規(guī)劃與管理咨詢實施方法論

成就世界級軟件企業(yè) 用信息技術(shù)推動商業(yè)和社會進步 2011年2月 IT規(guī)劃與管理咨詢實施方法論 陳旺年 工作經(jīng)歷 2003 10 2010 9北大縱橫管理咨詢公司 高級項目經(jīng)理2001 11 2003 9北京捷盟管理咨詢公司 項目經(jīng)理2000 9 2001 10 財政部 通用科技有限公司總經(jīng)理助理兼企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理1999 8 2000 08北京新晨計算機集團人力資源部高級經(jīng)理 投資發(fā)展部總經(jīng)理1997 9 1999 8北京當(dāng)代商城實業(yè)公司企業(yè)管理部副部長1986 8 1997 9中國自動化控制系統(tǒng)總公司 事業(yè)部副部長 專業(yè)領(lǐng)域 含專業(yè)成果 十年咨詢經(jīng)歷 為四十家國有 民營等企業(yè)提供管理咨詢及信息化規(guī)劃服務(wù)專業(yè)領(lǐng)域 集團管控 組織運營 人力資源 發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)文化等行業(yè)領(lǐng)域 制造 電力 石油 煤炭 化工 IT 軍工 科研 商業(yè) 房地產(chǎn)等 崗位及聯(lián)系方式 IT規(guī)劃與管理咨詢事業(yè)部專家手機 郵箱 專業(yè)資質(zhì) 國際注冊管理咨詢師CMC 高級工程師 教育背景 清華大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院MBA合肥工業(yè)大學(xué)計算機應(yīng)用學(xué)士 項目經(jīng)驗 包括但不限于 導(dǎo)讀 信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項目管理 汽車駕駛的發(fā)展 數(shù)據(jù)顯示 狀態(tài)提示 智能輔助 信息化 直接作用 管理與信息化 信息化是應(yīng)用計算機硬件 軟件和通訊技術(shù)搭建網(wǎng)絡(luò) 實現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集 傳輸 存儲和分析應(yīng)用的電子化及生產(chǎn)經(jīng)營管理流程的程序化數(shù)字化可視化 達到提升企業(yè)全過程管理水平的目的 管理企業(yè)就象駕駛一輛汽車 信息系統(tǒng)就是把汽車運行過程中的各種數(shù)據(jù)顯示在儀表盤上 并提供狀況分析和輔助駕駛策略支持 智能駕駛 幫助駕駛者更安全便捷有效地駕駛 從獲取的數(shù)據(jù)中 掌握企業(yè)運行狀態(tài) 找出企業(yè)運作的不足和原因 為管理層提供改進的決策支持 最終服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營決策 管理企業(yè)好像駕駛一輛汽車 企業(yè)管理與信息化 企業(yè)為什么要信息化 傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題 任務(wù)吃不了 能力吃不飽生產(chǎn)不均衡 物流不通暢加班又突擊 質(zhì)量不穩(wěn)定短缺不配套 交貨不按期生產(chǎn)周期長 生產(chǎn)效率低庫存數(shù)量大 資金缺又緊成本失控制 盈虧道不明信息不共享 數(shù)據(jù)不統(tǒng)一管理不規(guī)范 責(zé)任難分清市場摸不準 決策少依據(jù)環(huán)境變化快 應(yīng)付急又疲 企業(yè)為什么需要信息化 同時 管理信息化容易成為 短板 提高科技含量 提升管理水平 產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計CAD輔助制造CAM集成制造CIMS輔助工藝CAPP輔助工程CAE 集團化管控全局化協(xié)同流程化運作財務(wù)業(yè)務(wù)一體化業(yè)務(wù)管控一體化內(nèi)控與風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行 反饋價值鏈分析決策支持 數(shù)字化 信息化 的兩個支撐面 信息化僅僅是IT技術(shù) 導(dǎo)致出現(xiàn) IT黑洞 IT應(yīng)用很難取得成功 IT系統(tǒng)模擬手工處理流程 各自為戰(zhàn) 出現(xiàn)信息孤島 難以取得效益和效率的提升 信息化依托管理體系 利用信息技術(shù)全面優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 實現(xiàn)IT支撐下的流程管理和數(shù)字決策 IT是管理思想和管理體系的載體 本質(zhì)上是管理變革的過程 信息化承載企業(yè)文化 信息化聚焦到企業(yè)核心價值 改變企業(yè)的商業(yè)模式 構(gòu)成核心競爭力 打通與企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的壁壘 徹底改變業(yè)務(wù)流程和工作習(xí)慣 行為方式 形成持續(xù)創(chuàng)新的發(fā)展模式 信息化體現(xiàn)為工具 信息化企業(yè) 企業(yè)信息化 企業(yè)信息化建設(shè)不僅僅是IT技術(shù)問題 更是通過IT技術(shù)推動的一場管理革命 信息系統(tǒng)建設(shè)一般有三種模式 在以往的信息化建設(shè)中往往出現(xiàn)偏差 用友的服務(wù) 知行合一 既能優(yōu)化提升管理又能有效實施落地 傳統(tǒng)的管理咨詢更多的是階段任務(wù)式 提交咨詢方案但幾乎不負責(zé)實施 更不必對實施的結(jié)果負責(zé)用友的宗旨是做客戶信賴的長期合作伙伴 用友的咨詢方案不僅會落實到信息化實施 還要長期服務(wù) 更好地保障客戶價值 融通的 IT 管理 持續(xù)提升建設(shè)方法 采用預(yù)先規(guī)劃 關(guān)鍵應(yīng)用先實施 貫穿流程優(yōu)化的持續(xù)改進 可以很好地避免業(yè)務(wù)與IT脫節(jié) 信息孤島 IT投資有效性等問題 充分發(fā)揮IT技術(shù)的作用 這條信息化建設(shè)路徑基本成為集團企業(yè)信息化建設(shè)的共識 融通中的 融 是指融合IT與管理 通 是指貫通企業(yè)縱向的高中基三層與貫通企業(yè)橫向的各部門各業(yè)務(wù)單元以及企業(yè)與上游供應(yīng)商下游客戶的價值鏈 實現(xiàn)持續(xù)提升 管理 信息 技術(shù) 管理是企業(yè)信息化的動力和歸宿信息是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)內(nèi)容信息技術(shù)是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)設(shè)施 信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)由管理 信息 技術(shù)三方面構(gòu)成 管理是出發(fā)點和落腳點 用友22年的發(fā)展歷程與追求印證了信息化的發(fā)展進程 導(dǎo)讀 信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項目管理 對于一個基于信息化的企業(yè)集團來說 其主要的管理活動有以下三個層次 需要各分系統(tǒng)互聯(lián)互通 數(shù)據(jù)共享 統(tǒng)一規(guī)范的編碼是實現(xiàn)內(nèi)部信息共享的基礎(chǔ) 機構(gòu)崗位人員編碼 包括組織機構(gòu)編碼 編碼編碼 人員編碼 用戶編碼 職務(wù)級別和崗位編碼 外部單位編碼 財會編碼 包括會計科目編碼 現(xiàn)金流量編碼 線路站點編碼 概算單元編碼 標(biāo)段編碼 資金用途編碼 報表編碼 憑證編號編碼 收支項目編碼 預(yù)算表樣編碼 計劃合同管理編碼 包括運營計劃編碼 建設(shè)進度計劃 合同編碼 