的工商企業(yè)，也包括學(xué)校、醫(yī)院等各種私人的、公共的組織。 從微觀的角度看，人力資源管理是一個由四種功能構(gòu)成的程序。這四種功能： 一是人力資源的獲得，即人員的選拔和聘用。一個組織為實現(xiàn)自己的總體目標(biāo)，必須擁有適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量、種類的人員，這就需要制定人力資源的要求計劃。并報告組織的情況，招募、選拔所需的各類人員，并進(jìn)行就業(yè)前的準(zhǔn)備工作。管理者應(yīng)明確需要何種人，到何處去選人，如何進(jìn)行考核等具體問題，以保證自己所需要的人力資源。 二是人力資源的發(fā)展，也就是人力資源的開發(fā)。為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織需要各種途徑調(diào)動組織內(nèi)人員的積極性和創(chuàng)造性，提高他們的工作效率，充分發(fā)揮人力資源的潛力。同時為了組織的發(fā)展，需要進(jìn)行額外的培訓(xùn)和教育，保證人力資源未來的發(fā)展趨勢和能力。在某種程度上說，人力資源的質(zhì)量和水平主要依賴于組織的發(fā)展。組織必須高度重視教育，增加對教育方面的投入，為人力資源的發(fā)展與開發(fā)創(chuàng)造良好條件。 三是人力資源的激勵。人的能力的充分發(fā)揮有賴于激勵，組織應(yīng)該考慮到人的各種需要，包括物質(zhì)的精神的，并在實際工作中給予滿足。這就需要涉及到工作的滿意程度、績效評價、報酬等各種因素?？冃гu價會影響一個人的能力的發(fā)揮和工作能力，如果他們認(rèn)為他們的努力受到不公平的限制和評價，動力就會衰降，所以說激勵是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)。 四是人力資源的維護(hù)。它的目的是維護(hù)并留住優(yōu)秀人才或為組織做出巨大貢獻(xiàn)的人，這就涉及到組織對個人利益的滿足程度，給人們提供發(fā)揮作用的條件，良好的人際關(guān)系以及工資、福利、醫(yī)療保障等方面的問題。如果能滿足各種需要，組織就會擁有穩(wěn)定高素質(zhì)的職員，他們也會勇于承擔(dān)責(zé)任，并為組織發(fā)展而努力，形成比較強(qiáng)的認(rèn)同感。2.2.2 人力資源管理的功能體系 作為企業(yè)的基本管理職能，人力資源管理當(dāng)然是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)，因而人力資源管理的目的是“吸引、保留、激勵與開發(fā)”企業(yè)所需人力資源，具體是：把企業(yè)所需的人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，以便充分發(fā)揮他們的積極作用，來為本企業(yè)服務(wù)。人力資源管理的基本功能取決于人力資源管理的目的，“吸引、保留、激勵與開發(fā)”決定了人力資源管理的五項基本職能。 (1)獲??；包括招聘、考試、選拔與委派。 (2)整合：使招聘的職工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，接受和遵循其指導(dǎo)，使之內(nèi)在化他們自己的價值觀，從而建立和加強(qiáng)他們對組織的認(rèn)同和責(zé)任感。 (3)保持和激勵：提供職工所需獎酬，增加其滿意感，使其安心和積極工作。 (4)控制與調(diào)整：評估他們的素質(zhì)，考核其績效，做出相應(yīng)的獎懲、升遷、離退、解雇等決策。4 (5)開發(fā)：對職工實施培訓(xùn)，并給他們提供發(fā)展的機(jī)會，指導(dǎo)他們明確自己的專長、短處、今后的發(fā)展方向和道路。 人力資源管理的五項基本功能是相輔相成的、彼此配合的。激勵可使職工對工作滿意、留戀和安心，從而促使了整合；開發(fā)使職工看到自己在企業(yè)的前程，從而更加積極和安心等。但五項功能都是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)與核心的。職務(wù)分析能確定本企業(yè)每一崗位所應(yīng)有的權(quán)職和資格要求。從而使人力資源的獲取明確了要求，為激勵規(guī)定了目標(biāo)，給考績提供了標(biāo)準(zhǔn)，為培訓(xùn)與開發(fā)提供了依據(jù)。其功能體系如圖2-1。 獲取 開發(fā) 整合 職務(wù) 分析 控制保持 調(diào)整激勵 圖2-1 人力資源管理基本功能體系圖2.3 目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理理論是由洛克在1967年提出來的。他認(rèn)為人的任何行為都是受某種目標(biāo)的驅(qū)使。因此，通過給員工合適地設(shè)定目標(biāo)，可以激勵員工。如圖2-2所示： 目標(biāo)難度 員工對目標(biāo)的接受度 組織的支持 內(nèi)在獎勵滿意度向著目標(biāo)定的努力績效 目標(biāo)具體性 員工對目標(biāo)的承諾 個人能力與特點(diǎn) 外在獎勵圖2-2 承諾目標(biāo)設(shè)置理論示意圖 (1)目標(biāo)難度。這是指目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和達(dá)到目標(biāo)所需的努力程度。洛克認(rèn)為，有難度但又可實現(xiàn)的目標(biāo)是最有效的。6 (2)目標(biāo)具體性。這是指目標(biāo)的清晰度和準(zhǔn)確度。具體的目標(biāo)是最有效的。 (3)員工對目標(biāo)的接受度。這是指員工接受目標(biāo)(認(rèn)為是自己的)的制度。(4)員工對目標(biāo)的承諾。這是指員工對達(dá)到目標(biāo)的興趣和責(zé)任感。從圖2-2可以看出，目標(biāo)的難度、目標(biāo)的具體性、員工對目標(biāo)的接受度、員工對目標(biāo)的承諾這四個因素共同決定了員工向著目標(biāo)的努力程度。而員工向著目標(biāo)的努力、加上組織的支持以及其個人能力與特點(diǎn)則會共同影響員工的績效。組織根據(jù)績效給員工相應(yīng)的內(nèi)在和外在獎勵，從而最終決定了員工的滿意度。 目標(biāo)設(shè)置理論總的要點(diǎn)是： (1)有目標(biāo)比沒目標(biāo)好。 (2)具體、可操作、分階段性的目標(biāo)比空乏的、號召性的目標(biāo)好。 (3)有一定難度的目標(biāo)比隨手可得的目標(biāo)好。 (4)能被人接受的目標(biāo)比不能被接受的好。 目標(biāo)設(shè)置激勵理論對我們的啟示： 目標(biāo)設(shè)置理論在組織管理中的應(yīng)用主要是通過目標(biāo)管理(MBO)來實現(xiàn)的，其主要要點(diǎn)是： (1)管理者一定要善于給員工設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)要有一定的難度，這樣可使得員工完成任務(wù)后有一定的成就感：另一方面，目標(biāo)又是可以經(jīng)過努力實現(xiàn)的，不能太難。 (2)給員工定目標(biāo)一定要有具體數(shù)字指標(biāo)，并落實到具體的人。 (3)給員工及時的工作績效考核和反饋。這是指不斷的對員工的工作進(jìn)行階段性的考核，從而向員工指出接近目標(biāo)的程度，使他們能不斷了解工作進(jìn)展，掌握工作進(jìn)度，及時進(jìn)行自我行為監(jiān)督和行為調(diào)整，以便如期完成目標(biāo)。(4)建立個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系。目標(biāo)設(shè)置理論中的目標(biāo)主要是指組織的目標(biāo)。目標(biāo)管理的過程實際上是組織目標(biāo)在整個組織內(nèi)分解傳達(dá)，通過合作的目標(biāo)設(shè)置過程，最后變成每一個員工的工作目標(biāo)的過程。因此，目標(biāo)管理有助于目標(biāo)設(shè)置理論在組織內(nèi)系統(tǒng)地實行。要使得目標(biāo)的設(shè)置能真正對員工起激勵作用，管理者應(yīng)該考慮組織目標(biāo)實現(xiàn)對員工個人發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)的意義，要善于建立二者之間的相關(guān)關(guān)系。 目標(biāo)管理避免了員工因工作方向不清晰而導(dǎo)致的茫然不知所措的現(xiàn)象，因為很多員工不是不想工作，而是他們不知道應(yīng)該做哪些工作，目標(biāo)管理的引入給每個人都確定了明晰的奮斗目標(biāo)和工作方向。2.4 本章小結(jié) 本章主要講解了與中小企業(yè)人力資源管理有關(guān)的基本概念和理論，具體包括人力資源概述，人力資源管理理論以及目標(biāo)管理理論等。為論文以后的分析提供了一定的理論基礎(chǔ)。7第三章 國內(nèi)外中小企業(yè)人力資源管理比較 第三章 國內(nèi)外中小企業(yè)人力資源管理比較3.1 我國中小企業(yè)人力資源管理分析3.1.1 我國中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn) 中小企業(yè)由于具有組織結(jié)構(gòu)簡單、管理層次少、決策較快、員工數(shù)量較少等特點(diǎn)，在人力資源的管理方面具有與大企業(yè)不同的特點(diǎn)。 1.規(guī)模小。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險要高于大企業(yè)。 2.行業(yè)分布廣，但地域性強(qiáng)。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。中小企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村，很難吸引人才。 3.個體對企業(yè)的貢獻(xiàn)度大，影響也大。無論是經(jīng)營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運(yùn)作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的，完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源體系，這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進(jìn)人才。 4.中小企業(yè)擁有靈活的用人機(jī)制。產(chǎn)權(quán)明晰幾乎是所有中小企業(yè)的共同特征，這使得中小企業(yè)的管理決策具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，受到的政府干預(yù)較少。中小企業(yè)具有靈活的用人機(jī)制，可以根據(jù)自身的需要確定用人的原則。中小企業(yè)普遍具有靈活的薪酬制度，能真正根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小決定薪酬的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，員工除了獲得規(guī)定的物質(zhì)性福利以外，還經(jīng)常獲得一些非物質(zhì)性的福利。