2007年7月自考“戰(zhàn)略管理教程”真題及答案.docx

全國(guó)2007年7月高等教育自學(xué)考試戰(zhàn)略管理教程試題課程代碼：00940一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。1.對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局做出準(zhǔn)確的判斷而確定的方略是（ ）A.企業(yè)戰(zhàn)術(shù) B.管理戰(zhàn)略C.戰(zhàn)略 D.戰(zhàn)術(shù)2.經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺乏（ ）A.有意識(shí)、有控制的正式計(jì)劃 B.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析和選擇C.明確的目標(biāo) D.長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性3.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、潛在替代品的威脅、供應(yīng)商議價(jià)能力、購買者議價(jià)能力、企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)五種因素決定的觀點(diǎn)的提出者是（ ）A.邁克爾波特 B.安索夫C.明茨伯格 D.加里哈梅爾4.對(duì)政治、法律環(huán)境分析屬于（ ）A.宏觀環(huán)境分析 B.中觀環(huán)境分析C.微觀環(huán)境分析 D.宇觀環(huán)境分析5.SWOT分析法是（ ）A.宏觀環(huán)境分析技術(shù) B.微觀環(huán)境分析技術(shù)C.內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù) D.內(nèi)部因素分析技術(shù)6.表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則的是（ ）A.企業(yè)愿景 B.企業(yè)使命C.企業(yè)目標(biāo) D.企業(yè)戰(zhàn)略7.企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果，我們稱之為（ ）A.戰(zhàn)略目標(biāo) B.戰(zhàn)略行動(dòng)C.戰(zhàn)略重點(diǎn) D.戰(zhàn)略方針8.企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，屬于什么戰(zhàn)略？（ ）A.同心多元化 B.水平多元化C.不相關(guān)多元化 D.集團(tuán)多元化9.以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）項(xiàng)目為基準(zhǔn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展沿其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)更加接近最終用戶的發(fā)展戰(zhàn)略，叫（ ）A.水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略 B.前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略C.后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 D.雙向一體化發(fā)展戰(zhàn)略10.采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)（ ）A.其增長(zhǎng)速度一定高于社會(huì)經(jīng)濟(jì)平均增長(zhǎng)率B.往往可以取得超過社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平C.其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率提高程度一定比其它產(chǎn)品高D.主要采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段與競(jìng)爭(zhēng)者抗衡11.下列哪種戰(zhàn)略不屬于波特提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？（ ）A.多元化戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略C.低成本戰(zhàn)略 D.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略12.追隨并試圖超越領(lǐng)先者的戰(zhàn)略是（ ）A.防御戰(zhàn)略 B.進(jìn)攻戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略 D.定點(diǎn)超越戰(zhàn)略13.將市場(chǎng)劃分為小的子目標(biāo)市場(chǎng)，是一種（ ）A.集中營(yíng)銷行為 B.差異營(yíng)銷行為C.市場(chǎng)引導(dǎo)行為 D.市場(chǎng)細(xì)分行為14.在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，企業(yè)短期資金的籌集方法，主要是（ ）A.發(fā)行股票 B.發(fā)行債券C.銀行信用 D.社會(huì)信用15.對(duì)可能發(fā)生的特定變化及時(shí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施影響的原則是（ ）A.權(quán)變?cè)瓌t B.隨變?cè)瓌tC.常變?cè)瓌t D.互變?cè)瓌t16.按市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研發(fā)、人事等來構(gòu)造進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)是（ ）A.矩陣制組織結(jié)構(gòu) B.金字塔式組織結(jié)構(gòu)C.職能型組織結(jié)構(gòu) D.