呼叫中心在企業(yè)中的定位 作業(yè) .doc

一、呼叫中心在企業(yè)中的定位：呼叫中心定位的分類有許多種， 以下的分類有助于我們更清楚地說明問題。前端營銷型呼叫中心： （1）電話銷售-Telesales （2）電話覆蓋Telecoverage （3）電話機(jī)會管理Teleprospecting 后端服務(wù)支持型呼叫中心 ：（4）客戶服務(wù) （5）技術(shù)支持 對于后端支持型呼叫中心, 經(jīng)理人的主要任務(wù)就是在最低成本內(nèi)最大限度地提高客戶滿意度. 呼叫中心的主要衡量指標(biāo)為話務(wù)相關(guān)的衡量, 也可將成本/話務(wù)量 列入衡量指標(biāo), 但不應(yīng)衡量單位獲利.有些后端支持呼叫中心也承擔(dān)一些銷售任務(wù). 是不是呼叫中心的這種界限就應(yīng)該被模糊呢?一般說來, 在實(shí)施客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略中, 不少企業(yè)將不同功能的呼叫中心整合在一起, 讓客戶面對一個電話號碼, 一種服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)(所謂contact center概念). 一個整體呼叫中心之所以能這樣做是由于技術(shù)的發(fā)展使得這種整合成為可能. 但服務(wù)與銷售需要完全不同的技能群組, 讓同一組人掌握全部是不符合企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與個人潛能發(fā)展的. 所以即使是服務(wù)的銷售也應(yīng)由專門的電話銷售團(tuán)隊(duì)去完成. 對于前端的營銷型呼叫中心, 往往容易將其視為單獨(dú)的利潤中心. 一個至關(guān)緊要的事應(yīng)該是如何將呼叫中心作為整個企業(yè) “Go-To-Market”(走向市場)模式中的一個渠道. 除了電話銷售有時(shí)可設(shè)計(jì)成利潤中心外, 一般都不應(yīng)強(qiáng)求. 包括呼叫中心在內(nèi)的Go-To-Market模式可以包含這樣一些渠道. 面對面銷售員 增值伙伴 分銷商/經(jīng)銷商 零售店 電話營銷 網(wǎng)絡(luò)營銷 其它直接營銷 整個模式的最佳設(shè)計(jì)是應(yīng)當(dāng)根據(jù)產(chǎn)品, 客戶, 地域等各方面因素制定出綜合方案. 讓呼叫中心 “單兵作戰(zhàn)”在目前的中國應(yīng)該是不很適宜的. 如何設(shè)計(jì)包括呼叫中心/電話營銷渠道在內(nèi)的Go-To-Market模式是很多企業(yè)決策者與經(jīng)理人必須掌握的一門基本功. 很多大型企業(yè)的呼叫中心還僅僅停留在后端服務(wù)型呼叫中心層次, 少數(shù)有著營銷型呼叫中心的企業(yè)也往往只會用作銷售線索的記錄轉(zhuǎn)發(fā). 特別是一些依靠分銷渠道的企業(yè)更會擔(dān)心呼叫中心的營銷一定會與分銷渠道相沖突. 事實(shí)上, 根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn), 中國的很多經(jīng)銷商非常歡迎企業(yè)的呼叫中心恰到好處地幫助他們做一些他們在自身范圍內(nèi)很難或不劃算去做的事. 特別是當(dāng)潛在客戶剛開始在幾家競爭廠商之間了解比價(jià)時(shí)就用呼叫中心幫助經(jīng)銷渠道迅速 “抓住”而不是簡單的 “線索派發(fā)”. 此外, 呼叫中心的座席代表與實(shí)地銷售代表也不應(yīng)該是獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)而應(yīng)是互相支持幫助, 一個衡量指標(biāo)而責(zé)任有所側(cè)重的團(tuán)隊(duì). 中國惠普在過去的財(cái)年中通過呼叫中心(telesales)可測的銷售收入近億美元, 其實(shí)現(xiàn)包含了多種與其它銷售渠道的合作方式. 正確地認(rèn)識呼叫中心在整個企業(yè)中的定位十分重要, 絕對不要不切實(shí)際地去追求“利潤中心”的定位, 而應(yīng)著眼于 “Go-To-Market”模式的設(shè)計(jì)及呼叫中心在其中的潛在巨大作用.。二、我對呼叫中心定位的認(rèn)識：呼叫中心的定位應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)成長的路徑.企業(yè)戰(zhàn)略定位是企業(yè)戰(zhàn)略的原點(diǎn).它是對企業(yè)未來發(fā)展方向的描述和構(gòu)想。