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企業(yè)戰(zhàn)略管理案例集 青 海 大 學(xué) 企業(yè)戰(zhàn)略管理課程組 2007 年 9 月企業(yè)戰(zhàn)略管理案例集 青海大學(xué) 企業(yè)戰(zhàn)略管理課程組 2 案例1視頻概念公司. 3 案例2凱恩玻利斯 . 6 案例3 福美樂的成功 . 7 案例4 夏普公司的資源共享 . 9 案例5德爾塔公司的使命 . 10 案例6 英特爾公司大幅改變公司使命 . 11 案例7美國墨菲汽車公司的經(jīng)營戰(zhàn)略 . 12 案例8 巨人集團 . 15 案例9柯達全行業(yè)收購中國膠卷市場始末 . 16 案例10 亞信漸悟并購整合之秘 . 19 案例11 通用與豐田的戰(zhàn)略比較 . 22 案例12 AOL創(chuàng)業(yè)之路 . 25 案例13 約南露珍服裝公司 . 30 案例14 百華公司 . 32 案例15 斯波靈自行車有限公司 . 34 案例16 日本松下電器的跨國經(jīng)營活動 . 36 案例17 消費者有限公司 . 41 案例18 雷克羅克與麥當(dāng)勞 . 45 案例19美國十二家企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢而選擇的戰(zhàn)略 . 49 案例20 沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略 . 53 案例21 住宿行業(yè)的重點集中戰(zhàn)略 . 57 案例22 中國VCD行業(yè) . 58 案例23 福特汽車公司戰(zhàn)略的評價 . 62 案例24 長城高級潤滑油公司的戰(zhàn)略選擇. 65 案例25 德國伍德公司的組織與管理 . 68 案例26 松下文化入鄉(xiāng)隨俗 . 70 案例27 中國樂凱膠片公司 . 74 案例28 雅虎新經(jīng)濟時代的新企業(yè) . 80企業(yè)戰(zhàn)略管理案例集 青海大學(xué) 企業(yè)戰(zhàn)略管理課程組 3 案例1 視頻概念公司 當(dāng)視頻概念公司的所有人查得羅萬審閱每月利潤表時他只能感嘆世事艱辛。從許多方面來說他是一位成功的企業(yè)家創(chuàng)辦并發(fā)展了一家不錯的公司。但在另一方面他感覺陷入了一種長期的、無法獲勝的狀態(tài)之中。 一查得羅萬的商業(yè)背景 查得羅萬上高中時創(chuàng)辦并經(jīng)營了一家草坪服務(wù)公司。查得是從用家里的除草機為鄰居修剪草坪開始的后來他購置了設(shè)備雇傭了高中時的三個朋友為更多的顧客服務(wù)。草坪服務(wù)公司的利潤足以支付查得上大學(xué)的學(xué)費并且在四年大學(xué)時期他仍繼續(xù)經(jīng)營公司。查得所學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理。四年級的時候他開始關(guān)注錄像帶出租企業(yè)這在當(dāng)時還是一個比較新的行業(yè)他的調(diào)查最后形成了一份關(guān)于錄像帶出租企業(yè)的研究報告。四年級中期查得意識到他想開辦一個錄像帶出租商店并且在家鄉(xiāng)的郊外商業(yè)區(qū)內(nèi)選好了一個店址。 