用項(xiàng)目化管理推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行.doc

用項(xiàng)目化管理推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行作者：文建波文章來源：管理傳播有位廣西的企業(yè)家朋友告訴我，他到香港考察時(shí)，聽說項(xiàng)目管理最流行也最有效，于是很關(guān)心如何采用項(xiàng)目管理的方法。這是很多經(jīng)理人都關(guān)心的話題，也是我近幾年咨詢生涯中，一直研究的問題。企業(yè)項(xiàng)目化管理，可能是推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施，提高執(zhí)行力最有效的途徑。正如美國(guó)著名學(xué)者羅伯特.格雷厄姆所說：“項(xiàng)目管理是適應(yīng)環(huán)境變化的普遍方式，故而一個(gè)組織的成功與否將取決于其管理項(xiàng)目的水平”。 所謂項(xiàng)目管理水平，可以分為三個(gè)層次：第一個(gè)層次是項(xiàng)目管理，第二個(gè)層次是多項(xiàng)目管理，第三個(gè)層次是企業(yè)項(xiàng)目管理管理。我們先看看項(xiàng)目、項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目管理和企業(yè)項(xiàng)目化管理的區(qū)別，然后分析項(xiàng)目管理與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系，最后請(qǐng)大家一起來思考從項(xiàng)目管理提升到項(xiàng)目化管理的方法。 統(tǒng)一概念的內(nèi)涵，是分享思想的基礎(chǔ)。所謂項(xiàng)目就是為生產(chǎn)/提供一種產(chǎn)品或服務(wù)，或者為實(shí)現(xiàn)一個(gè)明確的目標(biāo)，而開展的一系列工作。比如，五一黃金周組織管理層集體參加一個(gè)為期3天的培訓(xùn)，或者一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，都是相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目。而人力資源部培訓(xùn)經(jīng)理日常的工作，則不算是項(xiàng)目。而項(xiàng)目管理呢，就是項(xiàng)目執(zhí)行過程中的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、檢查、評(píng)估、溝通等一系列管理工作。 那么什么是多項(xiàng)目管理呢？多項(xiàng)目管理就是同時(shí)有幾個(gè)甚至幾十個(gè)項(xiàng)目在執(zhí)行，項(xiàng)目之間存在資源共享、人員交叉等問題，需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。項(xiàng)目之間的資源分配、人員協(xié)調(diào)等管理工作，就是多項(xiàng)目管理的內(nèi)容。比如房地產(chǎn)開發(fā)公司，同時(shí)開發(fā)多個(gè)樓盤，如果各個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立進(jìn)行，就是相對(duì)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目管理，單是如果幾個(gè)項(xiàng)目，同意協(xié)調(diào)管理，就是多項(xiàng)目管理。 企業(yè)項(xiàng)目化組合管理（簡(jiǎn)稱項(xiàng)目化管理）看起來與多項(xiàng)目管理相似，似乎只有程度上的差別，但實(shí)際上有本質(zhì)的不同。清華大學(xué)蔚林巍教授認(rèn)為，項(xiàng)目化管理就是項(xiàng)目管理的擴(kuò)展、就是將項(xiàng)目管理模式化、大規(guī)模地應(yīng)用于企業(yè)管理之中。項(xiàng)目化管理涉及到企業(yè)組織與流程的變革、變化創(chuàng)新管理、多項(xiàng)目管理和全面計(jì)劃管理、項(xiàng)目組合管理等。 我習(xí)慣于從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度看問題。一個(gè)企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可以看作一個(gè)龐大的系統(tǒng)，需要分解成很多具體的工作，然后才能交由一線人員去推進(jìn)。這些具體工作可以分成兩類，一類是目標(biāo)和責(zé)任明確的項(xiàng)目，可以明確立項(xiàng)并采取項(xiàng)目管理的手段去推進(jìn)。另一類則是常規(guī)性、長(zhǎng)期性或者瑣碎的工作，沒有短期內(nèi)容以衡量的明確目標(biāo)和成效。如果企業(yè)把有條件立項(xiàng)的工作，盡可能都用項(xiàng)目管理方式推進(jìn)，并相應(yīng)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力資源管理、流程制度等，建立適應(yīng)各種類型項(xiàng)目運(yùn)行的管理平臺(tái)作為支撐，就叫做企業(yè)的項(xiàng)目化管理。 表1：多項(xiàng)目管理與項(xiàng)目化管理的區(qū)別項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目管理與項(xiàng)目化管理的區(qū)別是非常明顯的。項(xiàng)目化管理確實(shí)是把項(xiàng)目管理擴(kuò)展、模式化、大規(guī)模應(yīng)用于企業(yè)管理，只是完成這種轉(zhuǎn)變是一個(gè)簡(jiǎn)單的過程。我們需要理解這種轉(zhuǎn)變對(duì)于推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行有多大的意義，才有必要去進(jìn)一步思考和行動(dòng)。 在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行中，我們習(xí)慣于把為實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)需要做的繁雜工作，分解到各個(gè)職能部門，由職能部門負(fù)責(zé)去組織完成。只有少數(shù)的重要工作，由職能部門承擔(dān)難以推動(dòng)，比如新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推廣等工作，納入項(xiàng)目管理。但是，企業(yè)并沒有做這樣的思考：年度計(jì)劃中，究竟有多少工作適合于用項(xiàng)目管理的方式去推進(jìn)，而且這些工作順利完的話，企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就有充分的保障？其他沒有納入項(xiàng)目管理的工作，為了配合支持個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程，推進(jìn)起來是否也能變得更容易了？ 換句話說，在分解年度戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃時(shí)，企業(yè)是該首先把凡是能夠由部門承擔(dān)的工作，都叫給部門去執(zhí)行，部門推動(dòng)困難的工作，才采取項(xiàng)目管理的方式來推動(dòng)呢？還是反過來，凡是適合用項(xiàng)目管理方式推動(dòng)的工作，都立項(xiàng)作為相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目來管理，實(shí)在沒法立項(xiàng)的工作，才交給職能部門負(fù)責(zé)呢？立項(xiàng)管理的工作與職能部門負(fù)責(zé)的工作各自應(yīng)該占多大的比重呢？這個(gè)比例多大才合適，取決于有多少工作對(duì)年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)重要，能夠起到綱舉目張的作用，而且適合立項(xiàng)管理。 表2：同一個(gè)項(xiàng)目在不同組織平臺(tái)上執(zhí)行的效率不同在企業(yè)里，一項(xiàng)具體的工作是適合交給部門去負(fù)責(zé)，還是交給項(xiàng)目組負(fù)責(zé)，取決于哪種方式更有效率。但是從表2的對(duì)比分析中，我們可以看到，不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和組織平臺(tái)上，同一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的效率和成本有明顯差別，越是穩(wěn)定的工作，在僵化的職能式組織架構(gòu)下，用項(xiàng)目管理的方式推進(jìn)就會(huì)很困難。而越是變化性大的工作，在網(wǎng)絡(luò)型組織中，用項(xiàng)目管理的方式推進(jìn)，效率相對(duì)來說就會(huì)很高。 有一家隸屬于中央企業(yè)的研究所，在90年代一般只承擔(dān)5-6個(gè)型號(hào)工程，但是到了2000年后，承擔(dān)的型號(hào)工程增加到26個(gè)。但是，研究所的人員規(guī)模基本沒有擴(kuò)大，管理平臺(tái)也沒有大的調(diào)整，基本沿襲了過去的以職能部門和設(shè)計(jì)室為主的弱矩陣管理方式。但是由于很多研究設(shè)計(jì)人員都同時(shí)參與幾個(gè)型號(hào)工程，沒有一個(gè)部門主任、設(shè)計(jì)室主任、型號(hào)總指揮（相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理或者項(xiàng)目總監(jiān)）能夠清楚知道，某一個(gè)研究設(shè)計(jì)人員應(yīng)該如何安排工作，才能更好完成任務(wù)。也就是說，在原有的管理平臺(tái)上同時(shí)推進(jìn)這么多型號(hào)工程，組織協(xié)調(diào)的成本特別高。這就好比一個(gè)5邊形和26邊形的對(duì)角線數(shù)量分別是20條和650條，復(fù)雜程度增加了32.5倍。如果再考慮12個(gè)職能部門，13個(gè)設(shè)計(jì)室，3個(gè)試制車間，管理的復(fù)雜程度就更高，高中層干部整天疲于奔命也就是必然。 現(xiàn)在就可以理解為什么很多企業(yè)，為何沒有大規(guī)模地采用項(xiàng)目管理的方法，去推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行了。因?yàn)樵谝粋€(gè)非常官僚的職能式組織平臺(tái)上，用項(xiàng)目管理的方法推動(dòng)工作非常困難，如果沒有一把手的干預(yù)，簡(jiǎn)直難以推動(dòng)，所以還不如交給職能部門來得快。而在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型的組織機(jī)構(gòu)中，用項(xiàng)目管理的方式推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，毫無疑問是更加有效的，快速應(yīng)變的能力和執(zhí)行力也是更強(qiáng)的。 