如何建構(gòu)科學(xué)的企業(yè)培訓(xùn)體系.doc

如何建構(gòu)科學(xué)的企業(yè)培訓(xùn)體系世界上著名的成功企業(yè)無不有自己科學(xué)的企業(yè)培訓(xùn)體系。如麥當(dāng)勞、摩托羅拉、通用、HP、寶潔等，都有自己的企業(yè)大學(xué)和培訓(xùn)中心，付出很大代價構(gòu)建自己嚴謹、完善、科學(xué)的企業(yè)培訓(xùn)體系，為企業(yè)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。企業(yè)培訓(xùn)工作應(yīng)圍繞著企業(yè)總體目標(biāo)工作的實現(xiàn)來進行，以員工為中心，以分析培訓(xùn)需求，確定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)效果的評估落實為基本點。以員工為中心是培訓(xùn)的直接目的為提高和改善員工的態(tài)度、知識、技能和行為模式，建立多層次、多形式、多規(guī)格的教育體系。培訓(xùn)需求分析通過訪談法和問卷調(diào)查的方式來實現(xiàn)。一是戰(zhàn)略分析，基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，對符合業(yè)務(wù)需要的優(yōu)秀管理人才、專業(yè)人才進行培訓(xùn)、提高、開發(fā)和使用；二是任務(wù)技能分析，編制職務(wù)說明書和工作規(guī)范，對工作應(yīng)達到的績效標(biāo)準及行為進行培訓(xùn)提高；三是績效分析，根據(jù)每位員工達到理想績效所必需掌握的知識、技能，通過對績效評估體系實施結(jié)果的分析，了解員工行為、態(tài)度及工作績效與理想目標(biāo)之間偏差，確定培訓(xùn)項目；四是現(xiàn)存問題分析，根據(jù)公司在某方面存在的問題進行培訓(xùn)；五是員工職業(yè)發(fā)展需求分析，根據(jù)員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展進行培訓(xùn)，使員工與公司共同成長。培訓(xùn)方式有職前教育、脫產(chǎn)培訓(xùn)、公司內(nèi)部學(xué)習(xí)、自我開發(fā)等多種。根據(jù)工作層次不同，分層次培訓(xùn)包括基層員工、基層管理者、中層管理者、高層管理者等，形式有在崗培訓(xùn)、輔導(dǎo)教育、研習(xí)班、研討會、工作輪換、內(nèi)訓(xùn)課程、講座等。培訓(xùn)效果評估的目的是檢驗培訓(xùn)方案實施的有效性，分析開展培訓(xùn)活動所取得的成績，找出培訓(xùn)過程中的差距，加以改進和完善，制定新的培訓(xùn)計劃。評估方法有問卷調(diào)查法、動態(tài)評估法和比較評估法等。麥當(dāng)勞企業(yè)培訓(xùn)體系得設(shè)置是個很好的典范，提倡全職業(yè)培訓(xùn)，從計時工到高階主管，都有不同的培訓(xùn)計劃，通過各區(qū)域的訓(xùn)練中心以及漢堡大學(xué)進行階梯式的培訓(xùn)，從員工、訓(xùn)練員、員工組長、見習(xí)經(jīng)理、第二副理、第一副理、餐廳經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域總監(jiān)等，每個臺階都有相應(yīng)課程、考試、證書，使麥當(dāng)勞的員工能夠持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)、成長。寶潔公司的培訓(xùn)特色是全員、全程、全方位、針對性。全員就是指所有員工都有機會參加培訓(xùn)，從技術(shù)工人到公司高層管理人員，公司會針對不同工作崗位來設(shè)計培訓(xùn)課程和內(nèi)容；全程指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓(xùn)項目會貫穿職業(yè)發(fā)展整個過程，使其適應(yīng)工作崗位穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力；全方位指培訓(xùn)項目是多方面的，含素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)、專業(yè)技能、語言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)等；針對性指所有培訓(xùn)項目會針對每個員工個人長處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來設(shè)計等等。三、三力合并打造有動力的企業(yè)培訓(xùn)體系 “你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會?！币痪湓挵褜W(xué)習(xí)和培訓(xùn)的重要性及緊迫性表達的淋瀝盡致。然而培訓(xùn)天天搞，可是培訓(xùn)效果卻差強人意？老板是不見效益不肯花錢；內(nèi)部講師是趕鴨子上架（本人曾自嘲某些講師是抬死鴨子上架）；學(xué)員是迫于無奈，“身在曹營心在漢”；眾人怨聲載道，培訓(xùn)管理者是吃力不討好。綜觀其原因，本人認為與企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)有很密切的關(guān)系。雖然培訓(xùn)的經(jīng)濟效益不好評估，可沒有哪個老板不重視培訓(xùn)的。