水平型組織結(jié)構(gòu)17.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施控制是指（ ）A.在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，及時(shí)糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)B.在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，評(píng)價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略后企業(yè)的績(jī)效C.在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境。企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致D.在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)18.戰(zhàn)略調(diào)整的必要性是（ ）A.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更換 B.外部力量和內(nèi)部力量的影響C.戰(zhàn)略制定不完整 D.外部評(píng)價(jià)不一致19.“小而精、小而?！苯?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略適合中小企業(yè)的原因是（ ）A.由于受資金實(shí)力、生產(chǎn)能力限制，只能把有限的資源投入到特定的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)，集中精力致力于目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)B.找到競(jìng)爭(zhēng)較弱的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大也沒用C.小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對(duì)固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上D.中小企業(yè)與大企業(yè)之間建立多種協(xié)作關(guān)系的戰(zhàn)略20.跨國(guó)公司通常有三類控制機(jī)制，下列選項(xiàng)中，哪項(xiàng)不屬于這三類控制機(jī)制？（ ）A.數(shù)據(jù)資料的控制機(jī)制 B.稅收政策的控制機(jī)制C.管理人員的控制機(jī)制 D.解決爭(zhēng)議的控制機(jī)制2007年戰(zhàn)略管理選擇題答案一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）1.C 2.B 3.A 4.A 5.C 6.A 7.A 8.B 9.B 10.B 11.A 12.B 13.D 14.C 15.A 16.C 17.C 18.B 19.A 20.B二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略22.價(jià)值鏈23.核心理念 24.轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略25.市場(chǎng)補(bǔ)闕者三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26.環(huán)境分析的主要內(nèi)容。27.前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。28.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程和步驟。29.戰(zhàn)略控制的特征。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30.論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系。31.論企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的主要內(nèi)容。五、案例題（本大題共4小題，共16分）32.案例分析：新納公司成立于1970年，最初只是一家通過郵購方式出售流行音樂磁帶的公司。后來，逐步增設(shè)了一家唱片公司、一家音樂發(fā)行公司、一間錄音棚以及一家出口公司。經(jīng)過佛朗德十余年的苦心經(jīng)營(yíng)，憑借其低價(jià)市場(chǎng)策略，公司越做越大，之后依賴特許經(jīng)營(yíng)，新納公司將業(yè)務(wù)發(fā)展到海外，到1984年底，新納公司名氣也越來越大。在1985年初，克魯夫找到了佛朗德，建議兩人合伙建立一家航空公司?？唆敺驌碛幸患颐麨閁TDF的皮包航空公司，曾申請(qǐng)從蓋特維克機(jī)場(chǎng)到新澤西州內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)的飛行許可，該機(jī)場(chǎng)尚未開設(shè)到紐約的航線?？唆敺蜻€申請(qǐng)了另一條航線的飛行權(quán)，該航線自從兩年前萊克公司倒閉以來一直閑置著。另外，他也研究了建立一家新的跨大西洋航空公司的可行性，咨詢了購買飛機(jī)的相關(guān)事宜。萬事俱備，只欠東風(fēng)資金，于是，他找到了佛朗德。但新納公司的發(fā)展戰(zhàn)略一直是相關(guān)多元化，對(duì)于航空業(yè)來說，佛朗德是一無所知。而且，要想在航空業(yè)這個(gè)陌生的領(lǐng)域占一席之地，就必然需要一大筆投資，而這筆投資很可能將新納推向破產(chǎn)。盡管如此，這個(gè)極具誘惑性的提議還是深深的吸引著佛朗德這無疑是個(gè)拓展新業(yè)務(wù)的好機(jī)會(huì)。經(jīng)過一個(gè)星期的會(huì)談后，佛朗德和克魯夫決定合作。然而，兩人對(duì)新建的航空公司的戰(zhàn)略定位卻產(chǎn)生了不一致的意見?？唆敺蜃畛醯南敕ㄊ翘峁膫惗氐郊~約的商務(wù)飛行服務(wù)。