宜家家居品牌策略.doc

宜家家居品牌策略，成功之路，宜家家居設(shè)計(jì)背景：1998年，中國內(nèi)地第一家宜家家居商店在上海開業(yè)，盡管營業(yè)面積僅有8,000平方米（宜家標(biāo)準(zhǔn)店面積介于28,00035,000平方米之間），然而卻刮起了一股強(qiáng)勁的“北歐風(fēng)”不僅顧客盈門、盛況空前、收入可觀，更重要的是這家定位于“為普通大眾創(chuàng)造美好生活的每一天”的“家居便利店”意外地得到了標(biāo)榜為“中產(chǎn)階層”的小資白領(lǐng)趨之若鶩的追捧。宜家的經(jīng)營者當(dāng)然有理由興奮贏得了時(shí)尚、高收入、舍得花錢白領(lǐng)就意味著開動(dòng)了掙錢機(jī)器，就意味著成就了時(shí)尚、高端的品牌形象占位。對(duì)于這一點(diǎn)，恐怕是宜家的經(jīng)營者始料未及的意外收獲。 2008年底，中國內(nèi)地的宜家家居舉行了系列促銷活動(dòng)慶祝進(jìn)入內(nèi)地10周年。這既是對(duì)消費(fèi)者的回饋，同時(shí)也是對(duì)成功的慶賀。宜家成功經(jīng)營的奧秘是什么？宜家有哪些地方值得國內(nèi)商家學(xué)習(xí)和借鑒？以一位商業(yè)從業(yè)人員的視角觀照宜家，或許會(huì)得到一些啟示。 宜家于1943年由時(shí)年僅17歲的英格瓦坎普拉德（Ingvar Kamprad）在瑞典阿根納瑞小村莊創(chuàng)立。如今，宜家已在全球24個(gè)國家擁有253個(gè)商場(chǎng)，雇傭127,800名員工，年銷售額212億歐元，2008年，共有五億六千五百萬個(gè)顧客光顧宜家商場(chǎng)，是全球最大的家居商品零售商。IKEA（宜家）是二十世紀(jì)中少數(shù)幾個(gè)令人眩目的商業(yè)奇跡之一，從1943年初創(chuàng)從一點(diǎn)“可憐”的文具郵購業(yè)務(wù)開始，不到60年的時(shí)間就發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個(gè)國家，雇傭了7萬多名員工的“龐然大物”。2001年IKEA獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，成為全球最大的家居用品零售商，還贏得了Interbrand發(fā)布的TOP100全球最有價(jià)值品牌中排名第44位的榮譽(yù)。 久經(jīng)風(fēng)雨而不倒，遍歷憂患卻更強(qiáng)，IKEA勢(shì)必有其獨(dú)到的成功秘訣。據(jù)筆者以為，IKEA成功之處就在于，從以沃爾瑪為代表的成本領(lǐng)先路線，和以西爾斯為代表的品牌歧異路線之外，走出了同時(shí)也是開創(chuàng)了第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。 一、自主開發(fā)品牌，對(duì)品牌的絕對(duì)控制 對(duì)于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個(gè)有益的補(bǔ)充部分，絕不可能“喧賓奪主”，無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實(shí)際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權(quán)益。比如，家樂福確實(shí)舉世皆知令人油然而生購物欲，但是“家樂?！迸频男l(wèi)生巾可能就無人知曉更談不上有什么吸引力了。 然而，IKEA并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，他更希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球?；诖朔N理念，IKEA一直堅(jiān)持由自己親自設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計(jì)師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。所以對(duì)于IKEA而言，絕不會(huì)存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對(duì)他進(jìn)行所謂的“分銷鏈管理”。 從某種意義上言，IKEA是世界唯一一家既進(jìn)行渠道經(jīng)營又進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營并且能取得成功的機(jī)構(gòu)。 二、以“模塊”為導(dǎo)向的研發(fā)設(shè)計(jì)體系 IKEA的研發(fā)體制也非常獨(dú)特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。IKEA發(fā)明了“模塊”式家具設(shè)計(jì)方法，這樣不僅設(shè)計(jì)的成本得以降低（因?yàn)榛久恳环N設(shè)計(jì)都是可制造的，不會(huì)因?yàn)榇罅康脑O(shè)計(jì)方案不具備可實(shí)施性而去莫明地浪費(fèi)成本），而且產(chǎn)品的成本也能得到降低（模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流）。 IKEA的設(shè)計(jì)理念是“同樣價(jià)格的產(chǎn)品誰的設(shè)計(jì)成本更低”，因而設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)中競爭焦點(diǎn)常常集中在是否少用一個(gè)螺釘或能否更經(jīng)濟(jì)地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會(huì)產(chǎn)生杰出的創(chuàng)意。 可能IKEA是唯一能深刻理解“簡單即美”的機(jī)構(gòu)，他用“簡單”來降低顧客讓度成本，用“美”來提高顧客讓度價(jià)值。 