二視頻概念公司頭三年 1987年查得畢業(yè)后開始在北卡羅來納州萊克星頓大約28000人的小鎮(zhèn)創(chuàng)辦了一家錄像帶出租商店叫視頻概念公司零售面積200平方英尺有500盤庫存。視頻概念起步緩慢但在六個月之后就有了盈利。查得嘗試了一些創(chuàng)新性的營銷技術(shù)如家庭送貨租十次后免費一次在店里買軟飲料和爆玉米花并可以同錄像帶一起送貨上門。為了減少企業(yè)開辦時的費用查得同父母住在一起并每月僅拿500美元的工資。第一年的利潤是64000美元連同盈余公積金一起都用來購買更多的錄像帶。經(jīng)營了一年之后查得決定開一家更大的店。在一個為附近居民服務(wù)的小型商業(yè)中心里有一家1000平方英尺的零售店可以利用。查得以他擁有的一些公司的股票為抵押向銀行貸款80000美元。這筆貸款期限為七年定期支付利息到期一次性償還本金。新店有3000盤錄像帶。查得的全部新錄像帶都是通過美杰視頻公司購買的這家公司是美國最大的批發(fā)分銷商之一。為了增加錄像帶的庫存量查得從一家公司購買了2000多盤二手帶這一家公司是從破產(chǎn)的公司那里購買錄像帶來重新銷售的。以后的兩年中視頻概念公司的收入繼續(xù)快速增長經(jīng)營仍舊有利可圖。然而查得還是把所有的利潤都用來購買新的錄像帶。第二年的收入是173000美元第三年增加到278000美元。 三繼續(xù)增長 在萊克星頓最繁華的商業(yè)區(qū)有一家家具零售店準(zhǔn)備遷到其在郊外更大的屬于自己的建筑物內(nèi)這樣查得開第三家商店的機會變?yōu)楝F(xiàn)實。這家商店擁有的面積為3000平方英尺足以展示12000多盤錄像帶。1990年秋天查得就與這家商店簽訂了一項三年的租用合同并開辦了第三家錄像帶出租商店。視頻概念公司現(xiàn)在萊克星頓的三大商業(yè)區(qū)內(nèi)都有商企業(yè)戰(zhàn)略管理案例集 青海大學(xué) 企業(yè)戰(zhàn)略管理課程組 4 店。視頻概念公司新的商店采用開架的方式展示錄像帶顧客通過尋找合適的分區(qū)新貨、恐怖、科幻、動作、經(jīng)典等并沿走廊走動就可以方便快捷地找到他們想要的電影。由于采用了一套新的電腦軟件程序使每位顧客結(jié)算登記時間減少到不足30秒既快又方便。此外這套軟件還能提供管理信息可以查詢每一盤錄像帶的出租時間每一位顧客租了多少盤錄像帶和誰租的錄像帶超期。這一系統(tǒng)使得查得很方便跟蹤每日、每周或每月的銷售情況。第三家商店和這更有效的經(jīng)營手段促使視頻概念成為一家不斷成長并且利潤不錯的公司。第二年三家商店的出租量仍在增長大多數(shù)收入來自于新店。查得繼續(xù)采用他原來的政策十次租用之后有一次免費租用并把每盤每天的租金降到1.99美元在當(dāng)?shù)馗咧屑械亻_展了幾次廣告促銷活動。視頻概念公司的積極擴張和不斷增長的市場份額迫使萊克星頓較差的錄像帶出租企業(yè)退出這一行業(yè)。到1991年夏天查得原來的17家競爭對手僅有6家還在繼續(xù)經(jīng)營。查得認(rèn)為積極的價格戰(zhàn)略高質(zhì)量的服務(wù)和新上市錄像帶的精心挑選是他戰(zhàn)勝小的競爭對手的主要因素。剩余的6家競爭對手平均庫存不足1000盤沒有一個超過1600盤。查得估計萊克星頓錄像帶出租業(yè)所有商店的1991年年初的年收入總計為600000美元。全國錄像帶出租連鎖店的增多引起了查得的注意他參觀了附近幾個城市競爭對手的商店。