表3：項(xiàng)目管理與職能管理的異同項(xiàng)目管理和職能管理各有優(yōu)缺點(diǎn)，適合于不同的情況，并不是所有企業(yè)都適合采取項(xiàng)目化的管理方式。那么對(duì)于適合職能式管理的企業(yè)，應(yīng)該在多大程度上提高項(xiàng)目化的程度，以降低官僚主義的低效率呢？同時(shí)，對(duì)于適合大規(guī)模采用項(xiàng)目管理模式的企業(yè)，如何才能平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，建立企業(yè)項(xiàng)目化管理的機(jī)制和平臺(tái)呢？ 管理咨詢業(yè)務(wù)正是一個(gè)特別適合采取大規(guī)模項(xiàng)目管理模式的業(yè)務(wù)。值得自豪的是，北大縱橫成功地走過了從少數(shù)幾個(gè)項(xiàng)目管理，到幾十個(gè)項(xiàng)目的多項(xiàng)目管理，再到2006年近200個(gè)項(xiàng)目的規(guī)?；?xiàng)目管理，逐步建立了高效率支撐項(xiàng)目化管理的網(wǎng)絡(luò)型管理臺(tái)，和非常扁平化的組織架構(gòu)。在管理咨詢項(xiàng)目的質(zhì)量管理、成本管理、人員管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、高效率的后臺(tái)支持等很多關(guān)鍵的方面，北大縱橫都具有明顯的優(yōu)勢(shì)，也因此才成就了北大縱橫行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。 北大縱橫建立網(wǎng)絡(luò)型組織，有業(yè)務(wù)需要和競(jìng)爭(zhēng)壓力的成分，更是主動(dòng)和創(chuàng)造性地適應(yīng)管理咨詢業(yè)務(wù)特點(diǎn)的結(jié)果。雖然不能供企業(yè)家朋友們簡(jiǎn)單地復(fù)制，但確實(shí)有很多值得借鑒的地方，尤其是如果企業(yè)家期望向企業(yè)項(xiàng)目化管理的方向邁進(jìn)的話。 一個(gè)龐大復(fù)雜的組織，有很多的習(xí)慣、流程、制度和組織方式，即使在戰(zhàn)略布局和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置作了大幅度調(diào)整之后，仍然難以改變。所以企業(yè)家想要推動(dòng)自己的企業(yè)從一個(gè)官僚的職能組織向更加具有柔性和適應(yīng)性的組織轉(zhuǎn)型，實(shí)在是要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。需要一個(gè)系統(tǒng)的方法，那就是逐步改變企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理和職能管理的邊界線，使之向有利于擴(kuò)大項(xiàng)目管理規(guī)模的方向移動(dòng)。這種努力，即使對(duì)于不適合建立網(wǎng)絡(luò)型組織平臺(tái)的穩(wěn)定行業(yè)也是有意義的，因?yàn)樘岣唔?xiàng)目化管理的程度，有助于打破官僚主義的僵化和低效率。 比如一個(gè)企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃分解中，有100項(xiàng)工作適合用項(xiàng)目管理的方式推進(jìn)，而目前只有10件事納入了項(xiàng)目管理。那么，下一年，企業(yè)是否可以考慮把20件工作，納入項(xiàng)目管理。一下子多了這么多項(xiàng)目，組織內(nèi)部必然會(huì)因此產(chǎn)生很多沖突，氣氛會(huì)變得很緊張。因?yàn)樵瓉斫唤o職能部門負(fù)責(zé)的工作，現(xiàn)在交給了項(xiàng)目組負(fù)責(zé)，職能部門會(huì)感到自己的重要性被削弱，感情上也會(huì)難以接受。承擔(dān)重要工作的人物，等于就是企業(yè)的重要人物嘛。 另外，企業(yè)重大項(xiàng)目數(shù)量增加之后，企業(yè)的管理實(shí)際上也同步扁平化了。因?yàn)楦邔又苯庸芾淼?，不僅有原來的職能部門，還有這么多的項(xiàng)目組。高層管理也會(huì)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，起碼是跟過去不同的挑戰(zhàn)，迎接不同的挑戰(zhàn)需要不同的思路和舉措。如果不及時(shí)解決好這些問題，項(xiàng)目管理的邊界就無法擴(kuò)展，職能管理的邊界可能會(huì)反彈，甚至收復(fù)失地。 反之，如果一切順利，企業(yè)及時(shí)解決了由于擴(kuò)大項(xiàng)目數(shù)量帶來的問題，降低項(xiàng)目執(zhí)行的組織成本，就可以繼續(xù)擴(kuò)大項(xiàng)目管理的邊界，從20個(gè)項(xiàng)目，到50個(gè)項(xiàng)目，再到100個(gè)項(xiàng)目，業(yè)務(wù)企業(yè)會(huì)最終發(fā)現(xiàn)，原來他們可以有200個(gè)甚至300個(gè)項(xiàng)目。到那個(gè)時(shí)候，企業(yè)的項(xiàng)目化管理轉(zhuǎn)型就成功實(shí)現(xiàn)了。 比爾.蓋茨說：“在那些有著嚴(yán)格的經(jīng)費(fèi)預(yù)算和確定的時(shí)間期限、氣組員在處理問題時(shí)享有充分自由的小型項(xiàng)目組織中，人們通常擁有最高的生產(chǎn)效率?！蹦敲?，當(dāng)企業(yè)有更多的工作納入了項(xiàng)目管理，更多的員工成為項(xiàng)目組成員，也就意味著企業(yè)以更高的效率開展有更多的工作，企業(yè)激活了更多員工的活力，當(dāng)然也意味著企業(yè)有了更強(qiáng)的執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力。常常困擾企業(yè)家的大公司病、職能部門考核困難等問題，也就迎刃而解了。初探企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的誤區(qū)與變革方向隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行。問題在于，不少企業(yè)并不缺乏具有前瞻性的戰(zhàn)略，缺乏的是如何將這些戰(zhàn)略予以執(zhí)行并取得相應(yīng)效果。人力資源管理者同樣面對(duì)類似的問題：績(jī)效考核實(shí)施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經(jīng)理的有效配合HR經(jīng)理經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是：我這里也有不少好的方案，就是找不到人來推行。許多企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略制訂工作高度重視，將公司戰(zhàn)略管理的絕大部分資源都傾注在各級(jí)戰(zhàn)略的策劃和設(shè)計(jì)方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對(duì)比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設(shè)計(jì)和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計(jì)劃性、戰(zhàn)略執(zhí)行操作的規(guī)范化程度很低，量化管理手段嚴(yán)重不足、戰(zhàn)略管理周期結(jié)束時(shí)，又缺乏基本的戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估以上弊端常常導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結(jié)著戰(zhàn)略管理者智慧結(jié)晶的卓越構(gòu)想由于得不到有效實(shí)施最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業(yè)的聲譽(yù)、利益以及未來的發(fā)展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，必須在企業(yè)內(nèi)部建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系！企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是基于企業(yè)各級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)、指導(dǎo)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動(dòng)的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)的方案系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系確定了各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關(guān)人員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責(zé)、權(quán)限（包括采取非常措施的職責(zé)權(quán)限）以及對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關(guān)人員的戰(zhàn)略執(zhí)行工作表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。明確的、具有良好操作性的、以違規(guī)處罰條例為依托的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對(duì)他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)職責(zé)的積極性和主動(dòng)性，從而確保各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結(jié)構(gòu)方案、組織文化方案、行動(dòng)與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估方案等七類執(zhí)行方案構(gòu)成。組織結(jié)構(gòu)方案 組織結(jié)構(gòu)方案是說明企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎(chǔ)。在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層面，企業(yè)通?？