ERP沙盤模擬大賽攻略秘笈課件.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除1力壓群雄-霸王策略 策略介紹：在開賽初，籌到大量資金用于擴(kuò)大產(chǎn)能，保證產(chǎn)能第一，以高廣告策略（后面有詳細(xì)介紹）奪取本地市場(chǎng)老大 ，并隨著產(chǎn)品開發(fā)的節(jié)奏。成功實(shí)現(xiàn)P1向P2，P2向P3的主流產(chǎn)品過度。在競(jìng)爭(zhēng)中始終保持主流產(chǎn)品銷售量和綜合銷售量第一。后期用高廣告策略爭(zhēng)奪主導(dǎo)產(chǎn)品的最高價(jià)市場(chǎng)的老大，保持權(quán)益最高，使對(duì)手望塵莫及，難以超越 ，最終直搗黃龍，奪得頭籌。運(yùn)作要點(diǎn)：運(yùn)作好此策略關(guān)鍵有兩點(diǎn)：一是資本運(yùn)作，使自己有充足的資金用于產(chǎn)能擴(kuò)大，并能抵御強(qiáng)大的還款壓力，使資金運(yùn)轉(zhuǎn)正常，所以此策略對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)要求很高。二是精確的產(chǎn)能測(cè)算與生產(chǎn)成本預(yù)算，如何安排自己的產(chǎn)能擴(kuò)大節(jié)奏？如何實(shí)現(xiàn)零庫存？如何進(jìn)行產(chǎn)品組合與市場(chǎng)開發(fā)？這些將決定著最終的成評(píng)述：采取霸王策略的團(tuán)隊(duì)要有相當(dāng)?shù)钠橇?，真得像?dāng)年霸王項(xiàng)羽那樣，敢于破釜沉舟，謹(jǐn)小慎微者不宜采用。此策略的劣勢(shì)在于如果資金或廣告在某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，則會(huì)是自己限于十分艱難的處境，過大的還款壓力，可能將自己壓至破產(chǎn)，像霸王那樣自刎烏江，所以此策略風(fēng)險(xiǎn)很高。 2忍辱負(fù)重-越王策略 策略介紹：采取次策略者通常是有很大的產(chǎn)能潛力，但由于期初廣告運(yùn)作失誤，導(dǎo)致權(quán)益過低，處于劣勢(shì)地位。所以要在第二三年不得不靠P1維持生計(jì)，延緩產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，或進(jìn)行P2產(chǎn)品開發(fā)，積攢力量，度過危險(xiǎn)期。在第四年時(shí)，突然推出P3或P4產(chǎn)品，配以精確廣告策略（后面有詳細(xì)介紹），出其不意得攻占對(duì)手們的薄弱市場(chǎng)！在對(duì)手忙于應(yīng)對(duì)時(shí)，自己早已把P3，P4的最高價(jià)市場(chǎng)把持在手，并抓住不放，不給對(duì)手機(jī)會(huì)運(yùn)作要點(diǎn)：此策略制勝的關(guān)鍵點(diǎn)在于廣告運(yùn)作和現(xiàn)金測(cè)算上 ，因?yàn)橐扇【_廣告策略，所以一定要仔細(xì)分析對(duì)手情況，找到他在市場(chǎng)中的薄弱環(huán)節(jié)，以最小的代價(jià)奪得市場(chǎng)，減少成本。其次，現(xiàn)金測(cè)算，因?yàn)橐銎姹≒3或P4），但這些產(chǎn)品對(duì)現(xiàn)金要求很高，所以現(xiàn)金測(cè)算必須準(zhǔn)確，因?yàn)榈綍r(shí)現(xiàn)金斷流倒在其次，關(guān)鍵是完不成定單，遭罰，那將前功盡棄，功虧一簣。評(píng)述：越王策略，不是一種主動(dòng)的策略，多半是在不利的情況下采取的，所以團(tuán)隊(duì)成員要有很強(qiáng)的忍耐力與決斷力，不要為眼前一時(shí)的困境所壓倒，并學(xué)會(huì)“好鋼用在刀刃上”，節(jié)約開支，降低成本，先圖生存，再想奪占！