中小企業(yè)還可以通過對應(yīng)聘者提供一些職位的待遇和賦予他們決策管理的權(quán)力來吸引他們。和大企業(yè)相比，中小企業(yè)能給員工提供更加自由的工作環(huán)境和彈性的工作時間，員工在中小企業(yè)更容易獲得展示自己才能的空間，個人成就也更容易得到企業(yè)的認(rèn)可。 5.中小企業(yè)人力資源的流動普遍比較頻繁。中小企業(yè)人力資源進(jìn)出的頻率相比大企業(yè)而言要高，人才流失的可能性也比大企業(yè)要大。因為，一般而言中小企業(yè)的工作壓力比大企業(yè)大，工作的強(qiáng)度也較大，特別是一些關(guān)鍵崗位的管理人員和技術(shù)人員經(jīng)常進(jìn)行超強(qiáng)度的工作，如果報酬待遇或個人的發(fā)展機(jī)會不像預(yù)期的那樣好，他們很容易從企業(yè)8流出。由于這些人不僅有特長，而且還有管理經(jīng)驗，他們從企業(yè)流出，不僅帶走了商業(yè)技術(shù)機(jī)密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接的損失，還會增加企業(yè)人力的重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作的質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性。因此，一方面，中小企業(yè)的管理者要認(rèn)識到人才的合理流動是市場經(jīng)濟(jì)的基本特征，不要對人才的流動存在恐懼感：另一方面，也要加大對企業(yè)關(guān)鍵人才的管理和激勵力度，避免人力資源流失對企業(yè)造成過多的損失。 6.選擇合適的人才是中小企業(yè)入力資源管理的關(guān)鍵。所謂合適的人才，就是最能滿足企業(yè)需要的人才，企業(yè)能夠滿足其追求工作的動機(jī)，而且認(rèn)同現(xiàn)有的企業(yè)文化，能在團(tuán)隊運(yùn)作下與人合作。中小企業(yè)在用人上不要好高鶩遠(yuǎn)、中小企業(yè)不可能像大企業(yè)抽出巨額的資金進(jìn)行人才的儲備，企業(yè)需要的是能迅速勝任工作崗位，并能忠誠工作的員工。因此，中小企業(yè)不要追求天才，只有“適才”才會為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。3.1.2 我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀 1相當(dāng)多的中小企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心，只見“事”不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能未能建立或完善，這就使得整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。 3一些企業(yè)人力資源管理部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如,人力資源部門無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難；人事部門的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機(jī)制不健全，繼任計劃不完整等問題；公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源重要性認(rèn)識不夠等。 4企業(yè)十分缺乏如何將先進(jìn)的人力管理思想轉(zhuǎn)化為適合我國中小企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段和途徑。許多中小企業(yè)和企業(yè)的管理人員已經(jīng)學(xué)習(xí)掌握了現(xiàn)代人力資源管理的思想和理念，并不缺先進(jìn)的管理理論和思想。但在理論聯(lián)系實際，把先進(jìn)管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理過程中，有效解決問題、處理矛盾的技術(shù)方法和操作工具上存在明顯不足，因而難以有效提高人事工作績效。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和完善的工作流程的實踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，電子化程度低。 5員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。有不少號稱實行現(xiàn)代人力資源管理的企業(yè)，在設(shè)計管理合理的薪酬制度、構(gòu)建有效的激勵機(jī)制方面關(guān)系把握不準(zhǔn)，存在很多問題。比如，沒有處理好資力、職位、能力、知識、貢獻(xiàn)等要素在9薪酬分配體系中的關(guān)系，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。分配的內(nèi)部公平、外部公平、員工公平出現(xiàn)紊亂，難以調(diào)動員工的工作積極性。3.1.3 我國中小企業(yè)人力資源管理存在問題及原因分析 無論企業(yè)規(guī)模如何，其人力資源管理都或多或少地面臨著包括安排員工的工資、福利、勞動保護(hù)、培訓(xùn)和激勵等促使員工發(fā)揮最大效用的管理工作，以及遵守各項用工規(guī)定，協(xié)調(diào)政府、企業(yè)與雇員之間的關(guān)系等這些紛繁復(fù)雜的問題。