但佛朗德卻深感不安，他認(rèn)為現(xiàn)在航空運(yùn)輸業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，想通過提供一般性的商務(wù)飛行服務(wù)是難以進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的。相反，他更傾向于平價(jià)航空公司的想法，因?yàn)楸±恢笔切录{奉行的經(jīng)營(yíng)方針。而且詳細(xì)的調(diào)查使佛朗德堅(jiān)信低價(jià)航空是一項(xiàng)具有挖掘潛力的服務(wù)：美國(guó)低價(jià)位航空公司人民快航，最近已成功地確立了它跨大西洋客運(yùn)公司的市場(chǎng)地位，調(diào)查使佛朗德相信這一領(lǐng)域的市場(chǎng)容量足以支持兩家低價(jià)位航空公司，并且他還開始相信，開辦航空公司并非完全背離向相關(guān)商業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)展的原則。經(jīng)營(yíng)低價(jià)位航空公司，其潛在的顧客群并未改變（他們年輕，流動(dòng)性強(qiáng)，而且相對(duì)富足）。數(shù)年來，這些顧客在新納唱片商店購買其歌手的唱片，近來他們又開始購買新納的書籍、影碟，并觀看新納制作的影片。佛朗德很快做出了堅(jiān)定的決策：航班應(yīng)既有經(jīng)濟(jì)艙也有頭等艙，頭等艙必須是商業(yè)型的價(jià)位；為了既能載客又能載貨，飛機(jī)必須是747型；飛機(jī)應(yīng)采取租購方式；租購協(xié)議必須保證費(fèi)用不受幣值波動(dòng)影響。1985年4月，英國(guó)民用航空局簽批了新納航空公司從蓋特維克機(jī)場(chǎng)到內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)的飛行許可。7月，美國(guó)管理機(jī)構(gòu)準(zhǔn)許新納飛入美國(guó)境內(nèi)。新納購置的飛機(jī)是747200型，以前只有一位用戶，飛行記錄僅l.9萬個(gè)小時(shí)。1985年7月22日，新納航空公司“蓋特維克機(jī)場(chǎng)一內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)”的首航起飛。飛機(jī)上購票乘客為數(shù)不多，只有65個(gè)人，卻滿載著記者、電視工作者、幾位名人，以及70箱香檳酒。此次首航在全國(guó)的報(bào)刊上受到熱情而全面的報(bào)道。新納航空公司是一個(gè)善于循環(huán)利用設(shè)施、產(chǎn)品和服務(wù)三個(gè)平臺(tái)進(jìn)行創(chuàng)新的公司。首先，維京公司推出了寬大的、向后傾斜的睡椅，使得商務(wù)艙的座位要比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)舒服一些。其次，新納公司提供了往返機(jī)場(chǎng)的運(yùn)送服務(wù)（最開始用的是大轎車，后來是特殊設(shè)計(jì)的叫做“禮貌”的機(jī)場(chǎng)交通車）來提高商務(wù)艙旅客穿越市區(qū)到達(dá)機(jī)場(chǎng)的速度。通過這些產(chǎn)品平臺(tái)和服務(wù)平臺(tái)的創(chuàng)新，新納公司不僅吸引了大批行業(yè)中的商務(wù)艙乘客，也吸引了不少其他公司的經(jīng)濟(jì)艙乘客和頭等艙乘客。新納公司的價(jià)值創(chuàng)新使其獨(dú)樹一幟，并將這種態(tài)勢(shì)維持了很多年。隨著時(shí)間的推移，其他公司對(duì)新納公司的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了模仿，他們的價(jià)值曲線逐漸向新納公司的價(jià)值曲線靠攏。這時(shí)，新納公司又開始了新一次的價(jià)值飛躍，這一次是從服務(wù)平臺(tái)開始。新納公司發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)顧客希望能夠充分利用起飛前和飛行中的時(shí)間。并希望經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的疲勞飛行后，在前往會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)前，更換他們起皺的衣服，能夠精神煥發(fā)地參加會(huì)議。為此，新納公司設(shè)計(jì)了休息室，在里面，顧客可以熨平衣服，可以淋浴，可以享受按摩，也可以使用一流的辦公設(shè)備。這些服務(wù)能夠使繁忙的經(jīng)理充分利用時(shí)間，直接前往會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)而無須先駐足旅館。這對(duì)顧客意味著極高的價(jià)值，也為新納公司帶來了高額的回報(bào)。價(jià)值創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)性帶來了一個(gè)正面的并且不斷加強(qiáng)的周期循環(huán)。新納航空公司就是這樣通過不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)理念，改變游戲規(guī)則，進(jìn)而為顧客提供高品質(zhì)的價(jià)值。于是，公司的價(jià)值曲線提升了，公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也不斷得到增強(qiáng)。新納公司的行為已經(jīng)超越了原有的資產(chǎn)和能力的范圍，它通過持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)新改變游戲規(guī)則，不是在原有的產(chǎn)品上面進(jìn)行簡(jiǎn)單改進(jìn)，而是為顧客提供永遠(yuǎn)領(lǐng)先的解決方案，最終占領(lǐng)市場(chǎng)。顧客對(duì)于新納航空公司愛心的回報(bào)就是使它成了本行業(yè)盈利最豐的航空公司。即使在“9.11”事件的陰影籠罩下，新納航空公司也能保持盈利。（1）本案例中的戰(zhàn)略定位采取什么了策略？（3分）（2）本案例中的經(jīng)營(yíng)策略遵循了一個(gè)什么原則？（3分）（3）新納航空公司戰(zhàn)略調(diào)整的成功因素有哪些？