3見風(fēng)使舵-漁翁策略策略介紹：當(dāng)市場(chǎng)上有兩家實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)爭(zhēng)奪第一時(shí)，漁翁策略就派上用場(chǎng)了，首先在產(chǎn)能上要努力跟隨前兩者的開發(fā)節(jié)奏，同時(shí)內(nèi)部努力降低成本，在每次新市場(chǎng)開辟時(shí)均采用低廣告策略，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)健經(jīng)營，在雙方兩敗俱傷時(shí)立即占領(lǐng)市場(chǎng)。運(yùn)作要點(diǎn)：此策略的關(guān)鍵第一，在于一個(gè)穩(wěn)字，即經(jīng)營過程中一切按部就班，廣告投入，產(chǎn)能擴(kuò)大都是循序漸進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。第二，要利用好時(shí)機(jī)，因?yàn)闀r(shí)機(jī)是稍縱即逝的，對(duì)對(duì)手一定要仔細(xì)分析。評(píng)述：漁翁策略在比賽中是常見的，但要成功一定要做好充分準(zhǔn)備，只有這樣才能在機(jī)會(huì)來臨時(shí)，一下抓住，從而使對(duì)手無法超越。1每年年初打廣告時(shí),要注意在上年年末時(shí)特別注意一下留存的現(xiàn)金,要保證足以支付下年的廣告費(fèi),如若不夠,則要立即貼現(xiàn),留夠下年的廣告費(fèi),再作報(bào)表.2.第一年投廣告費(fèi)時(shí)，一定要占領(lǐng)本地市場(chǎng)老大，而在以后幾年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，至少要保住一個(gè)市場(chǎng)老大3.在接下來幾年的運(yùn)營中,廣告費(fèi)至關(guān)重要,一定不可馬虎.只有廣告打好了,才能保證拿好訂單,否則,即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再強(qiáng),如果訂單沒拿夠,那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫存擠壓賣不出去就又成了問題,2.每種產(chǎn)品的直接成本一定要計(jì)算清楚,不能混淆.否則,將直接影響到計(jì)算毛利及凈利潤(rùn),從而影響報(bào)表的不平.三.有關(guān)長(zhǎng)期貸款,短期貸款,高利貸.1.如果企業(yè)在第一年的第一季度短貸,則要在第二年的第一季度還本付息.如果所有者權(quán)益允許,則還可續(xù)借短貸,但要支付利息.如果是企業(yè)能力允許的情況下,短貸也可提前還款,同時(shí)支付利息.分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力.3.長(zhǎng)貸短貸在每次還款時(shí),都要先看貸款額度.4.申請(qǐng)貸款時(shí),要注意一點(diǎn):所有者權(quán)益*2=A,則:長(zhǎng)貸=A,短貸=A,長(zhǎng)短貸一定要分開計(jì)算.六.折舊1.當(dāng)年新投資的機(jī)器設(shè)備當(dāng)年不計(jì)提折舊.2.在計(jì)提折舊時(shí),按年初設(shè)備價(jià)值的1/3計(jì)算(不計(jì)小數(shù)部分),如果設(shè)備價(jià)值小于3M,則每年折舊1M,直到殘值為止.在折舊方面,我們應(yīng)尤為注意,不能出錯(cuò)七.新市場(chǎng)開拓投資,和ISO資格認(rèn)證的投資1.這里要注意的是,ISO資格認(rèn)證的投資只針對(duì)市場(chǎng)不針對(duì)產(chǎn)品.