醫(yī)院PDCA管理課件

醫(yī)院管理工具 PDCA 十堰市人民醫(yī)院范麗 目錄 CONTENT 01 WHAT PDCA的內(nèi)涵及實質(zhì)是什么 02 HOW 如何在實際工作中運(yùn)用PDCA 03 HOW PDCA案例中的七大工具 04 SHOW 醫(yī)院PDCA實踐案例分享 目錄 CONTENT 01 WHAT PDCA的內(nèi)涵及實質(zhì)是什么 02 HOW 如何在實際工作中運(yùn)用PDCA 03 HOW PDCA案例中的七大工具 04 SHOW 醫(yī)院PDCA實踐案例分享 質(zhì)量管理大師 USAWilliamEdwardsDeming PDCA循環(huán)模式 科學(xué)的工作程序在推行全面質(zhì)量管理工作中進(jìn)行廣泛的應(yīng)用被稱為戴明環(huán) PDCA實質(zhì)與內(nèi)涵 行動總結(jié)出成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn) 鞏固成績 克服缺點(diǎn) 計劃有針對性地制定計劃確定活動方針和目標(biāo)Plan 檢查 監(jiān)測 分析總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果 注意效果 找出問題 執(zhí)行實地去做實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容DO Action ChecK PDCA實質(zhì)與內(nèi)涵 PDCA實質(zhì)與內(nèi)涵 PDCA蘊(yùn)含的最重要 最本質(zhì)的內(nèi)涵 80 的不足歸諸于20 的原因 但我們常常花費(fèi)過多的精力處理表象的不足 而忽略背后的根本原因及找出解決根本原因的方案 找到原因 找到最佳改進(jìn)方案并驗證其效果 目錄 CONTENT 01 WHAT PDCA的內(nèi)涵及實質(zhì)是什么 02 HOW 如何在實際工作中運(yùn)用PDCA 03 HOW PDCA案例中的七大工具 04 SHOW 醫(yī)院PDCA實踐案例分享 PDCA適用于全院 全員 PDCA能夠促進(jìn)工作階梯式上升 PDCA能夠促進(jìn)問題的解決 醫(yī)院為什么要做PDCA P D C A 5 實施行動計劃 6 評估結(jié)果 7 推廣有效措施 8 進(jìn)入下一循環(huán) 1 找問題 2 找原因 3 找要因 4 定計劃 何事 何地 何人何時 為何 如何做 5W1H 何事 何地何人 何時為何 如何做 5W1H PDCA的四個階段和八個步驟 第1步 第2步 第3步 第4步 分析現(xiàn)狀 找出存在的問題 分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素 找出主要的影響因素 制定措施 提出行動計劃 盡可能用數(shù)據(jù)說明 并確定需要改進(jìn)的主要問題 盡可能將各種影響因素羅列出來 逐個詳加分析 在諸多因素中 找出影響質(zhì)量的最主要 最直接的因素 措施和活動計劃要詳盡具體 P Plan 計劃階段 1 主題選定 2 活動計劃擬定 3 把握現(xiàn)狀 4 目標(biāo)設(shè)定 5 要因分析 6 對策擬定 7 對策實施與檢討 8 效果確認(rèn) 9 標(biāo)準(zhǔn)化 10 檢討與改進(jìn) PLAN計劃 ACTION修正 CHECK檢查 DO執(zhí)行 沒有效果時 PDCA的四個階段和十個步驟 基本步驟 PDCA的選題類型 軟件 如科室某項制度的依從性 硬件 如科室某類醫(yī)療設(shè)備的報修率 組織 如科室診療組中的某一個組的共性問題 個人 如具體某一個人的問題 如診療死亡率 手術(shù)并發(fā)癥等 系統(tǒng) 宏觀政策 管理機(jī)制 工作方法等 細(xì)節(jié) 輸液掛鉤的高度 病房地面濕滑等 不同類型 不同問題 不同性質(zhì)事件PDCA側(cè)重點(diǎn)比較 D Do 執(zhí)行階段 第5步 實施行動計劃按照制定的計劃要求去做 以實現(xiàn)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo) 執(zhí)行過程中沒有特殊情況不得改變計劃 有極特殊情況可考慮審慎 