梢圆扇∫韵氯N態(tài)式與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：一種是保守型態(tài)式、一種是風(fēng)險(xiǎn)型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護(hù)老產(chǎn)品的現(xiàn)有市場(chǎng)份額和客戶群體，積極改善內(nèi)部生產(chǎn)條件，通過改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品生產(chǎn)速度和安全度等方式鞏固行業(yè)既有地位并伺機(jī)通過提升現(xiàn)有市場(chǎng)占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻(xiàn)率的方式贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取職能式的組織結(jié)構(gòu)方案，以充分發(fā)揮集權(quán)式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢(shì)。風(fēng)險(xiǎn)型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會(huì)環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場(chǎng)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，同時(shí)不斷開拓新市場(chǎng)。通過強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力和技術(shù)研發(fā)能力等方式提升行業(yè)既有地位并伺機(jī)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額進(jìn)行蠶食鯨吞以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種以市場(chǎng)和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮分權(quán)式管理柔性、靈活的優(yōu)勢(shì)。分析型態(tài)式是在致力于維護(hù)老產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)份額和客戶群體的同時(shí)，積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)，對(duì)保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)行平衡/折中：在自身經(jīng)營(yíng)涉足的部分行業(yè)中采取鞏固既有地位并伺機(jī)提升現(xiàn)有市場(chǎng)占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻(xiàn)率的策略，在另外一些行業(yè)中則采取提升既有地位并伺機(jī)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額進(jìn)行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場(chǎng)/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮集權(quán)式管理與分權(quán)式管理各自的優(yōu)勢(shì)。組織文化方案組織文化方案是說明企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所推行的工作理念和工作行為標(biāo)準(zhǔn)的方案，它需要與企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調(diào)整能夠彼此充分互動(dòng)，且思維方式和行為方式的調(diào)整能夠在很大程度上改變?nèi)嗽械墓ぷ鲬B(tài)度、激發(fā)人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。戰(zhàn)略執(zhí)行卓有成效的許多大型跨國(guó)公司所具備的共同點(diǎn)是：都擁有別具特色、獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的組織文化，如沃爾瑪和美國(guó)西南航空公司，通過大力倡導(dǎo)、推行先進(jìn)的組織文化，能夠令人難以置信地改變?nèi)w員工的工作狀態(tài)和工作績(jī)效、極大地增強(qiáng)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。行動(dòng)與控制方案行動(dòng)與控制方案是說明企業(yè)各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行者在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采取的具體行動(dòng)方式/步驟及其直接上級(jí)對(duì)其進(jìn)行控制的方式/步驟的方案。任何戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成都要確定行動(dòng)與控制方案，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動(dòng)的指南。行動(dòng)與控制方案必須遵循SMARTER原則，即方案本身必須是具體的（Specific）、可測(cè)量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）、有時(shí)間要求的（Time-based）、激動(dòng)人心的（Exciting）和競(jìng)爭(zhēng)性的（Rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級(jí)的相關(guān)活動(dòng)提供明確導(dǎo)向。優(yōu)良的行動(dòng)與控制方案會(huì)將戰(zhàn)略執(zhí)行行動(dòng)和直接上級(jí)控制方式/步驟的每一細(xì)節(jié)都進(jìn)行了詳實(shí)的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點(diǎn)，顯著降低了戰(zhàn)略執(zhí)行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質(zhì)量。管理者接替方案就是人力資源職能戰(zhàn)略中行動(dòng)與控制方案的一種，它是激勵(lì)/鞭策企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)不斷提升的自身素質(zhì)，消除官僚主義、效率低下和業(yè)績(jī)不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項(xiàng)內(nèi)容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養(yǎng)、管理者接替的實(shí)施、管理者接替活動(dòng)的評(píng)估、違規(guī)處罰條例。資源配置方案資源配置方案是說明企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有關(guān)人力、物力、財(cái)力和信息資源配置數(shù)量、方式和時(shí)間的方案。資源配置方案能夠確保企業(yè)的多種資源按照各級(jí)/各類戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度、優(yōu)先順序和具體特點(diǎn)進(jìn)行高效、合理、恰當(dāng)?shù)呐渲?，使企業(yè)在各級(jí)/各類戰(zhàn)略執(zhí)行的“主攻方向”上形成相對(duì)資源優(yōu)勢(shì)，為戰(zhàn)略執(zhí)行的最終成功奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。培訓(xùn)資源配置方案就闡明了企業(yè)的培訓(xùn)資源向核心員工團(tuán)隊(duì)（即中高層管理職位及其他關(guān)鍵職位）傾斜的原則，實(shí)際上指出了人力資源管理部門以及其他相關(guān)職能部門培訓(xùn)工作的關(guān)鍵點(diǎn)和“突破口”，有利于企業(yè)合理利用自身有限的培訓(xùn)資源，實(shí)現(xiàn)員工培訓(xùn)成效的最大化。企業(yè)培訓(xùn)資源配置方案一般包括培訓(xùn)資源配置方案的適用范圍、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)目標(biāo)、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)時(shí)間、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)師資配置、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)設(shè)備/場(chǎng)地配置、核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、其他人員的培訓(xùn)資源配置、違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。沖突處理方案沖突處理方案是說明企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中解決各單位/部門間發(fā)生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業(yè)內(nèi)部的各單位/部門在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色/地位/作用有所不同、各級(jí)/各類戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在相互影響和資源分配上的競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的各類沖突的性質(zhì)、范圍、程度以及可能產(chǎn)生的影響迅速做出準(zhǔn)確判斷，指導(dǎo)各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行者采取有力措施及時(shí)化解沖突。部門爭(zhēng)議處理方案能促進(jìn)各相關(guān)部門對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行中經(jīng)常出現(xiàn)的矛盾即時(shí)溝通，增進(jìn)相互理解/信任，共同轉(zhuǎn)變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時(shí)間消滅內(nèi)耗，從而大大提升了戰(zhàn)略執(zhí)行效率并明顯改善了團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍。企業(yè)“部門爭(zhēng)議處理方案”通常包括部門爭(zhēng)議處理方案的適用范圍、部門爭(zhēng)議調(diào)解需求的確認(rèn)、部門爭(zhēng)議調(diào)解者的確定、部門爭(zhēng)議調(diào)解的實(shí)施、部門爭(zhēng)議仲裁需求的確認(rèn)、部門爭(zhēng)議仲裁者的確定、部門爭(zhēng)議仲裁的實(shí)施、突發(fā)情況處理和違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。障礙清除方案障礙清除方案是說明企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非?！睉?zhàn)略執(zhí)行方案的范疇。企業(yè)主要通過大力推行組織文化和其他“正?！睉?zhàn)略執(zhí)行方案、運(yùn)用正向激勵(lì)手段以及規(guī)范化的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。但當(dāng)某些戰(zhàn)略執(zhí)行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對(duì)抗等方式阻礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的正常推進(jìn)時(shí)，以公司內(nèi)部懲戒方案和即時(shí)解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發(fā)揮作用。其中，即時(shí)解聘方案是最為嚴(yán)厲的障礙清除方案?；趪?guó)家和各地區(qū)政府勞動(dòng)管理法規(guī)的即時(shí)解聘方案通常包含即時(shí)解聘的適用范圍、即時(shí)解聘的具體條款和法律依據(jù)、即時(shí)解聘申請(qǐng)的確認(rèn)、相關(guān)事實(shí)的調(diào)查核實(shí)、即時(shí)解聘的實(shí)施、突發(fā)情況處理、違規(guī)處罰條例等方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估方案戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估方案是對(duì)企業(yè)各階段競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和不同職能戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行綜合評(píng)估的方案。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一般每3至5年評(píng)估一次，職能戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一般每年度評(píng)估一次。通過對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行工作定期、規(guī)范的評(píng)估，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行者在戰(zhàn)略執(zhí)行活動(dòng)中的優(yōu)點(diǎn)和不足，激勵(lì)/鞭策各級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行者不斷提升自身的戰(zhàn)略執(zhí)行水準(zhǔn)；同時(shí)為調(diào)整、優(yōu)化各級(jí)/各類戰(zhàn)略執(zhí)行方案的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)提供充分依據(jù)，為企業(yè)各級(jí)/各類戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略執(zhí)行綜合績(jī)效的持續(xù)提升提供動(dòng)力。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估方案一般包含戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估的內(nèi)涵、戰(zhàn)略環(huán)境變化分析、戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整分析、戰(zhàn)略執(zhí)行成本/效果對(duì)比分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析、戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)整、戰(zhàn)略執(zhí)行者評(píng)審和違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。有效的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)大力發(fā)展的核心管理系統(tǒng)之一。盡管許多管理基礎(chǔ)建設(shè)工作需要假以時(shí)日，但只要企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和高層管理者能夠充分意識(shí)到戰(zhàn)略執(zhí)行對(duì)于企業(yè)生存發(fā)展的重大意義并對(duì)此不懈努力，企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平就能不斷穩(wěn)固邁上新臺(tái)階，戰(zhàn)略管理本身也就必然能夠充分發(fā)揮其應(yīng)有的效能，為企業(yè)帶來豐厚、持久的回報(bào)！我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀調(diào)查與分析副標(biāo)題：作者：韋華寧 來源：商業(yè)時(shí)代2005年第20期 人氣： 376 時(shí)間：2005-10-15 14:09:04 進(jìn)入論壇 教育部人文社會(huì)科學(xué)研究重大項(xiàng)目公司戰(zhàn)略的量化管理方法（批準(zhǔn)號(hào)：02JAZJD630012）的階段性研究成果之一內(nèi)容摘要：企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行在國(guó)內(nèi)外已受到越來越多的關(guān)注。本研究通過問卷調(diào)查方式總結(jié)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀，促進(jìn)企業(yè)管理人員對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程的理解和控制，為戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域相關(guān)研究的開展奠定良好基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略執(zhí)行 執(zhí)行效果 問卷調(diào)查創(chuàng)造和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以保證企業(yè)的生存和發(fā)展是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不可回避的主題，而其核心就在于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。戰(zhàn)略的本質(zhì)是獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以創(chuàng)造價(jià)值，從而給所有者帶來高水準(zhǔn)的回報(bào)?？墒侨舨荒軐⑵溆行Ц吨T實(shí)踐，戰(zhàn)略就只是可望而不可及的空中樓閣。準(zhǔn)確有效地執(zhí)行既定戰(zhàn)略已非錦上添花，而是直接影響著企業(yè)的生死存亡。因此，通過問卷調(diào)查分析目前特定的市場(chǎng)發(fā)展階段中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，總結(jié)中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失敗的障礙與成功的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于推動(dòng)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升乃至促進(jìn)中國(guó)企業(yè)整體的戰(zhàn)略管理水平和意識(shí)的提高都將頗具價(jià)值。 該研究的樣本數(shù)據(jù)來自關(guān)于中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的問卷調(diào)查。該調(diào)查是一項(xiàng)更廣泛的中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究項(xiàng)目的一部分。整個(gè)問卷調(diào)查過程中共發(fā)出280份問卷，回收89份，有效問卷為75份，問卷實(shí)際回收率為27%。被調(diào)查的公司行業(yè)分布廣泛，所占比例在10%以上的行業(yè)包括制造業(yè)(22.70%)、信息技術(shù)業(yè)(17.30%)、批發(fā)和零售貿(mào)易業(yè)(12.00%)和金融保險(xiǎn)業(yè)(10.70%)。48%的被調(diào)查者來自于民營(yíng)企業(yè)，30.67%來自于國(guó)營(yíng)企業(yè)，另有21.33%為其他企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)年限集中于10-20年。樣本公司員工人數(shù)中位數(shù)為100-1000人，營(yíng)業(yè)收入中位數(shù)為5-10億元。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行總體特征描述問卷調(diào)查結(jié)果表明，戰(zhàn)略執(zhí)行已受到了企業(yè)界普遍的重視。戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)管理是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的三個(gè)不同層面。在參與調(diào)查的企業(yè)中，36%的問卷回答者認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行在企業(yè)的管理控制中最為重要，選擇戰(zhàn)略制定與運(yùn)營(yíng)管理的皆為9.3%，另有45.4%的人認(rèn)為三者同樣重要。但是，從總體上看，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳，精心制定的企業(yè)戰(zhàn)略并未得到有效執(zhí)行。在參與調(diào)查的企業(yè)中，有近70%的企業(yè)有比較清晰的愿景(分值3)，超過50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)而制定了比較清晰、明確戰(zhàn)略（分值3），但是只有約18%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略得到了比較有效的執(zhí)行（分值3）。