從以上我們可以看出,一個(gè)好的企業(yè)需要有一種好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神.比賽時(shí),企業(yè)的起點(diǎn)都是我盡量說的簡(jiǎn)單點(diǎn).先從總體戰(zhàn)略說起,最后的評(píng)分方法雖說是各種其他資源狀況的權(quán)重再乘以所有者權(quán)益,但其他只是一個(gè)錦上添花的作用,能不能得高分還是要看你的所有者權(quán)益夠不夠多,所以你選用什么樣的戰(zhàn)略,判斷標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)-所有者權(quán)益,估計(jì)出來的值,我建議,超過100m的才是可考慮的戰(zhàn)略,因?yàn)檫@個(gè)游戲是個(gè)博弈,而且好像是零和博弈,也就是說,如果有人盈利就一定又人虧損,你賺到100m以上,別人基本上就沒有機(jī)會(huì)追上你了,除非有2個(gè)以上的組做的太差最后權(quán)益都低于40m.所有戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)都是這個(gè)游戲的規(guī)矩,所以一定要吃透規(guī)則,最大限度的利用規(guī)則,比如說,計(jì)提折舊,如果第一年要上全自動(dòng)生產(chǎn)線或柔性的,你要什么時(shí)候開始投資,產(chǎn)品的開發(fā)周期是6Q,你第一年第一季就投的話,有2Q什么都干不了,還要多提一年的折舊,這樣的生產(chǎn)線要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q開始用,第二年還是在建工程,不提折舊,這樣就少提了一年的折舊,而且因?yàn)榈谝荒昴苜嵉腻X有限,拿到最大單毛利才22m,所以第一年應(yīng)該盡量減少支出,把折舊往后幾年推,并借長(zhǎng)期貸款,為頭3年的現(xiàn)金流做保證,也是為了防止以后幾年權(quán)益越來越少,反倒借不了款,60m應(yīng)該是比較穩(wěn)健的,短期貸款不建議多用,因?yàn)榘凑找?guī)則規(guī)定的順序,你要是期期都有短期貸款,是必須先還才能再借的,也就是要求每期的現(xiàn)金流都要保證在20m以上,這實(shí)際上是一種負(fù)擔(dān),要借也最好避開年初和年末的2期,更不要一期借40m,現(xiàn)金會(huì)斷流的.說到財(cái)務(wù)方面,現(xiàn)金流是無論如何都不能斷啊,但小投入只有小回報(bào),高投入高風(fēng)險(xiǎn)但回報(bào)也高,大家要放開膽子,錢是掙出來的,不是省出來的,實(shí)在不行還有高利貸,還可以賣廠房,只要你能掙,這些費(fèi)用不算什么,廠房最后再買回來不就好了,高興再把小廠房買下來.我們組在很困難的情況下,賣了廠房,借了40m的高利貸,最后的權(quán)益還能達(dá)到111m,而且我們最后開了6條全自動(dòng)線,生產(chǎn)能力是最強(qiáng)的.這些就要你能生產(chǎn),能賣的出去.生產(chǎn)什么?賣什么?這要看市場(chǎng)預(yù)測(cè)的功夫了.,因?yàn)槭袌?chǎng)老大這個(gè)規(guī)則非常有影響力,第一年要多下廣告,一定要搶下本地市場(chǎng)老大的位置,因?yàn)楸镜厥袌?chǎng)無論是什么產(chǎn)品價(jià)格都很高,與它一樣的還有亞洲市場(chǎng),這2個(gè)市場(chǎng)對(duì)于p2,p3來說更是這樣,數(shù)量大,價(jià)格高,拿第一的保證,p1價(jià)格逐漸走低,后期只有一個(gè)國際市場(chǎng)有的賺,而p2、p3才是賺錢的主力,后期更是要狂暴p3,多賣一個(gè)p3,就多5m的毛利,而p4發(fā)展空間太小,起不到什么作用,費(fèi)用還高,就不要開發(fā)的好.第二年就要出p2、p3,各位就要好好考慮怎樣安排生產(chǎn)線.