對中小企業(yè)而言，出于規(guī)模的限制，其人力資源管理比較難以做到系統(tǒng)化，往往是投入大而產(chǎn)出小，讓人力不從心，管理往往處在不能良性運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)，從總體上呈現(xiàn)出一種病態(tài)特征。 1缺乏人性化的人力資源管理制度。企業(yè)制定的人力資源管理制度，從內(nèi)容上看，大都是對員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面作的限制性規(guī)定，而不是從“以人為中心”，充分調(diào)動人的積極性出發(fā)，來規(guī)范員工的行為。管理制度存在不符合勞動法或其他關(guān)于用工制度的條款，附加了諸如無條件加班、人身限制等強(qiáng)制性規(guī)定。這種人性化管理制度的缺乏，從長期來看，會影響員工的積極性，導(dǎo)致員工產(chǎn)生逆反心理。即使在短期，由于勞動力市場處于買方市場的現(xiàn)實，員工被迫接受一些顯然有失公允的條款，但也僅僅會把企業(yè)當(dāng)作暫時謀生的手段，而不可能為企業(yè)努力工作。導(dǎo)致企業(yè)缺乏人性化管理制度的原因，首先是管理者滯后的管理觀念和人本管理基礎(chǔ)的缺乏。在偏好高度集權(quán)管理的中小企業(yè)，管理者特別是企業(yè)主在管理上奉行“家長式”作風(fēng)，習(xí)慣采用“控制一服從”的方式，惟我獨(dú)尊，不重視員工的真實感受和需要。其次，不懂勞動人事政策，沒有勞動人事管理的專業(yè)經(jīng)驗。認(rèn)為員工一旦進(jìn)入企業(yè)，就應(yīng)該是企業(yè)的人，甚至是企業(yè)主自己的人，員工應(yīng)該無條件地服從企業(yè)的決議。在目前我國勞動力市場處于買方市場的情況下，缺乏人性化的人力資源管理制度幾乎是所有中小企業(yè)人力資源管理的普遍現(xiàn)象。 2員工流動頻率過高，人才流失嚴(yán)重。中小企業(yè)的員工發(fā)生頻繁的跳槽，特別是骨干管理人員和技術(shù)人員大量流出企業(yè)的原因可能有以下幾個方面：工作壓力大，處罰過于嚴(yán)重。員工自我發(fā)展的要求無法實現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的管理制度。 3人力資源開發(fā)、培訓(xùn)的投資較少，且不注重培訓(xùn)效果。在國外，中小企業(yè)對人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)支出一般占企業(yè)總利潤的7左右，而在我國該項支出不到1。中小企業(yè)方面的投資更少。這一方面源于企業(yè)資金實力的限制，另一方面主要源于管理者對人力資源開發(fā)、培訓(xùn)的錯誤認(rèn)識。他們認(rèn)為培訓(xùn)是一種成本，應(yīng)該降低，能省則省。如果企業(yè)效益好，根本不用培訓(xùn)，效益差時，又沒有錢培訓(xùn)。而且認(rèn)為只要是人才，根本不用培訓(xùn)，不是人才培訓(xùn)也沒用。況且目前勞動力市場是買方市場，不行就換人，根本用不著培訓(xùn)。即使是企業(yè)拿出有限的資金對員工進(jìn)行了培訓(xùn)，也往往沒有整體的規(guī)劃，無的放矢，無助于員工素質(zhì)的提高。10 4缺乏合理的報酬激勵制度。中小企業(yè)報酬激勵制度的不合理主要表現(xiàn)為缺乏明確的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，賞罰不分明。薪酬設(shè)計上存在內(nèi)在不公平。給中層管理者高于基層主管數(shù)倍的工資，而基層主管作為技術(shù)骨干與一般員工基本沒有差別，但職責(zé)上卻存在一個急劇升高的陡坡，這種收人與職責(zé)的不對等造成業(yè)務(wù)骨干及基層主管大量流失。此外收人分配還存在著橫向的不公平，不同部門同級職位薪酬上存在“一刀切”，但實際上，各個部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問題能力的要求上有很大差異。薪酬設(shè)計不具有外在競爭性。人才在企業(yè)內(nèi)所處的工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其在人才市場的市場價格?？己肆饔谛问?，與員工收人不掛鉤，雖然每月都進(jìn)行考核，但與員工收入沒有聯(lián)系，干好干壞一個樣。激勵方式上只注重物質(zhì)激勵，強(qiáng)調(diào)獎金和紅利的重要性，而不注重對員工的非物質(zhì)性激勵，對基層員工不予購買社會保險、工傷保險，員工缺乏安全感；只重視金錢激勵，而忽視對員工的關(guān)心，在觀念上只把員工作為企業(yè)的“雇員”在“利用”，而不是將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關(guān)心和愛護(hù)他們。 5缺乏科學(xué)的人才招聘選拔機(jī)制。企業(yè)主不重視招聘工作，招聘工作存在隨意性。在對人才的評價上缺乏客觀科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，招聘往往憑個人的主觀感覺：對招聘進(jìn)來的員工存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，家族內(nèi)部的成員和家族外部的成員沒有平等的競爭機(jī)會。