物資倉儲與運營資產(chǎn) 設(shè)備編碼 包括運營資產(chǎn)與設(shè)備編碼 備品備件編碼 設(shè)備故障編碼 倉庫編碼 物資編碼 工程建設(shè)管理編碼 包括拆遷對象編碼 招標(biāo)項目編碼 工作聯(lián)系單編碼 計量申請編碼 支付申請編碼 檢查工作編碼 綜合管理編碼 包括公務(wù)編碼 會議記錄編碼 商業(yè)資源編碼 唯一性原則 標(biāo)準化原則 規(guī)律化原則 可擴充易修改原則 管理信息化總體應(yīng)用架構(gòu)可以概括為 一個協(xié)同 兩套體系 三層平臺 N大應(yīng)用 總體架構(gòu) 協(xié)同各業(yè)務(wù)線 企業(yè)高層 中層及基層員工都能在信息化獲得相應(yīng)功效 中層干部 高層領(lǐng)導(dǎo) 基層員工 便利地獲取信息大大減少手工錄入數(shù)據(jù)整理和統(tǒng)計效率極大提高資料文件管理自動化 計劃預(yù)算管理便捷即時便于推進基層作業(yè)的程序化規(guī)范化及時準確把握工作進展方便部門間工作銜接和協(xié)作推進降低為向高層匯報搜集統(tǒng)計分析的工作量 及時準確掌握一手數(shù)據(jù)掌握整體業(yè)務(wù)進展情況跨部門跨業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)整合智能圖示化預(yù)測分析 預(yù)警提示流程審批和公文請示等的批復(fù) 通過決策支持系統(tǒng)可以 有效利用企業(yè)積累的數(shù)據(jù) 洞察企業(yè)存在的問題 直觀反映 透視經(jīng)營 實現(xiàn)多業(yè)務(wù) 多系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合 最終提升決策的科學(xué)性 使得決策層站的更高 看的更遠 綜合決策支持 中心數(shù)據(jù)庫 信息系統(tǒng)層次關(guān)系 革新管理思想 增加管理手段 引發(fā)組織調(diào)整 提高管理效率 增強管理功能 通過計算機網(wǎng)絡(luò) 部門之間的溝通 員工與員工之間的溝通更加容易 上下層之間信息的傳輸更加迅速 總部能更加容易控制分公司的業(yè)務(wù)活動 分公司的不透明性因素在減少 決策失誤在減少 更容易收集到客戶的產(chǎn)品需求信息 競爭對手的信息和其他市場信息 有利于生產(chǎn)計劃和銷售計劃的制訂 促使把面向人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚰繕?biāo)的管理 充分調(diào)動員工的工作積極性和激發(fā)員工的主觀能動性 實現(xiàn)物流 服務(wù)流 資金流 信息流的統(tǒng)一 改善物流各環(huán)節(jié) 邁向零庫存管理 各種參考數(shù)據(jù)唾手可得 領(lǐng)導(dǎo)的決策水平空前提高 通過信息化在企業(yè)管理方面的作用 一 在沒有計算機網(wǎng)絡(luò)的時代 要有效地實現(xiàn)跨國域或地域的管理是難以想象的 而今天 通過計算機網(wǎng)絡(luò)和運行其上的應(yīng)用系統(tǒng) 可以高效 便捷 經(jīng)濟地管理跨國域或地域的子公司 公司總經(jīng)理坐在計算機前可以快速對外地子公司下達指令和及時了解外地子公司當(dāng)天的運營情況 通過信息化在企業(yè)管理方面的作用 二 革新管理思想 增加管理手段 引發(fā)組織調(diào)整 提高管理效率 增強管理功能 縱橫交錯的計算機網(wǎng)絡(luò)改變了信息傳遞的方式 使其由階梯層 等級 型逐步變?yōu)樗?自由 型 與信息傳遞方式緊密相連的管理組織結(jié)構(gòu)也就從尖頂?shù)?金字塔 型變成扁平的 矩陣 型 組織結(jié)構(gòu)扁平化意味著打破部門之間的界限 任命跨職能部門的任務(wù)團隊 同時 高層決策者與基層作業(yè)者直接聯(lián)系的方式增多 基層作業(yè)者根據(jù)實際情況及時進行決策的機會增多 通過信息化在企業(yè)管理方面的作用 三 革新管理思想 增加管理手段 引發(fā)組織調(diào)整 提高管理效率 增強管理功能 通過信息化在企業(yè)管理方面的作用 四 增加管理手段 計算機網(wǎng)絡(luò)以及建立在其上的信息系統(tǒng)正在成為企業(yè)管理的重要戰(zhàn)略手段和企業(yè)文化的一部分 多媒體和綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng) ISDN 的利用 可以使企業(yè)通過聲音 圖象和文字來近地或遠程控制產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供的全過程 從而減少產(chǎn)品的不良率和提高顧客的滿意程度 革新管理思想 增加管理手段 引發(fā)組織調(diào)整 提高管理效率 增強管理功能 通過信息化在企業(yè)管理方面的作用 五 企業(yè)信息化進行到一定階段必然會引發(fā)企業(yè)管理機制的變革和業(yè)務(wù)流程的重組 再者 ERP等計算機應(yīng)用系統(tǒng)本身是一種先進管理思想的載體 它要求企業(yè)進行相應(yīng)的組織機構(gòu)的調(diào)整或業(yè)務(wù)流程的重組 這兩者的相互作用將幫助企業(yè)進行 企業(yè)再造 和 管理重塑 另外 知識經(jīng)濟的來臨和信息技術(shù)的日新月異 促使企業(yè)意識到自身是一個 學(xué)習(xí)型組織 有必要把自我改造和員工的培訓(xùn)作為管理的一項重要內(nèi)容 以適應(yīng)迅速變化的環(huán)境 求得有效的生存和發(fā)展空間 革新管理思想 增加管理手段 引發(fā)組織調(diào)整 提高管理效率 增強管理功能 導(dǎo)讀 信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項目管理 信息化是現(xiàn)代企業(yè)的管理體系有機組成部分 管控模式 管理流程 工作標(biāo)準 職責(zé)管理指標(biāo)體系及評價方法 企業(yè)文化建設(shè) 財務(wù)管理 人力資源 工藝技術(shù) 生產(chǎn)組織 質(zhì)量 設(shè)備及動力 信息化 機制 屋頂 橫梁綜合管理支撐 立柱業(yè)務(wù)管理支撐 地基 愿景 戰(zhàn)略 借助IT規(guī)劃 管理咨詢來推進信息化建設(shè)是一種有效的選擇 以事實為基礎(chǔ)通過結(jié)構(gòu)性的思維 管理咨詢 概述 為企業(yè)解決管理問題 管理咨詢是幫助管理者和組織 通過解決管理和經(jīng)營的問題 鑒別和抓住新機會 強化學(xué)習(xí)和實施變革以實現(xiàn)組織目的和目標(biāo)的一種獨立的 專業(yè)性咨詢服務(wù) 管理咨詢 價值 從外部審視企業(yè) 發(fā)現(xiàn)內(nèi)部看不到的問題解決實際的管理問題增強企業(yè)解決問題的能力借助管理咨詢說出自己不能說的話 做出自己不能做的事使企業(yè)的管理更專業(yè) 更規(guī)范更新觀念 轉(zhuǎn)變理念 推動管理變革其他價值 高度的敬業(yè)精神公正的評判眼光嚴格的自我約束 管理咨詢 分類 戰(zhàn)略管理咨詢組織流程咨詢?nèi)肆Y源咨詢企業(yè)文化咨詢信息化咨詢財務(wù)管理咨詢市場營銷咨詢供應(yīng)鏈管理咨詢物流管理咨詢質(zhì)量 綜合 專項 管理咨詢常規(guī)內(nèi)容范圍 中國還沒有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理階層 眾多企業(yè)靠經(jīng)驗管理 而不是靠科學(xué)管理 因此 咨詢師不僅要做管理的設(shè)計者 還要做指導(dǎo)者 借助于管理咨詢可幫助企業(yè)進行管理提升 導(dǎo)讀 信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項目管理 企業(yè)在不同發(fā)展階段面臨不同的經(jīng)營管理問題 成長的煩惱 不同階段面臨不同的管理問題 企業(yè)形成一個完整的價值循環(huán)為標(biāo)準 