是本地老大就要保持,不是就要用這2個(gè)來搶.各種生產(chǎn)線對(duì)各產(chǎn)品的投資回收期,p1全自動(dòng)最短,p2半,全差不多,p3半自動(dòng)最短,全自動(dòng)其次,全自動(dòng)效率最高經(jīng)驗(yàn)之談（總裁（CEO）、財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）、營銷總監(jiān)（CMO）、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）、采購總監(jiān)（CSO）。幾個(gè)公司是同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（3） 生產(chǎn)線 全自動(dòng)/柔性/半自動(dòng)/手工投資生產(chǎn)線一般投資全自動(dòng)，半自動(dòng)，柔性和手工幾乎不在后期開發(fā)。選擇時(shí)間投入：A、為使得少提折舊可以選擇生產(chǎn)線在某年第一季度建成。B、最好使生產(chǎn)線和產(chǎn)品同一時(shí)間研發(fā)完成。（4）融資渠道貸款（長(zhǎng)/短/高/）：貸款和權(quán)益有關(guān)，第一年末長(zhǎng)貸款做好選擇貸最高額（因?yàn)闄?quán)益在年年下降，不貸沒有機(jī)會(huì)了），長(zhǎng)貸用于生產(chǎn)線投資產(chǎn)品研發(fā)，短貸用于維護(hù)生產(chǎn)和生產(chǎn)周轉(zhuǎn)。 沙盤戰(zhàn)略3（一）以銷定產(chǎn)再以產(chǎn)定銷就是選擇主要想進(jìn)入的市場(chǎng)匹配相應(yīng)的產(chǎn)品組合，再投入相應(yīng)的生產(chǎn)線。每個(gè)市場(chǎng)有它獨(dú)特的產(chǎn)品需要，比如區(qū)域市場(chǎng)從第三年開始最偏愛的是P4產(chǎn)品，只要它與其它任何兩種產(chǎn)品相配合就可以穩(wěn)定市場(chǎng)老大的地位了。因?yàn)镻4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用高，回收期長(zhǎng)，所以大多數(shù)公司資金不能支持開發(fā)P4產(chǎn)品。由于產(chǎn)品研發(fā)的周期（6Q）大于生產(chǎn)線投資建設(shè)的周期，所以若投資全自動(dòng)生產(chǎn)線（4Q）可以在產(chǎn)品研發(fā)第三周期開始，在同一季度同時(shí)投資完成。這樣生產(chǎn)線和P4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用會(huì)在第二年內(nèi)完成，資金將充沛利用，盡管企業(yè)遇到巨大的資金壓力，但未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是很強(qiáng)的。市場(chǎng)總監(jiān)廣告投入小技巧一 市場(chǎng)老大市場(chǎng)老大在投廣告費(fèi)的時(shí)候，對(duì)與需求量相對(duì)較大的產(chǎn)品P2或P3、P4最好投3M。以免有人偷襲你的市場(chǎng)老大地位，二、非市場(chǎng)老大在有市場(chǎng)老大的市場(chǎng)里最好打價(jià)格差，即投廣告費(fèi)時(shí)以2、4、6、8為主三、新市場(chǎng)在新市場(chǎng)上，如果想要爭(zhēng)市場(chǎng)老大的話，廣告費(fèi)必須打價(jià)格差，廣告總額控制在12以上。如果不想爭(zhēng)市場(chǎng)老大的話，廣告費(fèi)以1、2為主五、技巧在投廣告費(fèi)的時(shí)候，一定要綜合各個(gè)組的產(chǎn)能及市場(chǎng)老大的情況比如，某一年。