重要的管理崗位由家族內(nèi)部成員擔(dān)任，即使家族外的成員在管理崗位上，也沒有實際的決策和管理權(quán)。企業(yè)不敢聘用有能力、善經(jīng)營的家族外成員，對他們?nèi)狈镜男湃?。因此，在對人才進(jìn)行招聘和選拔時，首先考慮的是家族內(nèi)部成員企業(yè)的日常運(yùn)作完全依靠裙帶關(guān)系維持。 6缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個人價值觀念一企業(yè)理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。3.2 國外中小企業(yè)人力資源管理分析3.2.1 美國中小企業(yè)人力資源管理分析 在人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標(biāo)的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”，企業(yè)過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據(jù)自身條件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認(rèn)識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人崗位最優(yōu)化匹配；缺點(diǎn)是企業(yè)員工穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工，有70在本企業(yè)工作時間超過lO年，而相應(yīng)的數(shù)字，美國是37。11在人力資源管理上，實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設(shè)的工作崗位要求矩陣，詳細(xì)描述每個崗位對人員素質(zhì)，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細(xì)、嚴(yán)密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段的好處在于，工作內(nèi)容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗型管理的限制；缺點(diǎn)是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于通才的培養(yǎng)形成。在人力資源使用上，采取多口進(jìn)入和快速提拔。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。員工進(jìn)入企業(yè)后，擁有管理學(xué)士學(xué)位的人可以直接進(jìn)入管理階層；受教育多的人起點(diǎn)也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強(qiáng)化了機(jī)制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機(jī)會；缺點(diǎn)是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)。 在人力資源激勵上，以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因，少使用內(nèi)部激因，重視外酬的作用。認(rèn)為，員工工作的動機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報酬。可以不向員工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報酬，員工得到認(rèn)為合理的報酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95甚至99以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點(diǎn)是如遇經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān)，只能解雇員工，清除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關(guān)系。3.2.2 日本中小企業(yè)人力資源管理分析 二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和發(fā)展時期形成的日本模式和美國相比，是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。 在人力資源配置上，主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認(rèn)為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓(xùn)，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，不看重個人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓(xùn)時不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點(diǎn)是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)12揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點(diǎn)是培訓(xùn)費(fèi)用高，阻滯了員工的流動，難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)人力資源的最佳配置。 