在參觀過程中查得主要是看一看其他的錄像帶出租企業(yè)正在做什么并且了解他應(yīng)該做什么以便他的公司更有效率和更有競爭力。雖然他也曾經(jīng)參觀過附近幾個城市的百事達的錄像商店但是查得估計百事達商店的年收入至少要達到600000美元才有利可圖。正是這一原因查得相信萊克星頓太小了不足以吸引一家大的錄像帶出租連鎖店。他還認(rèn)為視頻概念公司三家商店的存貨之好以及經(jīng)營的有效性可以同全國任一家連鎖店相媲美包括百事達他相信視頻概念公司在萊克星頓的市場地位很安全。 四殘酷競爭的到來 八月百事達娛樂公司宣布它將在萊克星頓開一家商店這是全美最大的錄像帶出租連鎖店。百事達1986年有19家商店到1991年增加到2829家1805家為公司所有1024家是授權(quán)經(jīng)營總收入大約為12億美元。百事達商店一般有80000到140000盤錄像帶占地面積大約為4000到10000平方英尺。1991年百事達所有的、剛經(jīng)營一年多的1248家商店的月平均收入為75000美元。1991年秋天百事達在查得主要的視頻概念商店所在的那條街成立了一家新店。它以310000美元購買了一片空地然后租用了一座6400平方英尺的建筑物。這座建筑物是按照它的要求建造的頭三年的租金是每平方英尺8.5美元。建筑物的裝修成本加上錄像帶總共375000美元并且百事達在開業(yè)促銷上又花了150000美元?？偣布悠饋戆偈逻_為了在萊克星頓這一家商店花了835000美元。與之相比視頻概念開同樣規(guī)模的商店僅花了200000美元。百事達的經(jīng)營成本與視頻概念的差不多兩者使用的電腦結(jié)算設(shè)備相似并且人工成本也大致一樣。兩個公司的錄像帶的折舊期限都是12個月。 企業(yè)戰(zhàn)略管理案例集 青海大學(xué) 企業(yè)戰(zhàn)略管理課程組 5 五百事達對視頻概念公司的影響 查得決定不進行自己的廣告促銷以便對付百事達的開業(yè)風(fēng)潮但是他的確在每次出租時都添加一本視頻概念公司的廣告手冊。這本手冊中注明視頻概念的租金比百事達的低視頻概念有一個新的、專門為任天堂游戲設(shè)立的分區(qū)視頻概念是一個家庭娛樂商店而非X級錄像帶并且視頻概念是一個當(dāng)?shù)厝怂械纳痰晁С之?dāng)?shù)氐膶W(xué)校活動。查得認(rèn)為他的低價1.99美元對百事達的3.5美元、細心服務(wù)的名聲以及當(dāng)?shù)厝怂械纳矸荻际轻槍Π偈逻_這一資金雄厚的競爭對手的良好的戰(zhàn)略條件。他認(rèn)為不應(yīng)該同百事達的廣告預(yù)算攀比也不應(yīng)在廣告中攻擊百事達。查得認(rèn)為最好的辦法就是繼續(xù)做他做得最好的事不必理會百事達的經(jīng)營戰(zhàn)略。不過他還是增加了每一個新推出的錄像帶的購買量。 在百事達新店開張及其宏大的開業(yè)營銷活動的影響下視頻概念兩個月的收入下降了25然后又開始慢慢恢復(fù)到以前的水平。在這兩個月的時間內(nèi)查得更加努力地工作他對員工進行簡短的培訓(xùn)以便為顧客提供最優(yōu)的服務(wù)。他以前就有員工培訓(xùn)計劃但這次主要是迫于百事達的競爭威脅并且是為了滿足為顧客提供最好服務(wù)的要求。這些服務(wù)的要點是當(dāng)員工為顧客登記結(jié)算時直接告訴顧客在獲得一次免費租借之前應(yīng)租借幾次顧客保存錄像帶的能力以及視頻概念愿意免費為顧客送貨上門這些服務(wù)百事達不提供。