本地市場(chǎng)A組是市場(chǎng)老大，其產(chǎn)能是8P2、12P3、8P4，而P2、P3、P4的總需求是12、15、6，那么我們可以上市場(chǎng)老大會(huì)P2會(huì)投1或3P3會(huì)投3或P4投1就夠了，同時(shí)，經(jīng)過我們的估計(jì)，其他各組就E組能有多余的5P2，那么E組肯定是接散單，所以，我們就可以投3或4就行了市場(chǎng)角度：本地市場(chǎng)，兵家開局必爭(zhēng)之地。前3年P(guān)1 P2價(jià)格上漲，4年之后價(jià)格下滑。前3年可以為后期積累大量的基金，緩解貸款高利息所帶來的壓力。中后期可以持續(xù)經(jīng)濟(jì)資源。建議爭(zhēng)奪，積壓產(chǎn)品對(duì)前期基金短缺發(fā)展非常不利，市場(chǎng)老大不是1=1的關(guān)系，是1=1+1的關(guān)系，一次廣告爭(zhēng)奪成功=兩次主動(dòng)占據(jù)市場(chǎng)龍頭區(qū)域市場(chǎng)，開發(fā)期短，市場(chǎng)需求量大，3年后價(jià)格明顯下滑，可以在前3年賺取足夠利潤(rùn)后第4年退出。國內(nèi)市場(chǎng)，改市場(chǎng)的成型時(shí)期與P3產(chǎn)品的開始期及其接近，也正是P2產(chǎn)品的成熟期，此市場(chǎng)利潤(rùn)很大（相對(duì)P2與P3來說）。亞洲市場(chǎng)，開發(fā)期長(zhǎng)，P3的成熟期，有ISO認(rèn)證要求，但是利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于申請(qǐng)認(rèn)證所花費(fèi)的資金。此年可以放棄區(qū)域市場(chǎng)的爭(zhēng)奪而轉(zhuǎn)向亞洲市場(chǎng)。國際市場(chǎng)，P2、P3、P4的價(jià)格平凡，但是P1的價(jià)格極大限度地回升，要想爭(zhēng)此市場(chǎng)，至少要留1條P1生產(chǎn)線。產(chǎn)品角度P1，成本低，前期需求大。因?yàn)闊o須研制，所以前兩年無疑就是P1的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。主要銷往3個(gè)市場(chǎng)：本地-區(qū)域-國際。P2，成本不高，需求量穩(wěn)定，材料補(bǔ)充快，研制周期短，倘若第一年本地市場(chǎng)老大位置沒爭(zhēng)奪到，可以利用提前開拓P2來爭(zhēng)取區(qū)域市場(chǎng)老大位置。在第3年之后，可以由P2向P3轉(zhuǎn)移繼而爭(zhēng)奪國內(nèi)甚至亞洲老大位置。P3，利潤(rùn)高，研發(fā)成本高，可以做為后期壓制對(duì)手與翻盤的一把利劍，建議在第3年后主要生產(chǎn)P3來壓制科技慢的企業(yè)。可以說誰控制了P3市場(chǎng)誰控制了P3市場(chǎng)誰就能控制國內(nèi)與亞洲市場(chǎng)。P4，研發(fā)成本高，研發(fā)周期長(zhǎng)，雖然說利潤(rùn)不菲，但是要求高，可銷售時(shí)間不長(zhǎng)，只有23年銷售期，一般不建議研制P4。廣告角度想把商品賣出去必須搶到單子，如果小打廣告小賣產(chǎn)品所得利潤(rùn)只能填補(bǔ)廣告費(fèi)與運(yùn)營費(fèi)用，但是貸款的利息逐年扣除，為了維護(hù)自己的權(quán)益，必須適量銷售產(chǎn)品。