也就是供產(chǎn)銷流轉(zhuǎn)大體正常 收入支出基本平衡 企業(yè)什么時候需要管理提升 當(dāng)企業(yè)管理者預(yù)感未來競爭激烈 企業(yè)可能有潛在風(fēng)險時 當(dāng)企業(yè)管理者決心通過管理提高品質(zhì)和改善服務(wù)時 當(dāng)企業(yè)經(jīng)濟效益雖然良好 但管理者感到需利用良好時機爭取企業(yè)追求卓越時 當(dāng)企業(yè)需要進行綜合診斷 以系統(tǒng)化地明確存在的問題時 當(dāng)企業(yè)迅速膨脹 感到對大型企業(yè)或集團企業(yè)的管理不能再用傳統(tǒng)型經(jīng)驗方法領(lǐng)導(dǎo)時 當(dāng)企業(yè)需要對整個組織進行 再造 和改善各項職能時 當(dāng)企業(yè)需要加強進入市場能力時 當(dāng)企業(yè)需要整體改善企業(yè)文化與管理制度結(jié)合以形成強大動力時 當(dāng)企業(yè)需要加強全員培訓(xùn)以提高員工素質(zhì)時 當(dāng)企業(yè)需要作管理上的局部改善時 企業(yè)要注意發(fā)揮 外腦 智囊的作用 市場的變化增加了企業(yè)家決策的難度需 外腦 助力企業(yè)家自身的素質(zhì)需 外腦 優(yōu)化管理的科學(xué)化需 外腦 規(guī)范企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻需 外腦 把關(guān)企業(yè)家事務(wù)纏身需 外腦 幫忙換個角度看問題需 外腦 參謀防決策主觀片面需 外腦 平衡 當(dāng)本公司研究設(shè)計人員太忙 不能使他們總是進行超負荷工作 故需要外部幫助 當(dāng)公司內(nèi)部對一件工作意見不一致 無法進行評定 經(jīng)理和經(jīng)營人員互不信任 這時需要外部咨詢 聽取比較客觀 不帶偏見 沒有顧忌的意見 以便再審慎地決策 當(dāng)一項工作需要在公司內(nèi)部匿名保密地進行時 一般利用咨詢服務(wù)更為方便 當(dāng)需要開辟一個新市場 而本公司從未經(jīng)營過 需要利用咨詢公司的幫助 總之 省時 省人 專業(yè) 客觀 有效 是聘請咨詢服務(wù)的直接效果 國外大公司為什么還要向咨詢公司要求咨詢服務(wù) 專業(yè)性 建議性 管理顧問的職責(zé)是提出高度客觀的建議 并沒有權(quán)力決定或?qū)嵤┳兏?真正作出決定的是企業(yè)的高層管理者 獨立性 管理顧問公正地 真實地 坦率地 客觀地 不顧及任何個人得失地建議企業(yè)經(jīng)營者該做些什么 長期性 管理顧問不僅僅為企業(yè)經(jīng)營者提供戰(zhàn)略的建議 并且參與到具體的實施工作中 同時 管理顧問將一直關(guān)注著企業(yè)的發(fā)展 一旦企業(yè)出現(xiàn)其他管理和經(jīng)營問題 管理顧問將再次繼續(xù)幫助企業(yè)解決問題 管理咨詢能夠為解決管理和經(jīng)營中的實際問題提供技術(shù)知識和技巧 顧問的屬性 導(dǎo)讀 信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項目管理 規(guī)劃咨詢基本程序 用友規(guī)劃咨詢實施五步法 客戶希望達到的位置 明確問題 客戶目前的位置 解決問題 溝通解決問題的方案 以問題作為關(guān)注點 研究原則 以伙伴關(guān)系共同解決問題客戶團隊成員積極參與經(jīng)常討論 頭腦風(fēng)暴 專題會議綜合以事實為依據(jù)得分析與商業(yè)判斷盡力挖掘不容置疑的事實利用公司的行業(yè)知識和客戶管理人員的判斷與決策制定者進行連續(xù)的相互磋商每4 5周對成績進行一次回顧每周與CEO會談一次無需驚奇決策制定者必須參與結(jié)果組合盡早集中精力于實施通過學(xué)習(xí)掌握技能合適時 進行指導(dǎo) 團隊方針 團隊中智慧沒有 行政 級別團隊會議是分享建議與提出假設(shè)的關(guān)鍵時刻任何人都應(yīng)出席所有的團隊會議每個人都必須按計劃完成團隊會議中的事項每個人都應(yīng)公開自己的想法誰都不害怕提出富有挑戰(zhàn)性的假設(shè)需保密的問題應(yīng)只限于團隊成員知道工作團隊在組織中將會得到完整而開放的信息 從而保證工作順利進行我們?yōu)楦邔庸芾矸?wù) 從而允許得到任何相關(guān)信息客戶團隊成員應(yīng)使人們在分享信息時感到舒暢團隊中的成員都應(yīng)毫不猶豫地要求進一步的解釋 解決問題的思路 根據(jù)事實以假設(shè)為導(dǎo)向進行有結(jié)構(gòu)的邏輯推理 邏輯思維 又叫理論思維 它是人們在認識過程中借助于概念 判斷 推理等思維形式能動地反映客觀現(xiàn)實的理性認識過程 常用的邏輯思維過程包括分析與綜合 分類與比較 歸納與演繹 抽象與概括結(jié)構(gòu)化思維 核心在于對問題進行正確界定的基礎(chǔ)上 進行科學(xué)的分類 并對重點環(huán)節(jié)加以解決 經(jīng)典的結(jié)構(gòu)化思維 一個示例 開車從A地送一批貨物到B地 路過一個限高2米的山洞 但車子連貨物有2 05米高怎么辦 示例 非結(jié)構(gòu)化思維方法 a 比貨物搬下來 分幾次運過去b 重新排練貨物 讓它不再超高C 給車子的輪胎放一點氣 降低整體高度D 換一個底盤低一點的汽車D 把山洞拓高一點E 把地挖深一點F 找一條路繞過山洞G 雖然標(biāo)的是限高2米 但說不一定 硬闖過去試試 示例 結(jié)構(gòu)化的思維方法 送貨 周圍無處不在的結(jié)構(gòu)化思維 了解結(jié)構(gòu)化思維的基本特征 結(jié)構(gòu)化的核心在于對問題進行正確界定的基礎(chǔ)上 進行科學(xué)的分類 并對重點環(huán)節(jié)加以解決 顧問的工作方式聚焦具體問題從假設(shè)入手 建立分析結(jié)構(gòu)分析問題彼此聯(lián)系 不斷縮小問題范圍給出可能方案 讓客戶自己選擇 結(jié)構(gòu)化思維的用處結(jié)構(gòu)化分析結(jié)構(gòu)化表達結(jié)構(gòu)化展示培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化思維能力建立假設(shè)的能力建立框架的能力尋找論據(jù)的能力自圓其說的能力 是否使我們接近競爭對手 是否與我們的目標(biāo)細分市場一致 是否使我們在市場上與眾不同 產(chǎn)生的費用 潛在的銷售額 是否與品牌形象一致 可否保持我們的競爭性 總的市場規(guī)模是多少 我們可能的市場份額 增加的營銷及銷售費用 增加的運營費用 問題 子問題 子 子問題 首次購買者的戰(zhàn)略是與企業(yè)總體相一致 首次購買者對我們是否是可獲利的 問題樹 IssueTree 是幫助解決問題的最有效的辦法之一 一棵好的問題樹 IssueTree 分類合理 獨立 完全MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive 邏輯性符合實際洞察力問題分解 直到清楚所需要的信息為止 互不重復(fù)沒有遺漏 假設(shè)會不斷被否定 新的想法會不斷出現(xiàn) ValueofIdeas 頭腦風(fēng)暴 BrianStorming 可有效地幫助產(chǎn)生各種想法 提前作準備了解背景 準備 說明 進行 歸類整理 解釋歸類細化 不批評多多益善延伸 組合 交叉確認含義專人作記錄 舉例來說 企業(yè)經(jīng)常會遇到如何提高執(zhí)行力與增強管控力的問題 且困惑于如何處理二者關(guān)系 快速發(fā)展做大做強 自身需求 外部環(huán)境 股東期望 高效運作 執(zhí)行力 優(yōu)化設(shè)計管理體系和推進管理提升活動 既是提高執(zhí)行力的需要 也是管控力的保障 在管控模式確定后 科學(xué)合理的流程可以為企業(yè)打通經(jīng)脈 提高運營績效 分析管理業(yè)務(wù)活動確定流程內(nèi)容 設(shè)計標(biāo)桿瞄準研究 繪制流程圖分析理解流程 分析研究問題所在挖掘本質(zhì) 設(shè)計并實施流程改進 搜集運行信息 界定流程接口 精調(diào)流程改進明顯之處 流程設(shè)計 