學(xué)員雖有惰性（是人都有惰性），可沒有哪個不怕“落后就要挨打”的。所以，建立全面、高效、有動力的企業(yè)培訓(xùn)體系是當(dāng)務(wù)之急。有啟發(fā)于海爾張瑞敏的“斜坡球體論”與ISO9000的PDCA模式，現(xiàn)歸納出“三力”企業(yè)培訓(xùn)體系，供同行們參考與討論。企業(yè)培訓(xùn)體系：培訓(xùn)需求企業(yè)戰(zhàn)略是公司前進的方向，也是培訓(xùn)的方向，屬于長遠的培訓(xùn)需求，也是最重要的需求。根據(jù)崗位任職資格與績效考核評估出來的培訓(xùn)需求是近期的需求。目前大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理或培訓(xùn)還未達到戰(zhàn)略的高度，參政議政的機會缺乏，所以對培訓(xùn)的戰(zhàn)略需求即培訓(xùn)的方向認識不足、把握不夠。另外，由于層級的關(guān)系，培訓(xùn)管理者缺乏與公司高層對話的能力。企業(yè)培訓(xùn)體系三力之一：牽引力激勵不管是學(xué)員還是講師，“胡蘿卜”的魅力遠勝過“大棒”的威力。但前提是公司的前景要好，學(xué)員的直屬上司晉升的潛力要高，公司的晉升體系要通暢，否則胡蘿卜的激勵是乏力的，是缺乏長期效應(yīng)的。牽引力從宏觀方面講應(yīng)該是企業(yè)文化，包括公司的價值觀、使命感、危機意識、進取心、創(chuàng)新意識。企業(yè)培訓(xùn)體系三力之二：推力考核“人們只會做你檢查的事，不會做你希望的事”。由于大多數(shù)公司培訓(xùn)模塊與人力資源其它模塊脫節(jié)，導(dǎo)致融合不夠。培訓(xùn)首先要和新員工轉(zhuǎn)正、老員工晉升機制結(jié)合起來。其次，培訓(xùn)要和每年一次或兩次的調(diào)薪結(jié)合起來，包括年終的獎金或分紅。最后，培訓(xùn)必須與淘汰考核機制結(jié)合起來。要做到以上三點結(jié)合，公司高層必須支持、認可培訓(xùn)，否則是很難推行下去的。企業(yè)培訓(xùn)體系三力之三：止動力懲罰由于培訓(xùn)需求的調(diào)查或分析不夠、內(nèi)部講師的水平不高或付出不夠、培訓(xùn)設(shè)施和環(huán)境不好及其它原因?qū)е聦W(xué)員的積極性不高?！叭齑螋~，兩天曬網(wǎng)”是不能做好培訓(xùn)的。所以適當(dāng)?shù)膽土P是必需的。如：學(xué)員退到、早退、缺勤、考核不及格；講師未事前通知臨時不上課等。以上三力按止動力、推力、牽引力依層次遞增。牽引力是“胡蘿卜”，推力是“大棒”，止動力是“擋板”。只有這樣，按照PDCA無限循環(huán)，企業(yè)培訓(xùn)體系才會日臻完善，并更上一層樓。企業(yè)培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)預(yù)算、制度、流程不做預(yù)算、沒有預(yù)算的企業(yè)培訓(xùn)體系是空中樓閣，是“只要愛情不要面包”的柏拉圖式精神戀愛。有了預(yù)算，還要規(guī)范培訓(xùn)制度、培訓(xùn)流程。正所謂：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！苯酉聛?，簡單談?wù)凱DCA的培訓(xùn)執(zhí)行模式：Plan：培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)計劃的前提是在做好培訓(xùn)需求調(diào)查、評估的基礎(chǔ)上。首先是三五年的長期計劃（很少有公司做這樣的計劃），再才是年度計劃（做過ISO9000的都知道做年度計劃），然后要分解成季度或月計劃，最后落實到每一次的培訓(xùn)計劃。Do：培訓(xùn)實施培訓(xùn)實施有四個不可或缺的主體：講師、學(xué)員、課程（教材）、設(shè)施（包括環(huán)境）。一切培訓(xùn)活動是以學(xué)員為中心。所以培訓(xùn)前要做好學(xué)員的需求調(diào)查、了解學(xué)員的背景、區(qū)分學(xué)員的層次；培訓(xùn)中要注意與學(xué)員互動；培訓(xùn)后要收集學(xué)員的反饋，指導(dǎo)、督導(dǎo)學(xué)員將知識技能用于工作實踐，努力提供或創(chuàng)造學(xué)于致用的機會和環(huán)境。Check：培訓(xùn)評估培訓(xùn)結(jié)束后做好學(xué)員反應(yīng)和知識的評估，課后七天、一個月或更長時間做好學(xué)員行為、績效的跟蹤。這里講的評估，當(dāng)然還包含對講師的評估以及對培訓(xùn)組織者的評估。Action：改進沒有最好，只有更好。在Do和Check之間我建議加一個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化，這是大多數(shù)培訓(xùn)管理者容易忽視的一個環(huán)節(jié)，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。沒有轉(zhuǎn)化，我們僅僅能做第一、二級評估；沒有轉(zhuǎn)化，學(xué)員永遠學(xué)到的只是知識，不是技能。沒有技能提升，不會產(chǎn)生效績，也不會得到老板、學(xué)員的認可?！爸R不是生產(chǎn)力，知識的運用才是生產(chǎn)力”。如果僅僅是口頭上要求學(xué)員回去后加于運用是沒有效果的，培訓(xùn)管理者應(yīng)將培訓(xùn)轉(zhuǎn)化定成制度、做