企業(yè)戰(zhàn)略定位是指為企業(yè)構(gòu)建一個獨(dú)一無二的戰(zhàn)略.打造競爭優(yōu)勢.并能形成企業(yè)的戰(zhàn)略核心.它是企業(yè)素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略的最佳匹配.是企業(yè)發(fā)展的指南針.企業(yè)戰(zhàn)略定位為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供了目標(biāo)和路徑.為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供一個新的視角.以期在激烈的競爭環(huán)境中將企業(yè)戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)換為企業(yè)價(jià)值。在動態(tài)的競爭環(huán)境中.企業(yè)戰(zhàn)略定位是保持和增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的要求.企業(yè)在確定了戰(zhàn)略定位后.就要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)著手.按照開源、節(jié)流和可持續(xù)j個基本原則.對呼叫中心進(jìn)行定位.形成呼叫中心對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐功能.然后按照新的支撐功能有步驟的開展相應(yīng)的流程變革和系統(tǒng)改造工作.從而使呼叫中心的使命服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo).跨人呼叫中心價(jià)值創(chuàng)新的全新時(shí)代。卜二、結(jié)合呼叫中心的類型進(jìn)行價(jià)值定位呼叫中心按照不同的參照標(biāo)準(zhǔn)可以分成多種類型。例如按采用的不同接人技術(shù)分.可以分成基于交換機(jī)的AcD呼叫中心和基于計(jì)算機(jī)的板卡式呼叫中心：按呼叫類型分.有呼人型呼叫中心、呼出型呼叫中心和呼人，呼出混合型呼叫中心：按功能分，有傳統(tǒng)的電話呼叫中心、web呼叫中心、IP呼叫中心、多媒體呼叫中心、視頻呼叫中心、統(tǒng)一消息處理中心等：按使用性質(zhì)分，可分成自用呼叫中心、外包呼叫中心和ASF-(應(yīng)用服務(wù)提供商)型呼叫中心：按分布地點(diǎn)分.可分成單址呼叫中心和多址呼叫中心等。三、呼叫中心組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則企業(yè)呼叫中心采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)是由企業(yè)、呼叫中心自身的特性與企業(yè)所在的行業(yè)情況決定的；進(jìn)行呼叫中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所需要考慮的因素很多，一些內(nèi)部因素包括：管理幅度、策略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品及客戶情況等等；外部因素包括行業(yè)特點(diǎn)、市場特點(diǎn)等方面。呼叫中心組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則除了大家所熟知的企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)的通用原則：如任務(wù)目標(biāo)原則、分工合作原則、統(tǒng)一指揮原則、管理幅度合理原則、責(zé)權(quán)對等原則、執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則、協(xié)調(diào)有效原則及適應(yīng)性、均衡性、前瞻性之外，還要充分考慮呼叫中心行業(yè)的一些特點(diǎn)。1） 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)與呼叫中心的定位及目標(biāo)相一致以呼叫中心戰(zhàn)略的需求為依據(jù)，理順組織架構(gòu)，合理劃分部門職責(zé)，通過對呼叫中心戰(zhàn)略目標(biāo)的一致認(rèn)同，強(qiáng)化組織目標(biāo)與組織成員行為方向的一致，從而增進(jìn)組織績效。