優(yōu)化 流程優(yōu)化設(shè)計有兩種方式 梳理優(yōu)化 重新設(shè)計 梳理優(yōu)化 重新設(shè)計 在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進行梳理優(yōu)化現(xiàn)有流程有一定合理性 但效率不高 有的難以實現(xiàn)有效控制有的明顯可以精簡或調(diào)整 需要進行梳理優(yōu)化 從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準隨著管理模式的變化 原有職能發(fā)生了根本變化或出現(xiàn)了新的職能 相應(yīng)的工作程序需要重新設(shè)計 含義 適用 接下來就是要建立目標(biāo) 計劃 績效指標(biāo)三位一體的目標(biāo)計劃管理體系 確保戰(zhàn)略落地 目標(biāo)計劃管理是企業(yè)一項系統(tǒng)工程 長遠發(fā)展目標(biāo)與年度目標(biāo) 計劃及績效指標(biāo)是一個有機整體 科學(xué)構(gòu)建有利于確保對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 提高績效考核實效性 完善激勵約束機制 獲得客戶滿意和忠誠是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為以客戶和市場導(dǎo)向為依據(jù)的具體目標(biāo) 是績效管理的動因 流程最終靠人來執(zhí)行目標(biāo)最終靠人來實現(xiàn) 人力資源管理服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 使命與愿景 發(fā)展戰(zhàn)略 階段目標(biāo)與策略 對員工要求 員工職業(yè)發(fā)展 核心價值觀 績效與薪酬 人力資源開發(fā)與管理體系 組織發(fā)展和員工發(fā)展相結(jié)合的績效管理體系是激勵員工的根本動力 實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標(biāo) 部門的目標(biāo) 每個職位的責(zé)任 個人績效 部門績效 組織績效 資金 人員 技術(shù) 信息支持 通過績效目標(biāo)的設(shè)定過程 組織的目標(biāo)被有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工通過對團隊和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的考核 組織可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效實現(xiàn)的原因 并加以解決績效考核的結(jié)果可以為員工的報酬分配 崗位調(diào)動 職位晉升 培訓(xùn) 發(fā)展提供有效的信息 績效管理過程 從傳統(tǒng)意義上講 績效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個部分 但是 從90年代開始 績效管理已上升成為企業(yè)管理的核心 企業(yè)管理在人力資源的體現(xiàn)其核心就是價值管理 價值創(chuàng)造 價值評價與價值分配構(gòu)成薪酬考核的內(nèi)在聯(lián)系 價值創(chuàng)造 企業(yè)的生存和發(fā)展取決于創(chuàng)造了多少價值創(chuàng)造價值的多少直接決定了薪酬總額的多少 即薪酬這個 蛋糕 的大小 價值評價 每一位員工都參與了價值創(chuàng)造的過程那么每一位員工都應(yīng)該參與價值分配問題在于怎樣評價員工創(chuàng)造價值的大小或多少員工創(chuàng)造價值的多少直接影響了薪酬總額這個 蛋糕 的切法 價值分配 根據(jù)員工所作出的貢獻 進行價值分配 即體現(xiàn)為薪酬薪酬政策必須起到有效激勵和約束的雙重作用 同時適當(dāng)兼顧公平 管理咨詢 過程 項目計劃 任命項目經(jīng)理組建項目團隊內(nèi)部的項目啟動會編寫項目計劃重新確認項目范圍 目標(biāo)雙方就項目計劃達成一致項目雙方正式的啟動會 項目過程 管理咨詢 過程 調(diào)研分析 訪談訪談目的確定被訪談人 訪談提綱訪談顧問 至少兩個 一個提問 一個記錄盡量記下所有談話 充分利用記錄表格問卷調(diào)查確定調(diào)查的目的 確定被調(diào)查人設(shè)計發(fā)放問卷診斷框架了解客戶面臨的問題和追求的目標(biāo) 識別關(guān)鍵影響因素提出的問題與客戶希望達到的目的和結(jié)果之間的關(guān)系 弄清客戶進行革新和有效解決問題的潛力診斷報告需求分析階段結(jié)束的重要工作成果提出存在的問題和相應(yīng)的解決方案 不是最終報告 但重要且有價值 項目過程 信息資料收集 分析與結(jié)論 方案設(shè)計 項目進展 管理咨詢 過程 調(diào)研分析 續(xù) 需求分析與項目進展的關(guān)系 方案執(zhí)行 項目過程 管理咨詢 過程 方案設(shè)計 討論方案選擇至少 套方案 最理想但投入較多的 投入最小的方案 平衡方案和客戶充分溝通充分考慮各方案限制條件最終方案是由客戶選擇的咨詢報告出色的咨詢報告具備的 個標(biāo)準 目的明確便于撰寫和閱讀內(nèi)容新穎 項目過程 管理咨詢 過程 方案執(zhí)行 方案執(zhí)行項目的最終結(jié)果是客戶將咨詢方案付諸執(zhí)行 執(zhí)行的最終責(zé)任在于客戶 不是咨詢顧問 客戶可以選擇咨詢顧問是否參加執(zhí)行咨詢顧問需要提出適當(dāng)?shù)膱?zhí)行建議咨詢結(jié)束以專業(yè)的方式結(jié)束咨詢合同中明確定義項目在什么情況下結(jié)束理想的結(jié)束狀態(tài)是雙方都滿意對方的表現(xiàn)結(jié)束時的出色表現(xiàn)為以后的工作打開方便之門咨詢的后續(xù)服務(wù)客戶可能對后續(xù)服務(wù)的安排有興趣 項目過程 管理咨詢 知識管理 強有力的知識保障系統(tǒng)是管理咨詢公司的核心競爭力特點 時效性內(nèi)容案例積累專業(yè)知識積累研究成果行業(yè)報告行業(yè)數(shù)據(jù)庫方法提煉經(jīng)驗成型快速共享與應(yīng)用不斷升級 導(dǎo)讀 信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項目管理 案例一 航天科研集團管控及組織管理等 SC航天工業(yè)總公司 SC航天管理局 內(nèi)部稱為SC航天技術(shù)研究院 在航天集團為X院 隸屬于某科技集團 研究院始建于1965年 在冊職工近1 5萬人 其中各類技術(shù)人員5000多人 研究院轄有研發(fā)中心 大中型工廠 設(shè)計院 研究所 子公司 控股公司等20余家單位 分布在A B C等地 主體位于國家級成都經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)核心區(qū)域 占地面積3000余畝 是一個集科研 工業(yè) 商貿(mào) 辦公 教育于一體的現(xiàn)代化 綜合性科技園區(qū) SC航天的前身為XXX基地 是國家戰(zhàn)略武器的后方備份生產(chǎn)基地 九十年代從山區(qū)遷到某市近郊 目前所在的某市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)就是以SC航天為基礎(chǔ)建設(shè)起來的 之前只是個小鎮(zhèn) 從200X年開始 SC航天開始進行自主產(chǎn)品研發(fā) 主要產(chǎn)品是多管火箭武器 其中有代表性的是WS 2武器 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是在200X年H院長到任后開始的民用產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)包括房地產(chǎn) 汽車零部件 礦山液壓機械 通信 職業(yè)學(xué)校 醫(yī)院等 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型面向市場 