在人力資源管理上，具有感情式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進(jìn)行控制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動，是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時，學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識，實行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)；缺點(diǎn)是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。 在人力資源使用上，采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性，有新的工作需要時，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足，因為從勞動力市場上招聘的人員，或許只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能，重新培訓(xùn)已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的入口狹窄，進(jìn)入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法，不以一時一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價，激勵人們踏踏實實工作，樹立長遠(yuǎn)的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點(diǎn)是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。 在人力資源激勵上，以精神激勵為主。日本企業(yè)在重視使用外部激因同時，更多地使用內(nèi)部激因，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取終身雇擁制度，不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時期，它可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非職工犯了嚴(yán)重錯誤或觸犯刑律，才會解職。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和責(zé)任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安全感、滿足感、歸屬感、在工作中體味人生樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理，使職工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵也是彈性工資，工人收入的25左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調(diào)動了普通職工的積極性和獻(xiàn)身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解雇工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟(jì)不景氣難關(guān)；缺點(diǎn)是淘汰率低容易影響員工進(jìn)取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。133.3 對我國中小企業(yè)人力資源管理的借鑒分析 中小企業(yè)人力資源管理模式應(yīng)該具備隨著環(huán)境因素的變化而變化的特點(diǎn)，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢。我國中小企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點(diǎn)，博采美日模式之長，融合提煉，形成獨(dú)具特點(diǎn)的人力資源管理模式。 1人力資源配置上，應(yīng)當(dāng)以培育為主，引進(jìn)為輔。我國中小企業(yè)員工的文化素質(zhì)、技能水平普遍低下，嚴(yán)重制約著企業(yè)的壯大和發(fā)展。有限的實力又難以在欠發(fā)育的勞動力市場上引進(jìn)充足的適用人才，全面改變企業(yè)員工的素質(zhì)。因此，從長期看，必須立足于內(nèi)部培養(yǎng)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要把人力資源開發(fā)與計劃配套，要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核重要指標(biāo)。對于高級管理人員，要實行繼續(xù)教育，使其掌握市場經(jīng)濟(jì)理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識，將學(xué)習(xí)成績納入干部考核知識：基層、中層管理人員應(yīng)全部參加國家承認(rèn)學(xué)歷的函授學(xué)習(xí)，學(xué)