在擁有比較清晰、明確戰(zhàn)略（分值3）的企業(yè)中僅有26.32%的企業(yè)比較有效地執(zhí)行了既定戰(zhàn)略。兩者間巨大的落差反映目前中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力普遍較為薄弱，許多企業(yè)在不同程度上都擁有基本清晰的戰(zhàn)略，但卻不能有效的將其付諸實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略特征研究戰(zhàn)略執(zhí)行離不開對(duì)戰(zhàn)略形成方式及戰(zhàn)略特征的總結(jié)，其中的主要特點(diǎn)概括如下：戰(zhàn)略決策中“一言堂”現(xiàn)象明顯。在參與調(diào)查的企業(yè)中，企業(yè)最終的戰(zhàn)略決策是由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理個(gè)人做出的比例占70.7%。企業(yè)戰(zhàn)略的最終決策是由集體決策的僅占16%，由上級(jí)主管機(jī)構(gòu)決策的占5.3%，由董事會(huì)決策的占1.3%，其他混合決策方式的占6.7%。這一結(jié)果與許多商業(yè)報(bào)道的描述相吻合。在很多中國(guó)企業(yè)中普遍存在著領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力和素質(zhì)決定企業(yè)成敗的現(xiàn)象，其根源就在于最高領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人主導(dǎo)戰(zhàn)略制定過程。戰(zhàn)略決策實(shí)質(zhì)上的“一言堂”不但影響到戰(zhàn)略的質(zhì)量，還會(huì)致使制定過程中未排除的障礙和阻力在執(zhí)行過程中逐漸反映出來，最終影響到執(zhí)行的質(zhì)量。戰(zhàn)略決策具有很強(qiáng)的偶發(fā)性。在參與調(diào)查的企業(yè)中，只有21.3%的公司定期通過制度化的流程制定并公布企業(yè)戰(zhàn)略。有42.7%的企業(yè)戰(zhàn)略是由一系列不連貫的對(duì)內(nèi)外部事件的應(yīng)對(duì)決策逐步形成，另有29.3%的企業(yè)戰(zhàn)略是在特定的時(shí)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者按照其對(duì)組織未來的設(shè)想而做出的大膽且冒險(xiǎn)的決策。因此，戰(zhàn)略決策尚未制度化、缺乏規(guī)劃性是中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略形成的一大特點(diǎn)。戰(zhàn)略的偶發(fā)性和不確定性會(huì)使得日常企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)缺乏重點(diǎn)和核心，各職能部門更關(guān)注各自的職能活動(dòng)而非對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，難以形成整體的合力和凝聚力。戰(zhàn)略規(guī)劃的“短時(shí)窗”特征突出。標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略管理理論通常認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)考慮企業(yè)未來10年或10年以上的發(fā)展規(guī)劃（Pearce and Robinson, 2003）。然而，我們的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，70.7%的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間窗在5年以下，5-10年的為21.3%，而10年以上的僅占4%，另有4%無確定的期限。這說明中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間窗短于成熟市場(chǎng)上的企業(yè)。改革開放以來，我們國(guó)家的產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)政策不斷演變，市場(chǎng)環(huán)境具有較高的不確定性。劇烈變化的企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境使得戰(zhàn)略規(guī)劃者往往很難合理的預(yù)見到5年甚至10年后企業(yè)的生存環(huán)境和狀態(tài)，也就難以制定出明確、可行的較長(zhǎng)時(shí)窗的戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，較短的規(guī)劃時(shí)窗可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)營(yíng)缺乏連貫性，資源的投入缺乏持續(xù)性，難以建立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而阻礙持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。戰(zhàn)略執(zhí)行特征戰(zhàn)略共識(shí)“縮水”。從高層管理者開始，戰(zhàn)略在向中下層員工和外部利益相關(guān)者傳遞的過程中共識(shí)程度逐步下降。作為戰(zhàn)略制定者的高層管理人員自然非常了解企業(yè)戰(zhàn)略（平均值高達(dá)4.29），但是到了中下層員工，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略只是基本了解（平均值為3.09），而外部的利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略則了解更少（平均值為2.57）。均值檢驗(yàn)顯示這三個(gè)不同的層面對(duì)戰(zhàn)略的了解程度明顯遞減。此外，高級(jí)管理層對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同程度顯著低于了解程度，說明企業(yè)高層內(nèi)部對(duì)未來企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略存在著相當(dāng)程度的分歧。人力資源與信息系統(tǒng)成為戰(zhàn)略執(zhí)行的“短板”。人力資源的匱乏在許多企業(yè)中已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的重要瓶頸和障礙。這一點(diǎn)在我們的調(diào)查中也得以充分體現(xiàn)，人力資源與戰(zhàn)略的匹配程度的平均值僅為2.73。信息系統(tǒng)也僅僅只是達(dá)到了基本能夠滿足戰(zhàn)略執(zhí)行要求的水平，平均值為3.01。盡管許多企業(yè)已經(jīng)越來越重視企業(yè)的信息化建設(shè)，但是信息系統(tǒng)的效用仍然與戰(zhàn)略執(zhí)行的預(yù)期有相當(dāng)大的距離，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的輔助和支持的效果尚顯薄弱。執(zhí)行進(jìn)程和效果未能得到有效的監(jiān)控。戰(zhàn)略執(zhí)行是一個(gè)長(zhǎng)期而復(fù)雜的過程，需要耗費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間并涉及到企業(yè)運(yùn)營(yíng)及管理的方方面面。因此，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)程和效果的監(jiān)控就成為保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續(xù)地與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的重要機(jī)制。但是，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)企業(yè)目前平均的執(zhí)行監(jiān)控力僅為2.97，低于基本匹配的基準(zhǔn)水平。許多企業(yè)的戰(zhàn)略尚處在理念和觀念的階段，而未與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)關(guān)聯(lián)也許是戰(zhàn)略執(zhí)行未得到有效監(jiān)控的重要原因。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)懲激勵(lì)成為戰(zhàn)略執(zhí)行的“軟肋”。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度與戰(zhàn)略的匹配程度分別為2.92和2.95，反映出許多中國(guó)企業(yè)目前尚不能很好地將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度和獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。國(guó)企中人員激勵(lì)制度的相對(duì)僵化和民營(yíng)企業(yè)中激勵(lì)制度基礎(chǔ)薄弱都會(huì)在一定程度上影響到員工參與戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性和主動(dòng)性，使得戰(zhàn)略執(zhí)行成為決策人的任務(wù)而非整個(gè)企業(yè)共同的目標(biāo)。由于難以得到相應(yīng)的激勵(lì)和補(bǔ)償，中下層員工則將更多的注意力放在各自的職能活動(dòng)而非戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。戰(zhàn)略執(zhí)行效果特征問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，各項(xiàng)戰(zhàn)略舉措得以有效執(zhí)行的程度較低，平均值僅為2.88。而且，70%以上的戰(zhàn)略舉措都不能在預(yù)算及計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)得以有效實(shí)現(xiàn)，預(yù)算與計(jì)劃時(shí)間的平均實(shí)現(xiàn)度分別為2.96和2.80。這說明，中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況普遍不盡如人意，預(yù)算與時(shí)間的控制力薄弱，執(zhí)行的表現(xiàn)尚有待于改進(jìn)和完善。