組織架構(gòu)要考慮關(guān)注于重要客戶的小組建設(shè)問題；通過合并的銷售和服務(wù)組織來確保減少延遲時(shí)間；呼叫中心內(nèi)部面對客戶的服務(wù)工作同行政工作相分離；建立全國級的呼叫中心組織架構(gòu)服務(wù)企業(yè)高端大型客戶；在不增加管理層次的前提下提高一線員工工作的豐富性；考慮靈活的工作安排，如全職、兼職及靈活的排班安排建立基于扁平的、靈活團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，以便能迅速對客戶及細(xì)分市場的需求做出反應(yīng)；組織結(jié)構(gòu)必須與組織成長及客戶細(xì)分戰(zhàn)略相適應(yīng)。2）呼叫中心組織架構(gòu)與核心服務(wù)流程的有機(jī)結(jié)合作為企業(yè)價(jià)值鏈的有機(jī)構(gòu)成，客戶已經(jīng)成為企業(yè)核心流程的重要一環(huán)；呼叫中心作為企業(yè)客戶關(guān)系管理的交互平臺及信息平臺，在企業(yè)價(jià)值鏈中的作用日益得到企業(yè)管理者的重；明確了呼叫中心在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的地位和作用后，樹立以顧客為中心的思想，將極大地增強(qiáng)了企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應(yīng)力；所以在呼叫中心組織架構(gòu)的調(diào)整上，要確保呼叫中心的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程相似，體現(xiàn)權(quán)威、責(zé)任、及績效挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一。3）構(gòu)建明確授權(quán)的、有效的呼叫中心人力資源對于呼叫中心，客戶的每一通電話都有其一定的獨(dú)特性，一線的客戶服務(wù)代表和基層業(yè)務(wù)主管需要對絕大多數(shù)的客戶問題進(jìn)行直接處理；即使是流程清晰、知識共享的情況下，每個人都形成了自己處理客戶問題的獨(dú)到方式和技巧，呼叫中心內(nèi)部工作人員的主動性和積極性對于呼叫中心整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有非常重要的作用；所以呼叫中心組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要考慮明確授權(quán)的問題，根據(jù)知識在呼叫中心內(nèi)部的分布來分配相應(yīng)的決策權(quán)。最好的方式是把決策權(quán)傳遞給擁有相關(guān)知識的人。4）實(shí)際與發(fā)展相結(jié)合的原則隨著呼叫中心在企業(yè)中的定位變化，如由客戶服務(wù)中心到利潤中心，由信息中心到客戶關(guān)懷中心、考核中心的不斷演變，呼叫中心的工作重點(diǎn)和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進(jìn)行呼叫中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要突出呼叫中心現(xiàn)階段的重點(diǎn)工作和重點(diǎn)部門，同時(shí)也要考慮呼叫中心將來的發(fā)展方向，本著職能設(shè)定，部分崗位暫時(shí)合并的原則，力求呼叫中心現(xiàn)實(shí)和發(fā)展的協(xié)調(diào)與均衡。如在一些小型的呼叫中心，現(xiàn)場管理和培訓(xùn)這兩個不同的職能可以暫時(shí)合并到一個崗位。5）考慮呼叫中心人員發(fā)展原則人是呼叫中心最寶貴的資源，每年呼叫中心的流失人員中，大約20%左右是因?yàn)楹艚兄行臎]有提供良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，此在組織設(shè)計(jì)中，除了分層級設(shè)定管理職位外，還可增設(shè)多類型的虛擬職位，例如：兼職培訓(xùn)講師、兼職呼叫中心講解員與兼職現(xiàn)場業(yè)務(wù)指導(dǎo)等職位，讓一線客戶服務(wù)代表也參與了解呼叫中心部分的管理工作，提升其對呼叫中心工作的認(rèn)同感，呼叫中心管理層也可以從多方面培養(yǎng)人員，建立有效的呼叫中心人員選拔機(jī)制。通過對以上原則的認(rèn)識，結(jié)合企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、及客戶分類來確定呼叫中心計(jì)劃采用客戶服務(wù)代表通用技能型組織