然而視頻概念公司的銷售收入達到每月40000美元之后便停止不前了連續(xù)持續(xù)了12個月僅有一些正常的季節(jié)性變化。在這一期間查得進行了幾次促銷活動包括星期一、星期二和星期三的晚上租一贈一給所有的顧客寄去廣告手冊簡要介紹視頻概念公司相對于百事達的優(yōu)勢以及一張免費的優(yōu)待券。 這些促銷活動有助于視頻概念公司保持現(xiàn)有的銷售水平但其成本卻是昂貴的致使三家商店的利潤下降。為了提高利潤查得檢查經(jīng)營狀況以找到進一步改善效率的方法。通過數(shù)小時的對銷售模式的研究他最終能更有效地安排員工。他還得用軟件程序提供的信息決策出什么時候出租業(yè)務(wù)達到高潮什么時候新的錄像帶出租率高。熱門的錄像帶存在兩大問題。第一個問題是買多少盤。電影票房的高低與出租熱好像沒有多少聯(lián)系。當(dāng)一部電影以錄像帶的形式發(fā)行時查得通常以每盤60美元的價格買40到50盤。在六周到三個月內(nèi)對這些錄像帶的需求會很大然后需求就明顯地下降。第二個問題是在需求降到非熱門錄像帶的水平之前應(yīng)該在什么時間賣出多少盤。當(dāng)熱門錄像帶的出租達到高潮時查得就知道這一短暫的時期為二手帶的銷售提供了一個相當(dāng)好的市場。如果帶子不在這一時期內(nèi)賣出那么以后不會有多大的出租需求和銷售價值。查得相信通過仔細觀察錄像帶的銷售數(shù)據(jù)他已經(jīng)解決了第二個問題。對信息的分析幫助他減少了對庫存的投資并且改善了現(xiàn)金流。 六困境 百事達開店之后的第三年查得認(rèn)真分析了視頻概念公司的財務(wù)報企業(yè)戰(zhàn)略管理案例集 青海大學(xué) 企業(yè)戰(zhàn)略管理課程組 6 表。公司有盈利并能保持現(xiàn)有收入1993年為465958美元。查得估計百事達的到來使萊克星頓的錄像帶出租需求增加到1300000美元。他認(rèn)為百事達一年的份額為700000美元其余幾個獨立的競爭對手的一年收入大約共有100000美元。查得發(fā)現(xiàn)目前的競爭態(tài)勢十分明顯。視頻概念公司有一個商店可以同百事達相提并論不論是在錄像帶的選擇還是在人工成本和經(jīng)營的效率上。視頻概念有成本優(yōu)勢租用商店的成本每平方英尺3.5美元而百事達為8.5美元但百事達在購買錄像帶方面有更大的優(yōu)勢。它能借助其強大的購買力以低得多的價格購貨。視頻概念主要的營銷力量是其較低的租賃價格1.99美元百事達為3.5美元但百事達卻利用其巨大的廣告預(yù)算來吸引顧客。同全國一樣從1992年開始萊克星頓的錄像帶出租收入的增長率慢了下來。1992年百事達全國范圍內(nèi)的、開業(yè)一年多的商店的銷售增長僅為4.7。未來這一行業(yè)的增長也不容樂觀許多跡象表明市場已經(jīng)成熟。更重要的是電訊公司不斷努力力爭用光纖技術(shù)建立家用信息高速公路每戶家庭交納一定費用后就可以足不出戶地觀看電影。盡管這一技術(shù)正處于發(fā)展階段但它擴散到小城鎮(zhèn)也就是幾年的事情。光纖技術(shù)對錄像帶出租業(yè)的長期威脅越來越明顯。展望未來查得感到雖然他已竭盡全力但視頻概念公司的凈利潤并不像他預(yù)料的那樣高與他付出的時間和資本并不相當(dāng)。