然而可喜的是，許多企業(yè)都認(rèn)為過去的戰(zhàn)略執(zhí)行過程充分培養(yǎng)了有助于未來成功的能力和意識(shí)（平均值為3.23），即使許多的戰(zhàn)略舉措未能得到充分的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)歷的各種歷練為未來奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)。以上，我們對(duì)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀進(jìn)行了總結(jié)和分析。從總體上看，許多企業(yè)的高層管理者已認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，但大多數(shù)精心制定的企業(yè)戰(zhàn)略并未得到有效執(zhí)行。企業(yè)戰(zhàn)略的差異化和精細(xì)化將是未來中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展趨向。因此，順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，提高企業(yè)整體的戰(zhàn)略執(zhí)行力，將更為復(fù)雜的戰(zhàn)略內(nèi)容與運(yùn)營(yíng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)良好銜接，才能使企業(yè)在新經(jīng)營(yíng)環(huán)境下贏得競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略有效執(zhí)行如何讓戰(zhàn)略有效地執(zhí)行一直是令企業(yè)頗為頭痛的事。美國(guó)財(cái)富雜志的統(tǒng)計(jì)表明，只有不到10%的戰(zhàn)略得到了有效的實(shí)施。典型的問題包括： 花了很大精力制定的戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣，戰(zhàn)略成了經(jīng)理們每年對(duì)付著完成的作業(yè)； 戰(zhàn)略只是高層的專利，中基層缺乏對(duì)戰(zhàn)略的了解，不清楚企業(yè)走向何處和如何走； 戰(zhàn)略與企業(yè)日常運(yùn)作脫節(jié)，各部門運(yùn)作良好、指標(biāo)正常，而公司關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、客戶指標(biāo)不好的情況時(shí)常發(fā)生； 高層無法了解戰(zhàn)略完成得怎樣和存在什么問題，也就談不上控制戰(zhàn)略的執(zhí)行； 資源沒有按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求配置和管理，企業(yè)無法在年度里有重點(diǎn)并主題明確地突破一些事情以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。于是，很多企業(yè)尋求在人力資源層面通過績(jī)效管理來推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施，并且在落實(shí)績(jī)效責(zé)任和傳遞壓力上取得了成效，但對(duì)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的推動(dòng)離期望仍有很大的距離。在這種情況下，企業(yè)績(jī)效管理(BPM)越來越受到企業(yè)的關(guān)注。著名的研究機(jī)構(gòu)Gartner認(rèn)為，想要超過產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)應(yīng)該掌握企業(yè)績(jī)效管理，并且應(yīng)該立即行動(dòng)，將企業(yè)績(jī)效管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來。這里所指的企業(yè)績(jī)效管理既是一種思想、體系和方法，也是包括BPM軟件的系統(tǒng)解決方案。目前，國(guó)內(nèi)外管理軟件供應(yīng)商如SAP、用友、金蝶都推出了相應(yīng)的BPM產(chǎn)品。根據(jù)IDC的報(bào)告，BPM解決方案的市場(chǎng)將以每年25%的速度增長(zhǎng)。BPM與HR層面的績(jī)效管理有何區(qū)別？人力資源層面的績(jī)效管理關(guān)注的是上下級(jí)之間圍繞績(jī)效目標(biāo)的互動(dòng)過程，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、回報(bào)等，雖然也強(qiáng)調(diào)基于戰(zhàn)略來制定KPI體系，但因其落腳點(diǎn)是在人身上，是為了更好地評(píng)價(jià)、激勵(lì)和使用人，因此，這樣的績(jī)效管理更關(guān)注一些個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的行為和目標(biāo)，弱化了對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的把握；再加上該項(xiàng)職能一般由HR部門負(fù)責(zé)，而中國(guó)的大部分企業(yè)并沒有賦予HR部門評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的職能。因此，企業(yè)缺乏從戰(zhàn)略層面、經(jīng)營(yíng)層面來考慮如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、監(jiān)控經(jīng)營(yíng)狀況、隨時(shí)分析存在的問題并找出解決方案，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)運(yùn)作，而這些正是BPM所關(guān)注的問題。BPM有何特點(diǎn)？BPM最關(guān)鍵的兩個(gè)特征是集成和閉環(huán)。所謂集成，就是把企業(yè)的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)、有效地集成起來。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定過程中，需要完成戰(zhàn)略規(guī)劃審視或調(diào)整、銷售預(yù)測(cè)及財(cái)務(wù)模擬、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)立、各部門目標(biāo)和策略分解、資源配置和協(xié)調(diào)、預(yù)算編制等大量工作，涉及到很多復(fù)雜的模型、運(yùn)算和測(cè)算，如果沒有相應(yīng)的管理流程和系統(tǒng)的支持，這一過程往往既費(fèi)時(shí)又耗力，而且形成的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算存在準(zhǔn)確性差、漏洞多、缺乏可操作性、協(xié)調(diào)不足等問題。而BPM不僅可以通過集成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算過程中的各項(xiàng)活動(dòng)提高計(jì)劃和預(yù)算的質(zhì)量，而且可以加速這一過程。相對(duì)于計(jì)劃和預(yù)算的制定，BPM的集成性對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行的幫助更大。各業(yè)務(wù)部門的活動(dòng)相互割裂、缺乏橫向協(xié)同代表了絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)，如市場(chǎng)部門不了解產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度，以致沒有及時(shí)準(zhǔn)備新產(chǎn)品的試銷，而研發(fā)部門不能及時(shí)得到客戶需求變化的信息，還按照幾個(gè)月前定義的客戶需求來開發(fā)產(chǎn)品；另一個(gè)突出的問題是，業(yè)務(wù)管理、人力資源管理和財(cái)務(wù)管理脫節(jié)嚴(yán)重，造成人力資源管理、財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)的推動(dòng)作用很有限。BPM通過提供一個(gè)集成的流程和系統(tǒng)，把平時(shí)散落在各部門的經(jīng)營(yíng)管理整合起來，形成合力來有效貫徹經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算。所謂閉環(huán)，可以理解為“計(jì)劃-統(tǒng)計(jì)-審計(jì)”的閉環(huán)。這里的審計(jì)實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)分析，發(fā)現(xiàn)問題并提出糾正措施。很多企業(yè)計(jì)劃做得不錯(cuò)，但統(tǒng)計(jì)工作很薄弱，而審計(jì)(特指上述閉環(huán)中的審計(jì))工作則更為薄弱甚至缺失。BPM的六個(gè)環(huán)節(jié)(目標(biāo)設(shè)立-經(jīng)營(yíng)模型-經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算-KPI及監(jiān)控-經(jīng)營(yíng)分析-報(bào)表報(bào)告)正是按照“計(jì)劃-統(tǒng)計(jì)-審計(jì)”的閉環(huán)思想來構(gòu)建的。BPM為誰服務(wù)？BPM的服務(wù)對(duì)象首先是企業(yè)的高層，如CEO/總經(jīng)理、CFO、VP等。在日常的經(jīng)營(yíng)管理過程中，高層苦于沒有全面、深入和及時(shí)的信息，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況只能停留在“霧里看花”的狀態(tài)，決策缺乏信息和事實(shí)依據(jù)。出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)問題，找不到問題的根源，那么下達(dá)的指令和解決措施就只能停留在表面，抓不到問題的實(shí)質(zhì)。通過有效實(shí)施BPM，企業(yè)高層就可以擺脫這種尷尬的局面。他們可以透過報(bào)表報(bào)告中的信息做出科學(xué)的決策，可以借助經(jīng)營(yíng)“儀表盤”隨時(shí)了解公司的經(jīng)營(yíng)狀況，可以通過BPM強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)分析功能深入問題的根源，提出針對(duì)性的解決方案。各直線部門的主管通過BPM的支持可以得心應(yīng)手地管理自己的業(yè)務(wù)。比如當(dāng)銷售部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)銷售額下滑時(shí)，他可以立即通過BPM了解到這一情況，并進(jìn)行展開和追蹤分析。