為保持組織的活力和效率 必須不斷地根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境情況進行組織的變革 以市場為導(dǎo)向 提高企業(yè)管控能力 內(nèi)部問題企業(yè)處于傳統(tǒng)生產(chǎn)管理向現(xiàn)代科研生產(chǎn)經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)變適應(yīng)外部競爭和市場化要求的基礎(chǔ)管理滯后 市場環(huán)境航天兵器等行業(yè)陸續(xù)推進市場化進程航天行業(yè)內(nèi)部競爭日趨凸顯 指令性計劃任務(wù)漸少軍品外貿(mào)機遇與挑戰(zhàn)并存 戰(zhàn)略導(dǎo)向由后備生產(chǎn)型向科研生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變多業(yè)務(wù)運作需要 完善母子公司的管控模式 在正在推進的SCHT歷史性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過程中 亟待解決一系列管理問題 院整體戰(zhàn)略確定后 尚缺分解的階段性目標(biāo)任務(wù)和相應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略的支撐針對不同類別業(yè)務(wù)單元 軍品業(yè)務(wù) 民品服務(wù)業(yè) 分類管理的的管控模式尚需進一步完善以培育完善核心能力 形成自主產(chǎn)品市場為主要內(nèi)容的研發(fā)管理和市場營銷管理尚未滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要基于戰(zhàn)略定位的院本部職能管理與各業(yè)務(wù)單元的管理關(guān)系界定不夠清晰適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整正在持續(xù)產(chǎn)生效果 但人力資源體系尚不足以支撐戰(zhàn)略發(fā)展和日常業(yè)務(wù)運作及管理需要 薪酬 考核 能力建設(shè)與發(fā)展等方面需要系統(tǒng)化 專業(yè)化的設(shè)計或逐步調(diào)整完善人才隊伍建設(shè)在調(diào)整中提高 但人才梯隊方面問題較為突出 關(guān)鍵崗位 骨干人才的綜合能力素質(zhì)與戰(zhàn)略發(fā)展的要求相比尚有不小的差距缺少科學(xué)合理的運作流程和對制度執(zhí)行 計劃管理的監(jiān)督檢查考核機制對研發(fā)機構(gòu)管理在定位基本明確的基礎(chǔ)上 需要進一步解決責(zé)權(quán)不匹配 業(yè)務(wù)流程不順暢等運營層面的問題企業(yè)文化建設(shè)框架基本確定 表層的內(nèi)容偏多 存在完善體系和解決如何更好 落地 的問題 SCHT的發(fā)展可分為三個階段 第一階段 第二階段 第三階段 備份生產(chǎn)基地 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 航天標(biāo)志性企業(yè) 歷史 核心能力培育期 核心能力成熟期 由于定位于備份批生產(chǎn)基地 任務(wù)屬指令性 有保障 無需市場開拓和自主產(chǎn)品 外部環(huán)境變化導(dǎo)致計劃任務(wù)難以保證進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變培育完善自主研發(fā)能力逐步形成產(chǎn)品市場推進組織變革與創(chuàng)新以增強活力和競爭力 主導(dǎo)產(chǎn)品競爭力強 產(chǎn)品配套完善 產(chǎn)業(yè)集群合理形成完善的市場運作體系和研發(fā)體系企業(yè)綜合管理適應(yīng)外部市場競爭和內(nèi)部運營需要具備可持續(xù)健康發(fā)展的能力 成為航天標(biāo)志性企業(yè) xxx基地 轉(zhuǎn)向科研生產(chǎn)經(jīng)營型 航天標(biāo)志性企業(yè) 目前 項目內(nèi)容 SCHT組織及人力資源管理診斷報告 SCHT管控模式設(shè)計報告 SCHT本級管理流程體系 SCHT本級各部門職責(zé)說明書 SCHT各級管理權(quán)限分配表 研發(fā)部門崗位說明書匯編 研發(fā)部門職位序列設(shè)計方案 研發(fā)職位序列任職資格標(biāo)準 研發(fā)職位任職資格評價及管理辦法 研發(fā)項目評估管理辦法 研發(fā)職位價值評估 研發(fā)團隊及職位績效管理辦法 研發(fā)體系薪酬設(shè)計方案初稿 研發(fā)體系人力資源規(guī)劃及人才培養(yǎng)計劃 本級各職能部門崗位說明書匯編 本級各職能部門績效管理辦法 本級各職能部門績效指標(biāo)庫 本級各職能部門崗位價值評估報告 本級各職能部門薪酬體系設(shè)計方案初稿 中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力模型及應(yīng)用辦法 中高層管理者任職資格體系及應(yīng)用辦法 下屬機構(gòu)經(jīng)營班子成員職責(zé)說明書 下屬各機構(gòu)班子成員戰(zhàn)略績效指標(biāo)設(shè)計及目標(biāo)責(zé)任書 下屬機構(gòu)班子成員考核管理辦法 下屬機構(gòu)班子成員薪酬體系設(shè)計方案初稿 市場人員崗位職責(zé)說明書 含所屬場站 市場人員考核管理辦法 含所屬場站 市場人員薪酬激勵體系設(shè)計方案初稿 含所屬場站 本級崗位體系匯編 本級業(yè)績管理體系匯編 本級薪酬體系匯編 本級薪酬改革工作方案匯編 中高層領(lǐng)導(dǎo)力及任職資格體系匯編 中高層領(lǐng)導(dǎo)力及任職資格體系應(yīng)用方案匯編 項目組按SCHT的具體情況設(shè)計了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟 以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效 整個設(shè)計過程需滿足以下基本要求 符合母子公司的管理模式 突出服務(wù)職能 在一定范圍內(nèi)加強對下屬單位的管理條件成熟時逐步實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化 盡可能縮短決策鏈不同業(yè)務(wù)板塊劃分清晰機構(gòu)精簡 職責(zé)分明 兼顧管理流程的簡捷性應(yīng)發(fā)揮資源的規(guī)模效益 便于統(tǒng)一調(diào)配跨部門可共享職能應(yīng)盡可能地統(tǒng)一管理 降低管理成本 對母子公司管理控制系統(tǒng)的基本要求 區(qū)分不同業(yè)務(wù)單元 采取不同管理控制模式 有效的管理控制手段 內(nèi)容和管理控制目標(biāo)通過戰(zhàn)略控制 經(jīng)營計劃與預(yù)算控制 人事控制 財務(wù)控制 權(quán)限控制 信息控制和審計進行監(jiān)控 對管理流程的基本要求 所有流程應(yīng)圍繞支持業(yè)務(wù)的發(fā)展 提高決策和執(zhí)行的效率流程的主體和職責(zé)需與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計相互配合 各流程之間銜接需清晰明了決策流程的設(shè)計需兼顧控制和效率對流程的負責(zé)人 參與者 投入信息和產(chǎn)出結(jié)果需有明確的界定 便于管理和考核 對部門及崗位設(shè)置的基本要求 力求職責(zé)不存在缺失 交叉和重疊 要符合專業(yè)化分工原則要確保溝通順暢 指揮有效 提高決策和執(zhí)行的效率要充分發(fā)揮職能部門在整個組織體系中的重要作用崗位設(shè)置充分考慮工作需要 相互配合 對管理模式的基本要求 組織設(shè)計包括橫向和縱向兩方面 基于職能的設(shè)計是組織設(shè)計的有效方式 研發(fā)中心的管理在定位明確的前提下 存在責(zé)權(quán)不匹配流程不順暢等問題 