他僅僅能償付長期貸款的利息目前的現(xiàn)金流入還不足以很快在清償銀行貸款本金。查得正在考慮幾個選擇一個選擇是把一天的出租價格提高到2.49美元以增加利潤但查得擔(dān)心這種舉動會帶來壞的結(jié)果。他還考慮雇傭別人幫他管理公司這樣他可以尋找其他的工作。另一個辦法是把公司賣掉。 思考題 1、 請為視頻概念公司進行行業(yè)競爭分析。 2、 你認(rèn)為錄像帶出租行業(yè)的成功關(guān)鍵因素是什么 3、 認(rèn)為查得下一步應(yīng)該怎么辦企業(yè)戰(zhàn)略管理案例集 青海大學(xué) 企業(yè)戰(zhàn)略管理課程組 7 案例2 凱恩玻利斯 從20世紀(jì)60年代到90年代比利時的電影院行業(yè)一直在走下坡路。隨著錄像機、衛(wèi)星電視以及有線電視的普及一般的比利時人每年光顧電影院的次數(shù)從8次降到了2次。在這種情況下許多電影院到80年代已紛紛被迫關(guān)門。那些生存下來的電影院的經(jīng)營者們則發(fā)現(xiàn)自己在為不斷萎縮的市場激烈競爭著。他們?yōu)榇瞬扇×讼嗨频拇胧┍热缤ㄟ^增加到多達10個屏幕使電影院轉(zhuǎn)向復(fù)合功能拓寬片源來不同的顧客群體擴展食品和飲料服務(wù)項目增加演播次數(shù)。當(dāng)伯特克萊斯公司在1988年創(chuàng)立了凱恩玻利斯之后這些力圖充分利用現(xiàn)存資產(chǎn)的努力都失去了作用。凱恩玻利斯既不是普通的電影院也不是一個多功能廳它是世界上第一個擁有25個屏幕、7600個座位的巨型影城。憑借自己能給觀眾帶來一份非同一般的體驗凱恩玻利斯開業(yè)的第一年就贏得了50的市場容量并使整個市場份額擴大了40現(xiàn)在許多比利時人不是在電影中打發(fā)自己的夜生活而是去凱恩玻利斯共度良宵?？紤]一下凱恩玻利斯和其他比利時電影院之間的不同之處。典型的比利時多功能電影院擁有的是不超過100個座位的小放映室電影屏幕是寬7米高5米的尺寸投影設(shè)備也是35厘米的而凱恩玻利斯的放映室有多達700個的座位每排座位之間的距離足夠?qū)挸ó?dāng)有人走動時觀眾根本不必移動。凱恩玻利斯安裝的是擁有獨立靠手的大尺寸座椅放映室的地板也設(shè)計成坡狀的這樣就保證每位觀眾的視線都不會被阻擋在凱恩玻利斯電影屏幕的尺寸是高10米寬29米并且每個屏幕都有獨立的底座這說避免了聲波在各個屏幕之間的反射。許多放映室都是裝備了70厘米的投影設(shè)備和發(fā)燒級音響設(shè)備。伯特克萊斯公司也對電影院位于市中心的黃金地段的傳統(tǒng)做法提出了挑戰(zhàn)他們把自己的電影院安排在離布魯塞爾鬧市區(qū)約15分鐘車程的環(huán)城路上觀眾能夠在光線充足的大型停車場里免費停車公司這一做法解決了大多數(shù)布魯塞爾電影觀眾面臨的一個主要問題車位稀缺、費用昂貴盡管公司失去了自己的一些利益但大大便利了觀眾。在不提高票價的前提下伯特克萊斯公司能夠提供超過一般電影院的服務(wù)水平是得益于巨型影城的概念這使得公司的成本結(jié)構(gòu)降低到了行業(yè)最低水平。凱恩玻利斯的每個座位的平均造價還不到布魯塞爾電影行業(yè)平均水平的一半。巨型影城遠離鬧市區(qū)地價相當(dāng)便宜它的規(guī)模也產(chǎn)生了采購上的規(guī)模經(jīng)濟由一個中央售票系統(tǒng)和共同的通道同時為25個屏幕服務(wù)也使得凱恩玻利斯的人員規(guī)模和經(jīng)常性開支獲得了規(guī)模經(jīng)濟而且由價值創(chuàng)新所帶來的良好品碑公司在廣告投入方面也節(jié)省了一大筆開支。