及時修改計劃 C Check 檢查階段 第6步 評估結(jié)果 分析數(shù)據(jù) 對照計劃要求 檢查 驗證執(zhí)行的效果 及時發(fā)現(xiàn)改進(jìn)過程中的問題及經(jīng)驗 必須實事求是 不得夸大 也不得縮小 未完全達(dá)到目標(biāo)也沒關(guān)系 A Action 行動或處理階段 第7步 將有效措施標(biāo)準(zhǔn)化并在科室推廣實施把成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)都納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)程 制度之中 鞏固已經(jīng)取得的成績 第8步 將上一循環(huán)未解決的問題帶入下一循環(huán) 目錄 CONTENT 01 WHAT PDCA的內(nèi)涵及實質(zhì)是什么 02 HOW 如何在實際工作中運(yùn)用PDCA 03 HOW PDCA案例中的七大工具 04 SHOW 醫(yī)院PDCA實踐案例分享 PDCA七工具 檢查表 Datacollectionform 分層法 Stratification 散布圖 Scatter 排列圖 Pareto 直方圖 Histogram 因果圖 Cause Effectdiagram 控制圖 ControlChart 七種質(zhì)控工具種類 檢查表 Worksheet 檢查表又稱調(diào)查表 核對表 它是用來進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和整理 并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行原因的初略分析 常用的調(diào)查表有 1 不合格品項目調(diào)查表 2 缺陷位置調(diào)查表等 查檢表使用舉例 目的 醫(yī)院住院病人下降的原因記錄的項目 交通不便 不認(rèn)可醫(yī)院的品牌 醫(yī)務(wù)人員態(tài)度不好 不認(rèn)可醫(yī)生的技術(shù) 其他醫(yī)院的惡性競爭數(shù)據(jù)采集的時間 2015年9月1日 9月5日 收集地點(diǎn) 醫(yī)院客服務(wù) 查檢人員 醫(yī)院市場部 收集方式 通過來醫(yī)院的門診 住院病人收集數(shù)據(jù) 由市場部人員對患者進(jìn)行面對面談話溝通 分層法 Stratification 分層法又叫分類法或分組法 就是按照一定的標(biāo)志 把搜集到的數(shù)據(jù)加以分類整理的一種方法 分層的目的在于把雜亂無章的數(shù)據(jù)加以整理 使之能確切地反映數(shù)據(jù)所代表的客觀事實 分層的原則是使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小 而層與層之間的差別盡可能大 通常有以下幾種分層方法 1 按人員分層 2 按班次分層 3 按設(shè)備分層 4 按不同供應(yīng)商物料分層 5 其它 分層法 Worksheet 舉例 應(yīng)用排列圖進(jìn)一步分析查找主要原因 80 56 排列圖 Pareto 又稱柏拉圖或主次因素分析圖影響因素的主次位置 可從排列圖上一目了然 從而明確改進(jìn)方向和改進(jìn)措施 采取措施后的效果 還可用排列圖進(jìn)行對比確認(rèn) 不僅可用于質(zhì)量管理 還廣泛地應(yīng)用于其它領(lǐng)域 一 分析現(xiàn)象用排列圖與不良結(jié)果有關(guān) 用來發(fā)現(xiàn)主要問題二 分析原因用排列圖與過程因素有關(guān) 用來發(fā)現(xiàn)主要問題 護(hù)理差錯因素數(shù)據(jù)表 排列圖圖例 排列圖圖例 散布圖又叫相關(guān)圖 它是將兩個可能相關(guān)的變數(shù)資料用點(diǎn)畫在坐標(biāo)圖上 用來表示一組成對的數(shù)據(jù)之間是否有相關(guān)性的一種圖表這種成對的數(shù)據(jù)或許是 特性 要因 特性 特性 要因 要因 的關(guān)系 制作散布圖的目的是為辨認(rèn)一個品質(zhì)特征和一個可能原因因素之間的聯(lián)系 散布圖 散布圖的特點(diǎn)依散布圖的方向 形狀 