建議明晰管理界面 完善以強化項目管理為核心的矩陣管理 擬解決的問題 組織形式 介紹 優(yōu)缺點 對研發(fā)中心采取何種管控模式屬于院內(nèi)部組織管理方式的選擇問題 與研發(fā)中心是否申請X部以及研發(fā)機構(gòu)的名稱沒有直接關(guān)系 研發(fā)業(yè)務(wù)獨立設(shè)置為院總體部架構(gòu) 把與型號項目研發(fā)的操作執(zhí)行層面業(yè)務(wù)管理下放到給研發(fā)中心 自主權(quán)大 有利于調(diào)動研發(fā)團隊的積極性業(yè)務(wù)職能管理部門在內(nèi)部 減少協(xié)調(diào)鏈條 提高效率資源集中 便于管理決策研發(fā)尚處于培育成長時期 獨立運作時機欠成熟 基本維持研發(fā)中心現(xiàn)有架構(gòu) 在管理界面 職能部門歸屬和項目管理模式進行優(yōu)化 機構(gòu)和人員調(diào)整幅度小針對關(guān)鍵問題予以解決 宜于操作有利于扶持和監(jiān)控 可發(fā)展過渡到其他兩種方案屬于折中性質(zhì) 問題解決不是很徹底 精簡研發(fā)管理職能和層級 取消研發(fā)中心內(nèi)職能管理處室設(shè)置 研發(fā)中心的職能處室的職能合并到院本部有關(guān)職能部門 X院相當(dāng)于總體院 機構(gòu)扁平 工作鏈條最短 協(xié)調(diào)順暢 效率最高利于整體資源的有效配置管理職能過分側(cè)重研發(fā) 對軍品廠站及民品服務(wù)業(yè)管理可能會有所弱化 研發(fā)中心的管理是核心 組織形式一 研發(fā)中心定位為總體部 X院X部 研發(fā)中心 X部 人力資源處 科技質(zhì)量處 條件保障處 財務(wù)處 綜合辦公室 項目管理處 總體室 專業(yè)一室 專業(yè)二室 實驗室 項目組1 項目組2 項目組3 項目組4 項目組5 外協(xié)廠所 發(fā)射測試單位 項目運作矩陣 院高層 信息檔案處 項目開發(fā)處 基于研發(fā)定位的總體部形式 描述 定位 研發(fā)中心定位于總體部 將成為一個相對獨立的科研實體性單位 類似于現(xiàn)在的院所屬軍品廠站 對擁有相對獨立的人財物權(quán) 相對自主經(jīng)營自負盈虧獨立管理 質(zhì)量 技術(shù)等管理自成體系 與院里關(guān)系界定 有指令性計劃和內(nèi)部市場核算兩種方式 院里下研制型號計劃 院里撥款 對X部進行指標(biāo)考核 此外 X部可在完成院里總體下達的前提下做自主研發(fā)項目 包括對外承攬研發(fā)任務(wù) 自主研發(fā)成果可與院里進行內(nèi)部市場收取技術(shù)設(shè)計費 對項目論證的技術(shù)支持 院里也要支付費用 組織形式二 精簡研發(fā)管理層級 把科研和相關(guān)管理職能整體上移 和本部機構(gòu)整合 保留研發(fā)中心中專業(yè)室作為院級業(yè)務(wù)部門 形成總體院的架構(gòu) 院高層 人力資源部 質(zhì)量技術(shù)部 辦公室 財務(wù)部 審計中心 總體設(shè)計工程部 研發(fā)中心 總裝事業(yè)部 配套廠所 信息中心 經(jīng)營投資部 企業(yè)發(fā)展部 條件保障部 項目辦1 項目辦2 項目辦3 項目辦4 項目辦5 外協(xié)廠所 發(fā)射測試單位 項目運作矩陣 基于研發(fā)定位的總體院形式 描述 定位 研發(fā)中心進行瘦身 把管理處室整合到機關(guān)的現(xiàn)有職能部門 研發(fā)中心僅保留專業(yè)處室作為院本部一個業(yè)務(wù)部門進行管理 院項目管理機構(gòu)設(shè)置 成立總體設(shè)計工程部 以對所有研發(fā)和工程生產(chǎn)項目進行協(xié)調(diào)和管理 項目辦公室 總體設(shè)計工程部設(shè)若干項目辦公室 負責(zé)組織進行項目研制隊伍的組建和管理 是型號研制管理和技術(shù)決策中心 同時也是型號負責(zé)人的辦事機構(gòu) 新研發(fā)中心職能 作為一個院管部門 職能是為生產(chǎn)和研發(fā)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人才 組織形式三 漸進 維持研發(fā)中心現(xiàn)有架構(gòu) 明晰管理界面 梳理權(quán)責(zé)利關(guān)系 逐步強化以項目管理為核心的矩陣式管理 研發(fā)中心 人力資源處 科技質(zhì)量處 辦公室 財務(wù)處 信息檔案處 項目管理處 總體室 專業(yè)一室 專業(yè)二室 實驗室 項目組1 項目組2 項目組3 項目組4 項目組5 矩陣式管理 院高層 基于研發(fā)定位的漸進式組織形式 描述 定位 定位為內(nèi)部相對獨立業(yè)務(wù)單元 維持研發(fā)中心現(xiàn)有架構(gòu) 明晰管理界面 梳理責(zé)權(quán)利關(guān)系和對項目管理模式進行優(yōu)化規(guī)范運作 優(yōu)點 機構(gòu)和人員調(diào)整幅度小針對關(guān)鍵問題予以解決 宜于操作在研發(fā)尚處于培育成長階段和運作尚待規(guī)范成熟 是有利的 可待研發(fā)能力增強和運作基本規(guī)范成熟后再過渡到其他兩種方案 缺點 相對其他兩個方案 協(xié)調(diào)工作相對多一些 涉及研發(fā)操作層面的職能管理在院本部和研發(fā)中心均有設(shè)置 界面清晰變得更重要 對管理人員協(xié)調(diào)質(zhì)量和效率效率要求要更高些 通過權(quán)限劃分表來直觀表達院與所屬單位間權(quán)限劃分 戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分示例 范例 后續(xù)的還有部門職能設(shè)計 流程設(shè)計 崗位設(shè)計 人力資源等單項的有研發(fā)管理設(shè)計 領(lǐng)導(dǎo)力模型等 案例二 民營房地產(chǎn)企業(yè)的蛻變 企業(yè)處于從創(chuàng)業(yè)向規(guī)范化轉(zhuǎn)型的階段公司缺少系統(tǒng)的計劃管理體系 工作目標(biāo)任務(wù)分解粗放 可執(zhí)行性差缺少科學(xué)合理的運作流程部門和崗位職責(zé)不清 權(quán)限不明人力資源管理基礎(chǔ)薄弱 缺少科學(xué)的薪酬 考核體系項目管理模式已不適應(yīng)發(fā)展要求項目開發(fā)價值鏈各環(huán)節(jié)價值挖掘不足 創(chuàng)業(yè)期向規(guī)模擴張轉(zhuǎn)變管理粗放向精細規(guī)范轉(zhuǎn)變面對市場竟?fàn)幒驼唢L(fēng)險 需要轉(zhuǎn)變增長方式 項目具體的內(nèi)容 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略集團管控與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計業(yè)務(wù)流程人力資源 人力資源規(guī)劃 薪酬 考核 培訓(xùn) XCJ的基本戰(zhàn)略是專業(yè)化 差別化和區(qū)域化 目的 集中力量創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 目的 建立高品質(zhì) 高科技和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的品牌形象 目的 尋求更廣闊的發(fā)展空間 壯大企業(yè)實力 XCJ也明確提出了未來置業(yè)公司的發(fā)展方向 價值 時間 第一階段夯實管理 培育核心競爭力 同城多項目管理模式從摸索走向成熟 第二階段異地移植成功的項目管理模式 擴大規(guī)模和范圍 第三階段 立足DD 走向全國 置業(yè)成為房地產(chǎn)行業(yè)里著名的大型控股集團 近期 中期 遠期 200X 為此我們需要著力解決的關(guān)鍵問題是 完成企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到規(guī)范化管理的順利過渡搭建計劃管理體系的組織平臺 