他可以按照產(chǎn)品維度或者區(qū)域維度展開分析，也可以按照關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素(如新客戶增長(zhǎng)量)來進(jìn)行分析。BPM可以幫助他盡快找到問題的根源，采取及時(shí)的措施來解決問題。同樣，研發(fā)部門的主管也可以透過BPM了解新產(chǎn)品的銷售情況和老產(chǎn)品的贏利情況，依此指導(dǎo)產(chǎn)品組合管理，輔助老產(chǎn)品的淘汰決策。產(chǎn)品經(jīng)理或者開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理為了使產(chǎn)品獲得成功，也需要從BPM中了解運(yùn)營(yíng)中的數(shù)據(jù)，如制造數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測(cè)、試銷數(shù)據(jù)，他把這些數(shù)據(jù)收集起來，制定模型，設(shè)計(jì)各種場(chǎng)景，用于指導(dǎo)定價(jià)、促銷等方面的決策。經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)、人力資源等職能管理部門也是BPM的重要用戶。平時(shí)最困惑這些職能管理部門的事情莫過于對(duì)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作情況缺乏了解和理解，在信息不對(duì)稱的局面下，管理工作相當(dāng)被動(dòng)。而BPM給職能部門提供了變被動(dòng)為主動(dòng)的機(jī)會(huì)，在BPM的支持下，他們可以真正地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中去，監(jiān)控公司業(yè)務(wù)良好運(yùn)行，幫助直線經(jīng)理解決問題。用“平衡計(jì)分卡”統(tǒng)率中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行 大衛(wèi)諾頓、羅伯特卡普蘭關(guān)于“平衡計(jì)分卡：企業(yè)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)”的文章是1992年發(fā)表的，作為一種管理方法或管理工具在中國(guó)進(jìn)行介紹，則大概始于1996年。從目前中國(guó)公司的情況來看，實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)不多，但不論是國(guó)內(nèi)的理論界還是企業(yè)界，對(duì)平衡計(jì)分卡都具有相當(dāng)高的認(rèn)知度。 為什么說平衡計(jì)分卡是最具影響力的戰(zhàn)略管理工具？ 如果能夠解釋清楚這一點(diǎn)，也就回答了中國(guó)企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該采用平衡計(jì)分卡的問題。 在平衡計(jì)分卡發(fā)明之前，對(duì)公司利潤(rùn)與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素的分析，大都是從財(cái)務(wù)角度出發(fā)的。績(jī)效的評(píng)估與考核基礎(chǔ)也是建立在財(cái)務(wù)性指標(biāo)上的，如我們財(cái)務(wù)人員比較熟悉、經(jīng)常用來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)與分析的杜邦分析法；長(zhǎng)期規(guī)劃或年度預(yù)算中的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，一般都是投資收益率、銷售收入與利潤(rùn)額，等等。 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)，如投資收益率與每股盈利等指標(biāo)，會(huì)傳達(dá)誤導(dǎo)的信息，不利于企業(yè)持續(xù)地改善與創(chuàng)新。比如說，如果我們?cè)诳?jī)效考核中只強(qiáng)調(diào)銷售收入與利潤(rùn)目標(biāo)，并與獎(jiǎng)勵(lì)制度相連結(jié)，則經(jīng)營(yíng)者就不會(huì)在研究與開發(fā)、員工培訓(xùn)、縮短營(yíng)運(yùn)周期、提高客戶滿意度方面多下功夫，而缺少了這些營(yíng)運(yùn)方面的持續(xù)改善與創(chuàng)新，就會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，不利于企業(yè)未來收益的增長(zhǎng)。因此，如何在財(cái)務(wù)指標(biāo)與營(yíng)運(yùn)指標(biāo)（如供貨周期，客戶滿意度，等等）之間求取平衡，是企業(yè)管理企業(yè)管理者煞費(fèi)苦心的事情。 在平衡計(jì)分卡發(fā)明之前，如何將公司的使命、愿景、長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工、每個(gè)部門的具體的目標(biāo)與行動(dòng)方案，也缺乏強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)化工具。比如說，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)往往是通過預(yù)算的形式來表現(xiàn)的，而預(yù)算大都是財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)數(shù)字。許多公司的營(yíng)運(yùn)及管理控制制度也是圍繞著財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)建立的，與公司獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程無太大的關(guān)聯(lián)。對(duì)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的追求，勢(shì)必造成戰(zhàn)略發(fā)展與執(zhí)行上的落差。 這種狀況在中國(guó)企業(yè)中表現(xiàn)更甚。比如說內(nèi)部控制制度，其主要目的應(yīng)是提高公司的經(jīng)營(yíng)效率與效果。但目前在企業(yè)中，主要實(shí)施的是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，主要目的是查錯(cuò)防弊，保證財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)可靠。因此，如何將公司的長(zhǎng)期策略與員工的短期行動(dòng)連結(jié)起來，關(guān)注實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程而不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)就成為管理者們的一道難題。 在平衡計(jì)分卡發(fā)明之前，關(guān)于戰(zhàn)略的制定已有不少的管理理論與管理方法，如Raymond Miles and Charles Snow(1978)提出的適應(yīng)性戰(zhàn)略，Michael Porter (1980)提出的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，等等。戰(zhàn)略制定的一般模型也廣為人知，但關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行方面的研究成果與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)還相當(dāng)缺乏。比如說，一個(gè)企業(yè)通過SWOT（即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅）的分析，結(jié)合企業(yè)發(fā)展所處的階段，決定采用“成本領(lǐng)先”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。但公司的各個(gè)職能部門如何制定其相應(yīng)的職能戰(zhàn)略（包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略，等等）？如何將公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略融為一體？如何使各職能戰(zhàn)略之間相互協(xié)調(diào)？又如何衡量各公司戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績(jī)，從而使公司成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及各職能戰(zhàn)略得到很好的執(zhí)行呢？一個(gè)企業(yè)能否生存或持續(xù)發(fā)展下去，不僅取決于戰(zhàn)略的正確制定，還取決于戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。不少公司的管理層也為戰(zhàn)略執(zhí)行力的不足而倍加苦惱。 如何多角度地衡量企業(yè)的績(jī)效？如何將公司的長(zhǎng)期目標(biāo)與短期行動(dòng)相聯(lián)結(jié)？如何加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力？這是不少企業(yè)面臨的重大而棘手的難題。平衡計(jì)分卡恰恰在這幾個(gè)方面提供了富有價(jià)值的管理理念與操作方案。 1992年1-2月，大衛(wèi)諾頓、羅伯特卡普蘭發(fā)表“平衡計(jì)分卡：企業(yè)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)”的文章，提出“評(píng)估什么，就得到什么”的管理理念。認(rèn)為企業(yè)在設(shè)立績(jī)效評(píng)估指標(biāo)時(shí)，應(yīng)兼顧長(zhǎng)期與短期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先（驅(qū)動(dòng)）與滯后（結(jié)果）等指標(biāo)之間的平衡，這也就是平衡計(jì)分卡中“平衡”兩字的含義。平衡計(jì)分卡除包含反映過去營(yíng)運(yùn)結(jié)果的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還以客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等營(yíng)運(yùn)性指標(biāo)來彌補(bǔ)財(cái)務(wù)性指標(biāo)的不足。將許多看似零散的競(jìng)爭(zhēng)要素放在一張管理報(bào)告中，有助于高層經(jīng)理將注意力集中于少量關(guān)鍵性的指標(biāo)，重視企業(yè)長(zhǎng)期性的管理問題；并統(tǒng)一考慮所有重要的營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，防止顧此失彼的情況發(fā)生。