三、嚴(yán)格的OEM管理措施 盡管所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作由IKEA自己進(jìn)行，但為了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范圍內(nèi)進(jìn)行制造外包，每年有2000多家供應(yīng)商會(huì)為此而展開激烈競爭，只有在保證質(zhì)量的同時(shí)能達(dá)到最低成本的供應(yīng)商才有可能得到大額訂單，而且這些供應(yīng)商在接到定單之后也并非可以“高枕無憂”，因?yàn)镮KEA將會(huì)時(shí)常去考核它們。 不僅如此，IKEA每年會(huì)重新評(píng)估其供應(yīng)商績效，像中國這樣的勞動(dòng)力成本更加低廉的國家的供應(yīng)商會(huì)不斷地出現(xiàn)在其供應(yīng)商名單上。 另外，IKEA每年會(huì)對(duì)其供應(yīng)商提出固定的壓低生產(chǎn)成本的指標(biāo)，使得其制造成本能夠進(jìn)入一個(gè)持續(xù)下降的良性循環(huán)。 四、精心設(shè)計(jì)的物流體系 物流本來是家居類產(chǎn)品成本的大項(xiàng)，因?yàn)檫\(yùn)輸實(shí)在是太麻煩了，但是IKEA通過“平板包裝”就是不僅提高運(yùn)輸效率和降低了運(yùn)輸成本，而且能夠在裝配上節(jié)省了一大筆組裝成本（IKEA并不提供組裝好的家具成品，而是由顧客自行裝運(yùn)回家，自行組裝）。 為了進(jìn)一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央倉庫集中于交通要道和集散重鎮(zhèn)，以方便與各門店的物流聯(lián)系。 從門店提供的實(shí)時(shí)銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品中心，再到OEM商、物流公司、倉儲(chǔ)中心，直到轉(zhuǎn)回到門店，整個(gè)物流鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)在IT技術(shù)的支持下極為順暢。 五、讓價(jià)格自己說話的銷售方式 IKEA的通路策略是絕對(duì)的不打折扣的直銷，為了保證對(duì)產(chǎn)品價(jià)格、銷售記錄、專利權(quán)的維護(hù)以及整個(gè)銷售體系的額控制，IKEA一直拒絕對(duì)旗下的產(chǎn)品進(jìn)行批發(fā)，對(duì)大宗團(tuán)購客戶也不提供任何“讓利”服務(wù)；另外IKEA也不出租任何自己的柜臺(tái)，連餐廳都是自己親力親為。 在終端上，IKEA作為一個(gè)低成本的領(lǐng)導(dǎo)廠商極為重視在銷售中發(fā)揮價(jià)格的“此時(shí)無聲勝有聲”的作用，采用“SOFTSELL(軟銷)”的方式?！绑w驗(yàn)營銷”IKEA規(guī)定其門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行去體驗(yàn)做決定，除非顧客主動(dòng)向其咨詢。 “信息營銷”IKEA精心地為每件商品制定“導(dǎo)購信息”，有關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格、功能、使用規(guī)則、購買程序等幾乎所有的信息都一應(yīng)俱全。 “生動(dòng)化營銷”IKEA把各種配套產(chǎn)品進(jìn)行家居組合設(shè)立了不同風(fēng)格的樣板間，充分展現(xiàn)每種產(chǎn)品的現(xiàn)場(chǎng)效果。 獨(dú)特的策略才會(huì)產(chǎn)生超常規(guī)的績效，IKEA的故事就做了一個(gè)精彩的背書。啟示 一家企業(yè)能獲得持續(xù)成功，不是偶然的，成功的表象背后一定蘊(yùn)藏著深刻的經(jīng)營哲理。從宜家身上，我們至少可以得到如下三點(diǎn)啟示。 一、經(jīng)營理念是企業(yè)的靈魂和統(tǒng)帥：經(jīng)營理念包括目標(biāo)、使命、宗旨和價(jià)值觀等核心思想及體系，決定企業(yè)的發(fā)展方向、價(jià)值取向、方法論、商業(yè)模式和行為模式。因此，企業(yè)必須確定正確、科學(xué)的經(jīng)營理念，并一以貫之、堅(jiān)定不移地執(zhí)行。 宜家的成功得宜于其創(chuàng)始人英格瓦坎普拉德（Ingvar Kamprad）制定的宜家精神：“真正的宜家精神，是依據(jù)我們的熱忱，我們持之以恒的創(chuàng)新精神，我們的成本意識(shí)，我們承擔(dān)責(zé)任和樂于助人的愿望，我們的敬業(yè)精神，以及我們簡潔的行為所構(gòu)成的?！庇纱硕纬傻慕?jīng)營理念指導(dǎo)宜家獲得強(qiáng)有力的核心競爭力。之所以有了“為大眾提供種類多樣、價(jià)格低廉且設(shè)計(jì)獨(dú)特的居家用品”的經(jīng)營理念，才會(huì)有相應(yīng)的思想、方法和行動(dòng)。這可以從一些小細(xì)節(jié)得到佐證。據(jù)傳，英格瓦坎普拉德每次來中國都是坐經(jīng)濟(jì)艙，在北京秀水街買一條100元的褲子與營業(yè)員討價(jià)還價(jià)。這個(gè)事例非常信服地表明宜家的成本意識(shí)，因?yàn)榇?，你絕對(duì)相信宜家“為大眾提供買得起的家具”的口號(hào)不是“作秀”，低價(jià)是真實(shí)的。 二、顧客滿意是商業(yè)企業(yè)的核心追求： 國際商業(yè)品牌給中國同行最大的啟示是中國企業(yè)如何正確認(rèn)識(shí)和建立與消費(fèi)者的關(guān)系。商業(yè)人士恐怕沒有人不對(duì)宜家的人性化關(guān)懷推崇備至。商品、陳列、賣場(chǎng)布置、推銷、售后服務(wù)、廣告宣傳等一切經(jīng)營活動(dòng)如何實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者為中心，體察顧客需求，提高顧客滿意度，乃至于給予顧客更良好的心理體驗(yàn)，應(yīng)該是商業(yè)企業(yè)永遠(yuǎn)不懈追求的目標(biāo)。 三、不斷提升經(jīng)營管理水平： 商業(yè)企業(yè)沒有多精尖的技術(shù)含量，但卻有非常深厚的經(jīng)營技巧。比如，宜家的