突出對各級工作目標(biāo)任務(wù)的科學(xué)分解和監(jiān)督落實優(yōu)化企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)流程 提高流程執(zhí)行的效率和效果明確部門和崗位職責(zé) 使得各司其職 各負其責(zé)強化人力資源管理 建立科學(xué)的薪酬 考核管理體系根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求 重建項目運作管理體系 強化對項目開發(fā)價值鏈上各環(huán)節(jié)價值的挖掘 塑造啞鈴型價值模式 根據(jù)XCJ的管理現(xiàn)狀和發(fā)展要求 XCJ應(yīng)該選擇大項目部制項目運作方式和準事業(yè)部的項目管理機制 決策方案 項目所在地 項目數(shù)量 產(chǎn)品種類 項目經(jīng)理質(zhì)量 專業(yè)技術(shù)能力 DD 異地 較少 一般 較多 民用地產(chǎn) 商業(yè)地產(chǎn) 中等 良好 優(yōu)秀 中等 良好 優(yōu)秀 職能式部門制 矩陣式部門制 項目公司制 事業(yè)部制 外包制 產(chǎn)品定位 單一型 混和型 戰(zhàn)略決策表 參考資料 XCJ所有項目所在地均為DD地區(qū) 目前有5個項目同時運作 目前涉及民用住宅項目和商用物業(yè)項目的開發(fā) 所開發(fā)項目基本均為高檔項目 現(xiàn)狀 未來 為了保證XCJ未來異地發(fā)展的需要 我們認為目前的首要任務(wù)是在DD地區(qū)建立成功的項目運作模式 然后將此模式復(fù)制在其他區(qū)域 基于此 目前的項目運作方式應(yīng)該從加大項目部的職責(zé)范圍 建立一種準事業(yè)部制的項目管理機制 大項目部制的核心是加強項目經(jīng)理對項目的操控能力 職能部門加強自身職能管理 更好的為項目建設(shè)服務(wù) 管理關(guān)系 責(zé)任界定 權(quán)限界定 職責(zé)界定 項目部 項目經(jīng)理直接對公司高層負責(zé) 工程管理 參與規(guī)劃 設(shè)計 營銷策劃 銷售等相關(guān)工作 成本 進度 質(zhì)量 安全 文明施工 工作權(quán)限 財務(wù)權(quán)限 人事權(quán)限 職能部門 可以對項目經(jīng)理提出各種專業(yè)意見 對項目部門提供優(yōu)質(zhì)的支持和服務(wù) 培養(yǎng)各種專業(yè)人員 滿足項目相關(guān)需要 對項目相關(guān)專業(yè)方面進行監(jiān)督檢查并提出合理化建議 對于項目管理方面擁有監(jiān)督 檢查 建議等權(quán)力 XCJ的現(xiàn)實情況決定了大項目部運作方式應(yīng)該以工程建設(shè)管理為核心向兩端有限延伸 獲得土地 項目規(guī)劃 方案設(shè)計 工程施工 工程驗收 營銷策劃 銷售 售后服務(wù) 目前XCJ與規(guī)劃設(shè)計單位已經(jīng)成為戰(zhàn)略合作伙伴 在實際工作中規(guī)劃設(shè)計方面的優(yōu)勢已經(jīng)開始顯露出來 今后XCJ應(yīng)該在繼續(xù)擴大與之合作的基礎(chǔ)之上努力培養(yǎng)自己的設(shè)計人員和理念 營銷策劃一般在項目規(guī)劃設(shè)計時就已經(jīng)參與 XCJ有自己的專業(yè)的銷售公司 而且實際工作中也能夠較好的完成各項銷售任務(wù) 今后的工作應(yīng)該繼續(xù)加強營銷策劃工作 并努力打造一支具有先進策劃理念和技能的先進隊伍 工程管理是房地產(chǎn)企業(yè)運作的關(guān)鍵部分 但是目前XCJ的工程管理相對滯后 成本 質(zhì)量等并沒有達到公司預(yù)期要求 這直接制約了公司進一步發(fā)展和進步 發(fā)展策略 第一階段 第二階段 仍采用現(xiàn)有模式運作 但是項目經(jīng)理要參與討論意見 公司相關(guān)人員要加強專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn) 努力提升自身專業(yè)水平 建立以工程管理為核心的項目管理運作模式 項目經(jīng)理專注于施工管理但參與規(guī)劃設(shè)計和營銷策劃等方面的工作 并可提出自己的意見 仍采用現(xiàn)有模式運作 但是項目經(jīng)理要參與討論意見 公司相關(guān)人員要加強專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn) 努力提升自身專業(yè)水平 在工程管理順暢 公司各種相關(guān)人員專業(yè)技能得到較大幅度提升之后 對于超常規(guī)的大項目可以考慮將項目部向前端和后端延伸 由項目經(jīng)理統(tǒng)一負責(zé)整個項目的運作 公司在大的項目定位 規(guī)劃思路和理念上進行把關(guān) 現(xiàn)狀分析 項目管理采用項目經(jīng)理負責(zé)制 項目經(jīng)理將對項目的成果負有直接責(zé)任 項目經(jīng)理責(zé)任 項目部管理內(nèi)容 各方關(guān)系協(xié)調(diào) 項目計劃控制 工程設(shè)計管理 工程技術(shù)管理 施工方 監(jiān)理方管理 項目部職責(zé) 現(xiàn)場管理現(xiàn)場檢查現(xiàn)場協(xié)調(diào) 技術(shù)管理設(shè)計管理 行政 安全條例監(jiān)督執(zhí)行文明施工監(jiān)督執(zhí)行 崗位設(shè)置 項目經(jīng)理現(xiàn)場經(jīng)理主任工程師設(shè)計師專業(yè)工程師預(yù)算審核材料審核項目助理 條例建立條例管理 根據(jù)項目經(jīng)理所承擔(dān)責(zé)任的范圍和大小 我們設(shè)計了項目經(jīng)理與置業(yè)公司的權(quán)限劃分標(biāo)準 權(quán)限內(nèi)審批權(quán) 建議權(quán) 最終審批權(quán) 范例 大項目部的主要職能模塊 項目經(jīng)理 現(xiàn)場經(jīng)理 設(shè)計 現(xiàn)場技術(shù) 調(diào)度 協(xié)調(diào) 綜合事務(wù) 預(yù)算審核 材料審核 大項目部體制下的主業(yè)務(wù)流程 示意圖 經(jīng)營計劃 項目開發(fā) 項目可研 規(guī)劃設(shè)計 規(guī)劃評審 報審 結(jié)構(gòu)設(shè)計 報審 施工圖會審 報建 施工現(xiàn)場準備 估算概算 預(yù)算 招投標(biāo) 其他甲供材料設(shè)備采購 樓盤營銷方案及定價 節(jié)點參與 預(yù)售 現(xiàn)售 配合竣工驗收 決算 施工過程管理 組織驗收與項目總結(jié) 合同監(jiān)控執(zhí)行 項目定位 工程決算 工程交接 前期工作及整改保修等 流程名稱 項目施工管理流程流程編號 XMSG流程主辦部門 工程管理部 結(jié)束 開始 組織圖紙會審和設(shè)計交底 組織評審 總體方案備案 協(xié)助制訂計劃目標(biāo) 監(jiān)督檢查施工 編制項目建設(shè)總體方案 審批 修改 通過 通過 未通過 組織總包單位進場 現(xiàn)場臨建施工和施工準備 制定施工組織設(shè)計 組織分包單位進場 審批 通過 未通過 基礎(chǔ)工程施工 主體結(jié)構(gòu)施工 裝飾 專業(yè)安裝施工 巡查 協(xié)調(diào)關(guān)系 落實施工條件 組織分階段驗收工作 負責(zé)組織甲供材料及時供應(yīng) 1 2 3 4 5 6 7 8 11 10 9 12 負責(zé)審核工程及材料款及時撥付 通過 不通過 備案 備案 范例 流程名稱 項目施工管理流程說明流程編號 XMSG流程主辦部門 工程管理部 范例 案例三 事業(yè)單位崗位績效改革 19YY年起國家xx局自動化工作部整體改制為事業(yè)單位 xx信息中心 定位于為局方提供信息系統(tǒng)的設(shè)計 運用維護 xx數(shù)據(jù)處理及局外的相關(guān)xx信息服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 無明確的發(fā)展戰(zhàn)略 只是提出企業(yè)化運作市場化競爭的初略方向業(yè)務(wù)范圍 