電影行業(yè)從理論上講是毫無引人之處的行業(yè)但伯特克萊斯公司卻在這個行業(yè)里獲得了非?？捎^的增長及利潤。由于凱恩玻利斯的出現(xiàn)比利時的電影觀眾去電影院的次數(shù)越來越多了那些從來不去電影院的人也被吸引過來了。 思考題 1、 請分析該公司的成功之處。 2、 凱恩玻利斯的優(yōu)勢是什么它有什么劣勢在我國類似的巨型企業(yè)戰(zhàn)略管理案例集 青海大學(xué) 企業(yè)戰(zhàn)略管理課程組 8 電影城是否可行 案例3 福美樂的成功 1985年當(dāng)艾柯公司組建福美樂一條旅店連鎖鏈的時候在該行業(yè)內(nèi)存在著兩個明顯的市場部分一個部分包括了非星級和一星級旅店它們每個房間的平均價格在60法郎到90法郎之間顧客光顧這些旅店的唯一理由是廉價另一個部分則是二星級旅店其每個房間的平均價格為200法郎它們吸引顧客的地方是能提供比那些非星級和一星級旅店更好的睡眠環(huán)境。人們也早已明白他們付出的價格所能得到的是什么他們或者多付點錢得到一晚舒適的休息或者少付點錢但得容忍糟糕的床鋪和嘈雜聲。艾柯經(jīng)理們通過分析得出結(jié)論所有顧客非星級的、一星級的和二星級的需要的是以較低的價格獲得一夜舒適的睡眠。注意到那些廣泛的需求艾柯的經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)了一個機遇因為目前該行業(yè)在迫使顧客做出妥協(xié)。 他們向自己提出了以下四個問題 1、 我們這個行業(yè)中認(rèn)為理所當(dāng)然的因素中哪些應(yīng)該摒棄 2、 哪些因素應(yīng)該被提升到大大高于行業(yè)平均的水平 3、 哪些因素應(yīng)該被降低到遠遠低于行業(yè)平均的水平 4、 哪些行業(yè)內(nèi)尚未存在的因素應(yīng)該被創(chuàng)造出來 第一個問題迫使經(jīng)理們考慮公司現(xiàn)在為之競爭的那些因素是否真的能給顧客帶來價值。這些因素通常被認(rèn)為是理所當(dāng)然的即使它們根本沒有價值甚至帶來負面價值。有時候顧客們的偏好已經(jīng)根本改變了但互相參照來進行競爭的公司卻沒有相應(yīng)改變甚至沒能察覺到這種變化。第二個問題有助于經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)并消除那些因行業(yè)原因而迫使顧客做出的妥協(xié)。第三個問題讓經(jīng)理們考慮一下在追趕或打敗競爭對手的過程中產(chǎn)品和服務(wù)是否已經(jīng)開發(fā)過頭了。第四個問題則幫助經(jīng)理們打破行業(yè)邊界為顧客們發(fā)現(xiàn)全新的價值源泉。 在回答這些問題的過程中艾柯公司促使了后來福美樂的創(chuàng)立并提出了關(guān)于旅店的新概念。首先公司消除了諸如昂貴的飯店和引人注目的休息室之類的標(biāo)準(zhǔn)旅店的特點。艾柯認(rèn)為即使這可能會失掉一部分顧客大多數(shù)顧客則不會介意這些東西。艾柯的經(jīng)理們相信旅店在一些方面提供的服務(wù)也是過頭了的。在那些方面福美樂提供的甚至比許多非星級旅店還少。比如說接待員僅僅在入住和結(jié)賬高峰時段才會提企業(yè)