當(dāng)時(shí)平衡計(jì)分卡只是希望企業(yè)從多個(gè)層面來設(shè)立績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，以利于企業(yè)的持續(xù)改善與創(chuàng)新，從而獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。 1996年1月，隨著平衡計(jì)分卡在一些企業(yè)的推廣與應(yīng)用，不少企業(yè)已超出早期對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)知，將平衡計(jì)分卡不僅被用于績(jī)效評(píng)估，而且成為戰(zhàn)略管理制度的基石。兩位發(fā)明者通過對(duì)這些企業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，發(fā)表了“平衡計(jì)分卡：新戰(zhàn)略管理制度”一文。提出通過平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面轉(zhuǎn)化公司的愿景與戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略主題在每個(gè)層面上依序展開為戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)（對(duì)應(yīng)的量度）、目標(biāo)值、實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)方案。光有指標(biāo)還不行，還必須有目標(biāo)值，因?yàn)槟銦o法管理你無法度量的東西。比如說，縮短供貨時(shí)間，到底縮短多少時(shí)間，幾天、幾小時(shí)？沒有度量，也就無法管理。如果說將供貨時(shí)間縮短5天，就更為明確，更易考核，也可能實(shí)現(xiàn)。轉(zhuǎn)化愿景后，再通過溝通與連結(jié)、業(yè)務(wù)規(guī)劃、回饋與學(xué)習(xí)等流程，將公司的長(zhǎng)期目標(biāo)與員工的日常行動(dòng)相結(jié)合，從而使平衡計(jì)分卡成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有力工具。2000年9月，兩位作者發(fā)表“戰(zhàn)略困擾你？把它繪成圖”一文，提出戰(zhàn)略地圖概念。其管理理念是：你無法管理你無法度量的東西；也無法度量你無法描述的東西。戰(zhàn)略地圖是描述戰(zhàn)略的一個(gè)工具，你可以用文字的方式對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行描述，也可以用圖表方式，圖的形式則更為清晰一些，也便于記憶。戰(zhàn)略地圖使企業(yè)的無形資產(chǎn)，包括員工知識(shí)與技能、信息資本、客戶關(guān)系以及公司文化，等等，與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致，使部門之間、員工之間能夠協(xié)調(diào)工作，共同實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)（切記：戰(zhàn)略地圖是用來描述企業(yè)戰(zhàn)略的，而不是制定公司戰(zhàn)略的模型）。 戰(zhàn)略地圖還將財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面之間的因果關(guān)系表現(xiàn)出來。比如說，通過提高學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的員工技能，縮短了產(chǎn)品加工期限或提高了產(chǎn)品質(zhì)量，即內(nèi)部流程得以改善，結(jié)果是直接降低財(cái)務(wù)層面的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用與生產(chǎn)成本；或提高客戶層面的滿意度，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額與市場(chǎng)的盈利能力，從而改善了財(cái)務(wù)層面的收益率指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖讓企業(yè)以一種更為連貫、完整、系統(tǒng)的方式來審視自己的戰(zhàn)略。經(jīng)常的審視和檢討企業(yè)的戰(zhàn)略，可以使管理者發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略中的種種疏漏，盡早改正錯(cuò)誤，從而有助于有效、迅速地實(shí)施公司的增長(zhǎng)計(jì)劃。從平衡計(jì)分卡到戰(zhàn)略地圖，平衡計(jì)分卡已由原先改進(jìn)績(jī)效評(píng)估的一種方法，逐步發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的手段。而這種理論的發(fā)展無一不是針對(duì)企業(yè)管理企業(yè)管理中的重大問題而提出、修正或改進(jìn)的。所以，平衡計(jì)分卡一經(jīng)推出，立即風(fēng)行全球，在美國(guó)及世界各地的公司中得到廣泛應(yīng)用，被哈佛商業(yè)評(píng)論譽(yù)為“75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”。關(guān)于平衡計(jì)分卡在中國(guó)的適用性問題 人們提出這個(gè)問題，實(shí)質(zhì)上有兩種含義：一是平衡計(jì)分卡或戰(zhàn)略地圖太復(fù)雜，國(guó)內(nèi)企業(yè)管理企業(yè)管理水平太低，用不了。如同文化素質(zhì)較低的士兵，對(duì)現(xiàn)代先進(jìn)的武器不會(huì)用。二是中國(guó)尚處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初級(jí)階段，不少企業(yè)獲取利潤(rùn)不是通過加強(qiáng)管理，而是另有捷徑，國(guó)內(nèi)不少上市公司大量投資房地產(chǎn)便是一個(gè)佐證。平衡計(jì)分卡沒什么用或者說不適用。 關(guān)于第一個(gè)問題，我們認(rèn)為，平衡計(jì)分卡的管理理念或管理思想非常明白易懂，操作起來也不難，除非自己把他搞復(fù)雜?？ㄆ仗m曾說：如果對(duì)平衡計(jì)分卡重新命名的話，這個(gè)新名稱應(yīng)該表達(dá)如下的含義，即這個(gè)體系中的指標(biāo)是用來溝通的，是用來使組織協(xié)調(diào)一致的，是用來衡量未來業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素的，而不是用來衡量以往結(jié)果的。 大家想一想，我們建立預(yù)算體系的目的是什么？是用來溝通的，是使組織協(xié)調(diào)一致以保證年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。戰(zhàn)略規(guī)劃、中期計(jì)劃、年度計(jì)劃、預(yù)算、執(zhí)行與控制，等等，也是一環(huán)扣一環(huán)，具有內(nèi)在的邏輯。 再說，平衡計(jì)分卡中“衡量什么，就能得到什么”的道理，也很容易理解。拿我們的預(yù)算考核來說，如果僅規(guī)定有關(guān)部門的利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)到多少，則經(jīng)營(yíng)者可以通過不少的手段來達(dá)到，如增加收入或毛利，出售資產(chǎn)，壓縮研究與開發(fā)費(fèi)用、廣告費(fèi)用，等等。如果你還規(guī)定了存貨周轉(zhuǎn)的速度，則經(jīng)營(yíng)者不僅會(huì)關(guān)注銷售收入的增長(zhǎng)，還會(huì)強(qiáng)有力的控制存貨的水平。平衡計(jì)分卡只是要求我們從四個(gè)或更多層面展開戰(zhàn)略的描述，設(shè)計(jì)指標(biāo)和目標(biāo)值，追求企業(yè)持續(xù)的改善和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。 從具體實(shí)施來看，有人可能會(huì)認(rèn)為平衡計(jì)分卡從四個(gè)層面設(shè)計(jì)指標(biāo)，比較復(fù)雜。其實(shí)這是對(duì)平衡計(jì)分卡的誤解。1992年有關(guān)平衡計(jì)分卡的首篇文章就指出：平衡計(jì)分卡在提供四種不同觀點(diǎn)的資訊時(shí)，其中一個(gè)主要目的就是限制指標(biāo)項(xiàng)目，減少過多的信息，強(qiáng)迫經(jīng)理人集中注意力于少量的關(guān)鍵指標(biāo)。 另外，根據(jù)卡普蘭的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡中應(yīng)有2025個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在4個(gè)層面上典型的分配大致如下： 財(cái)務(wù) 5個(gè)（22%） 客戶 5個(gè)（22%） 內(nèi)部流程 8-10個(gè)（34%） 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 5個(gè)（22%） 我們不少企業(yè)實(shí)施過全面預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)也很多，很復(fù)雜，比平衡計(jì)分卡甚至有過之而無不及。 第二問題是在中國(guó)適用不適用。這個(gè)問題實(shí)質(zhì)是指中國(guó)企業(yè)在什么樣的條件下可以使用平衡計(jì)分卡。我認(rèn)為下述企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)應(yīng)慎重考慮。 1. 公司戰(zhàn)略不明確或未定。平衡計(jì)分卡是用來描述戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的，不是用來制定戰(zhàn)略的。企業(yè)首先應(yīng)該運(yùn)用戰(zhàn)略制定模型，結(jié)合自己的情況與行業(yè)特點(diǎn)，制定出切實(shí)可行的戰(zhàn)略。 2. 企業(yè)從事的業(yè)務(wù)或市場(chǎng)不成熟，或競(jìng)爭(zhēng)不充分，如房地產(chǎn)業(yè)。根據(jù)我們的觀察，國(guó)內(nèi)從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的企業(yè)往往只有幾十人，業(yè)務(wù)比較單一，難以從實(shí)施平衡計(jì)分卡中獲得全面的益處。而任何管理工具或方法的應(yīng)用，都需要付出代價(jià)。3. 企業(yè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的氛圍尚未形成，干好干壞一個(gè)樣。平衡計(jì)分卡成功與否，取決于企業(yè)