xx信息服務(wù)及信息系統(tǒng)設(shè)計 運營維護及xx信息服務(wù)等相關(guān)領(lǐng)域 主要承擔(dān)國家知識產(chǎn)權(quán)局自動化系統(tǒng)建設(shè)與保障運營 開展xx及其他相關(guān)信息的加工 傳播 檢索和咨詢服務(wù) xx技術(shù)的展覽 中介 開發(fā) 實施和利用 組織xx產(chǎn)品的試生產(chǎn)及貿(mào)易 信息工程的開發(fā)和相關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)模式 基本上屬于相關(guān)的內(nèi)部信息系統(tǒng)運營保障和數(shù)據(jù)處理 目前存在的主要問題及尋求咨詢的目的 國家人力資源與社會保障部要求在事業(yè)單位中進行崗位設(shè)計和推行績效工資管理 客戶為落實人保部的部署 委托咨詢公司進行設(shè)計中心高層主要領(lǐng)導(dǎo)有意利用這次落實國家在事業(yè)單位中推行績效工資的機會 推動中心管理工作上新臺階 優(yōu)化現(xiàn)有的人事管理機制 增強組織活力 項目思路與分析模型 確定管理提升的整體原則步驟策略 優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)用工和加強培訓(xùn) 推進人力資源體系建設(shè) 建立職責(zé)流程與基本管理規(guī)范 主要的管理問題 市場化經(jīng)營企業(yè)化運作的基本要求 核心能力提升 中心的戰(zhàn)略方向 事業(yè)單位改革趨勢 持續(xù)改進 2 3 6 1 從績效考核及績效工資掛鉤入手初步建立激勵約束機制 5 成果一 管理問卷調(diào)查報告 概述1 整體來說 需要增強憂患意識 瞄準未來競爭形勢 以市場化競爭型企業(yè)的管理體系和經(jīng)營管理機制的要求 培育和提升包括業(yè)務(wù) 管理 人員能力等的核心競爭力 注重文化的支撐引導(dǎo)作用 實現(xiàn)中心的可持續(xù) 健康 和諧 快速發(fā)展面臨國家對事業(yè)單位管理體制進行全面系統(tǒng)深入改革的潛在風(fēng)險 未來市場競爭形勢會發(fā)生根本性變化 競爭態(tài)勢極有可能擴大和加劇 中心面臨的未來形勢是需要增強憂患意識 自我加壓 作為未雨綢繆的戰(zhàn)略性思考和漸進部署 中心需要前瞻性地系統(tǒng)規(guī)劃 漸進推進自身業(yè)務(wù)能力 管理能力 人員能力 文化能力等的四大能力建設(shè) 以實現(xiàn)在市場競爭環(huán)境亦可贏得對局服務(wù)業(yè)務(wù) 進而在信息化行業(yè)取得更大的競爭優(yōu)勢 成為核心業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢顯著 管理科學(xué)規(guī)范 運營有序高效 持續(xù)創(chuàng)新提升 員工成就事業(yè)的信息化服務(wù)商 組織機構(gòu)基本適合目前的業(yè)務(wù)運作 但缺乏一些諸如目標(biāo)計劃 質(zhì)量體系 服務(wù)體系 文化建設(shè) 項目管理等中心層面的管控 同時需要基于高效規(guī)范運營的角度 對業(yè)務(wù)流程和管理流程進行優(yōu)化梳理 在組織運行方面基礎(chǔ)管理欠賬較多 主要是最基礎(chǔ)的記錄 數(shù)據(jù) 規(guī)則 標(biāo)準和制度 以夯實管理的基石 成果一 管理問卷調(diào)查報告 概述2 人力資源整體上停留在傳統(tǒng)的人事管理階段 人力資源體系建設(shè)和人力資源管理水平兩方面都比較欠缺 需要系統(tǒng)規(guī)劃 逐步實施 在目前以崗位設(shè)置 績效考核為契機 轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理方式 完善內(nèi)部責(zé)任體系 增強內(nèi)部約束激勵機制建設(shè)目前 中心文化氛圍比較團結(jié)和諧 干群關(guān)系較好 相對于基礎(chǔ)管理而言內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)無嚴重問題 但的確存在諸如部門間直接協(xié)作配合不順暢 上下級間和部門間溝通不充分等問題 同時存在一些創(chuàng)新 競爭 進取不足等問題 未來要立足市場化競爭 企業(yè)化管理 創(chuàng)新化機制 職業(yè)化發(fā)展的方向 系統(tǒng)構(gòu)建新型組織文化和推進文化建設(shè) 為中心的變革發(fā)展提供必要的引導(dǎo) 支撐作用 成果二 組織梳理與崗位設(shè)計 組織梳理 增加了適應(yīng)企業(yè)化運作規(guī)范化管理所需的職能和提高內(nèi)部橫向協(xié)調(diào)水平等職能的調(diào)整優(yōu)化 崗位設(shè)計 在崗位設(shè)計方面劃分為技術(shù)管理兩大類和崗位層級 實現(xiàn)由身份管理向崗位管理并逐步實現(xiàn)崗位管理規(guī)范化 組織使命目標(biāo) 部門職能與崗位職責(zé)的關(guān)系 按照組織使命與戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù) 確定組織的職能范圍 橫向劃分 按照專業(yè)性相關(guān)性對細分的職能進行整合 部門內(nèi)部細分職能 即為最高行政長官的職責(zé) 縱向劃分 即按照組織的規(guī)模復(fù)雜程度等設(shè)定崗位層級 形成職類本次咨詢對部門架構(gòu)不做調(diào)整 僅增設(shè)一個部門和部分職能 形成職等本次咨詢對部門架構(gòu)不做調(diào)整 僅增設(shè)一個部門和部分職能 按照組織大的職能劃分部門 大專業(yè)劃分 相近組合 形成部門本次咨詢對部門架構(gòu)不做調(diào)整 僅增設(shè)一個部門和完善部分職能 形成崗位 崗位設(shè)計的方法 步驟 橫向分類 確定類別 縱向分級 確定層級 1 將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位 按照工作性質(zhì)劃分為若干大類 即職門 如技術(shù)類 管理類 操作類 2 將各職門內(nèi)的崗位 根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進行細分 把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組 即將大類細分為中類 行政 規(guī)劃計劃 人力 財務(wù) 研發(fā) 市場營銷 技術(shù) 質(zhì)量 生產(chǎn)運作 運營保障 后勤等 3 將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進行劃分 即將大類下的中類再細分為若干小類 把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個職系 如文秘 計劃統(tǒng)計 會計 程序員 售前技術(shù)支持 銷售代表 行政管理等 1 按照預(yù)定的標(biāo)準進行崗位排序 并劃分出崗級 2 統(tǒng)一崗位等級 職級 如管理層 董事長 總經(jīng)理 副總經(jīng)理等 中層 正職 副職非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的管理崗位 中小企業(yè)組織一般劃分為 關(guān)鍵崗位 主管 一般崗位 輔助或技能操作崗三個層級 中心崗位設(shè)置的整體規(guī)范 1 部門層次 業(yè)務(wù)部門按兩級管理 職能管理部門按一級管理 職能部門改名為部 2 崗位名稱 體現(xiàn)工作內(nèi)容和工作層次 3 崗位劃分 管理崗和技術(shù)崗 四個業(yè)務(wù)部門的部處領(lǐng)導(dǎo)崗位和綜合管理為管理崗 其他全為技術(shù)崗 管理部門除網(wǎng)站和信息化崗位為技術(shù)崗?fù)馄渌珵楣芾韻? 崗位層級 部長 技術(shù)總監(jiān) 副部長 二級部門正職 二級部門副職 高級技術(shù)崗 主管 中級技術(shù)