有以下幾種相關(guān)情形 1 完全正 負(fù) 相關(guān) 散布圖在一直線上 x y y x y x y x 正相關(guān) 負(fù)相關(guān) 散布圖 數(shù)據(jù)相關(guān)程度判斷 典型圖例判斷法 2 高度正 負(fù) 相關(guān) 原因 x 與結(jié)果 y 的變化近于等比例 3 中度及低度正 負(fù) 相關(guān) 4 不相關(guān) 原因 x 與結(jié)果 y 的變化完全不成比例 5 曲線相關(guān) 原因 x 與結(jié)果 y 的變化非直線相關(guān) 不相關(guān) 曲線相關(guān) 散布圖 數(shù)據(jù)相關(guān)程度判斷 典型圖例判斷法 直方圖 直方圖 也稱柱形圖 是將所收集的數(shù)據(jù) 特性或結(jié)果值 在橫軸上用一定的范圍區(qū)分成幾個相等的區(qū)間 將各區(qū)間內(nèi)的測定值所出現(xiàn)的次數(shù)累積起來的面積 用柱形表示的圖形 作直方圖的目的就是通過現(xiàn)察圖的形狀 判斷工作過程是否穩(wěn)定 預(yù)測工作過程的質(zhì)量 三年手術(shù)例次與四特類手術(shù)分析 比較手術(shù)例次與四特類手術(shù)例次成長率分別為5 08 3 17 說明技術(shù)水平不進(jìn)反退 直方圖圖例 因果圖 魚骨圖 魚骨圖由日本管理大師石川馨先生發(fā)明 故又稱石川圖 魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題 根本原因 的方法 也可以稱為 特性要因圖 或 因果圖 通過魚骨圖分析法 我們可以找到導(dǎo)致最終結(jié)果的各個方面的原因 并可從更深層次挖掘更細(xì)微的影響因素 從而層次分明 條理清楚地整理出問題的整體框架 并根據(jù)分析結(jié)果 制定出目標(biāo)明確 定性準(zhǔn)確的合理解決方案 案例 出院帶藥種類多 從魚骨分析圖中可清晰看出 各項形成不合理用藥的因素按關(guān)聯(lián)性分布 形成問題的根本因素已清晰顯示在魚骨圖中 因果圖圖例 考核不嚴(yán)格 沒有給臨床科室明確的信息 管理缺乏連續(xù)性 工作量大 一級醫(yī)生書寫負(fù)擔(dān)過重 案例 病案歸檔不及時 從思想上對此工作不重視 因果圖圖例 人 病人 為什么首臺開臺延遲率高 突發(fā)異常情況 環(huán) 法 手術(shù)無菌包準(zhǔn)備不充分 接送過程延誤 無培訓(xùn)宣教 監(jiān)管不力 無相關(guān)制度 術(shù)前準(zhǔn)備不充分 麻醉師 交班時間長 術(shù)日晨談話簽字 早晨查房 人員未及時到位 麻醉機(jī) 電梯 電腦 信息系統(tǒng)不完善 未與績效掛鉤 料 術(shù)前未備血 術(shù)前庫血不足 特殊耗材未準(zhǔn)備 繪制魚骨圖時注意事項 影響質(zhì)量問題的主要原因 通常有5個方面 人 當(dāng)然就是我們在座的各位院領(lǐng)導(dǎo) 科主任 護(hù)士長以及醫(yī)院的所有員工 注意的是不能忽略了患者 患者也參與我們的醫(yī)療質(zhì)量管理 機(jī) 就是我們醫(yī)院的各種設(shè)備 包括 呼吸機(jī) CT 檢驗設(shè)備 X光B超 腔鏡等等 料 就是各種物資材料 包括 輸液管 胃管 消毒包 藥品等等 法 當(dāng)然就是各種醫(yī)療 護(hù)理操作辦法 規(guī)規(guī)矩矩 小心謹(jǐn)慎 環(huán) 就是醫(yī)院診療中的各種環(huán)境 醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境 社會外部環(huán)境 采用 頭腦風(fēng)暴法 什么是頭腦風(fēng)暴法 也稱智力激勵法 由美國的 奧斯本 提出 是一種創(chuàng)造能力的集體訓(xùn)練法 四大要素 以醫(yī)院科室為單位 全體成員組織在一起 科主任或護(hù)士長主持 大家自由平等 每個成員無所顧忌表達(dá)自己的觀點(diǎn) 說的人不怕譏諷 批評 指責(zé) 聽的人不能譏諷 批評 指責(zé)要充分發(fā)揚(yáng)民主 召集有關(guān)人員 集思廣益 原因分析應(yīng)當(dāng)細(xì)到能采取措施為止 控制圖 ControlChart 定義