至于廣告費(fèi)的多少可以從多角度考慮：如果觀察到對(duì)方放棄大量產(chǎn)品的生產(chǎn)而在拼命攀科技的時(shí)候，廣告費(fèi)不宜過大；如果發(fā)現(xiàn)個(gè)企業(yè)都大量屯貨時(shí)，可以避其鋒芒保單即可，也可以大膽壓制，消耗對(duì)方的廣告費(fèi)，哪怕比第2名多投5M，利潤(rùn)不在于所賺的毛利有多少，而在與與對(duì)手拉開的差距有多遠(yuǎn)，壓制是一種保本逼迫對(duì)手急躁犯錯(cuò)的戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略角度壓制型，顧名思義，壓制對(duì)手，從開場(chǎng)做起，最大限度地利用權(quán)益貸款，封鎖本地市場(chǎng)最大利潤(rùn)銷售線，利用長(zhǎng)期+短期貸款大力發(fā)展生產(chǎn)與高科技路線，給每一個(gè)市場(chǎng)都施加巨大壓力，當(dāng)對(duì)手氣喘不過來也開始貸款時(shí)，利用他們的過渡期可以一舉控制兩個(gè)以上的市場(chǎng)，繼續(xù)封鎖銷售路線，逼迫對(duì)手無法償還高息而走向破產(chǎn)。此戰(zhàn)術(shù)不可做任何保留，短常期雙向貸款為的就是廣告+科技+市場(chǎng)+生產(chǎn)線能最早成型，走此路線建議一定要爭(zhēng)取第1和第2年的市場(chǎng)老大，巨額貸款的利息讓人汗顏，無法控制市場(chǎng)取得最大銷售量就等于自殺。abruptly adv. 突然地；唐突地跟隨型，這種企業(yè)只有一個(gè)目的：不破產(chǎn)。等機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)激烈化后收拾殘場(chǎng)，這樣的企業(yè)一般不會(huì)破產(chǎn)，也不會(huì)拿到第一。首先在產(chǎn)能上要努力跟隨前兩者的開發(fā)節(jié)奏，同時(shí)內(nèi)部努力降低成本，在每次新市場(chǎng)開辟時(shí)均采用低廣告策略，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)健經(jīng)營，在雙方兩敗俱傷時(shí)立即占領(lǐng)市場(chǎng)。此策略的關(guān)鍵第一，在于一個(gè)穩(wěn)字，即經(jīng)營過程中一切按部就班，廣告投入，產(chǎn)能擴(kuò)大都是循序漸進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。第二，要利用好時(shí)機(jī)，因?yàn)闀r(shí)機(jī)是稍縱即逝的，對(duì)對(duì)手一定要仔細(xì)分析。保守型，前45年保住自己的權(quán)益不降，不貸款，小量生產(chǎn)，到最后一年全額貸款，開設(shè)多條生產(chǎn)線，購買廠房，把分?jǐn)?shù)最大化。忍辱負(fù)重型，這樣的企業(yè)有多種分歧，有的在前期被壓馬上貸款轉(zhuǎn)型，占據(jù)新開發(fā)的市場(chǎng)來翻盤；有的只研制P1，盡量省錢在國際市場(chǎng)開放后一鼓作氣壟斷P1市場(chǎng)爭(zhēng)取最大銷售額；有的直接跳過P2的研制，從P1到P3轉(zhuǎn)型，用新產(chǎn)品搶新市場(chǎng)份額；更有甚者忍3年，后期用純P4占取市場(chǎng)最大毛利翻盤。這樣的企業(yè)在前兩年舉動(dòng)十分明顯：不發(fā)展新產(chǎn)品但增加生產(chǎn)線，或者不強(qiáng)市場(chǎng)份額而利用貸款增加生產(chǎn)線走高科技路線，此時(shí)便要時(shí)刻留意他們的發(fā)展，因?yàn)樗麄冞h(yuǎn)比光明爭(zhēng)奪市場(chǎng)的人更具威脅性，必須要在他們爆發(fā)的那個(gè)時(shí)期控制住他們。Armstrong 阿姆斯特朗（姓）資金角度foresee vt. 預(yù)見；預(yù)知資金是企業(yè)運(yùn)行的血脈，在權(quán)益下降時(shí)適時(shí)貸款是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的必要決策。breakthrough n. 突破1.如果企業(yè)在第一年的第一季度短貸,則要在第二年的第一季度還本付息.如果所有者權(quán)益允許,則還可續(xù)借短貸,但要支付利息.如果