（6分）（4）新納航空公司戰(zhàn)略管理過程告訴了我們一個(gè)什么道理？四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30、試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。31、試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題。五、案例分析題（本大題共16分）32、美國(guó)可口可樂公司在2004年財(cái)富全球五百家最大公司中排名299位，2003年?duì)I業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年?duì)I業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國(guó)外引進(jìn)最先進(jìn)流水線，推出非?？蓸?。當(dāng)時(shí)決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應(yīng)戰(zhàn)，非常可樂是否血本無歸。如果價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)，從企業(yè)實(shí)力角度，娃哈哈根本無力招架。經(jīng)權(quán)衡，娃哈哈決策層堅(jiān)持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非?？蓸?，實(shí)行員工隊(duì)伍以本土人才為依托，立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并請(qǐng)專家構(gòu)筑反報(bào)復(fù)障礙。障礙1：營(yíng)銷戰(zhàn)略中融合民族性。非?？蓸沸Q“非?？蓸?，中國(guó)人自己的可樂”。首先使國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在心理上就有了極強(qiáng)烈的認(rèn)同感，同時(shí)也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢(shì)延伸到了可樂消費(fèi)市場(chǎng)中。而可口可樂一直是美國(guó)人的可樂象征，可口可樂沒有理由限制中國(guó)消費(fèi)者去熱愛“自己的可樂”。障礙2：恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)戰(zhàn)略取向。非?？蓸窙]有將其局限于市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪上，而是以擴(kuò)大整個(gè)可樂市場(chǎng)寬度為目的，在此過程中填補(bǔ)市場(chǎng)空白以獲取可以接受的市場(chǎng)份額。非?？蓸肥袌?chǎng)定位為農(nóng)村市場(chǎng)，可口可樂為城市市場(chǎng)，沒有去觸動(dòng)可口可樂的基本銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈希望能給可口可樂這樣的印象：非?？蓸返某霈F(xiàn)會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)有益，不會(huì)使可口可樂的銷售有過分的負(fù)面影響。障礙3：創(chuàng)造混合動(dòng)機(jī)。娃哈哈努力倡導(dǎo)可樂是生活必需品，可口可樂公司自然不會(huì)以反對(duì)者的姿態(tài)出現(xiàn)，否則它就不可避免使自己的銷售額縮減?；旌蟿?dòng)機(jī)是指挑戰(zhàn)者為了抑制領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行報(bào)復(fù)，宣傳一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同的策略，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者如果對(duì)挑戰(zhàn)者做出報(bào)復(fù)，就會(huì)損害其自身既有戰(zhàn)略。面對(duì)非常可樂的競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂也在權(quán)衡對(duì)策?？煽诳蓸房紤]的主要因素有：因素1：考慮高報(bào)復(fù)成本?？煽诳蓸贩€(wěn)占中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的半壁江山，如果可口可樂在這種優(yōu)勢(shì)形勢(shì)下采取全面削價(jià)或配送等代價(jià)高昂的報(bào)復(fù)行動(dòng)，會(huì)對(duì)公司目前的利潤(rùn)水平產(chǎn)生極有害的影響。而且娃哈哈是中國(guó)名牌，這位對(duì)手絕不會(huì)輕易退卻。對(duì)一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂而言，如果報(bào)復(fù)，一定是負(fù)和博弈。因素2：君子博弈因素。如果產(chǎn)品中的競(jìng)爭(zhēng)是在一些經(jīng)營(yíng)理念成熟、有豐富的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)之間展開，那么這些企業(yè)進(jìn)行的可能是君子博弈?？煽诳蓸纷鳛槭澜缙放浦冢绻c非?？蓸氛鏇_突，有損其企業(yè)形象。因素3：讓其他品牌可樂去狙擊。可口可樂預(yù)計(jì)百事可樂和其它品牌可樂不會(huì)袖手旁觀。百事可樂的價(jià)位略高于可口可樂，其它品牌可樂則略低于可口可樂。其它品牌可樂會(huì)從高、低價(jià)位兩個(gè)銷售取向破壞非?？蓸返倪M(jìn)攻路線。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問題：（1） 按照企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場(chǎng)分別是什么角色？（2分）（2） 結(jié)合案例材料，你認(rèn)為可口可樂公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)手段迫使非?？蓸吠顺鲋袊?guó)市場(chǎng)嗎？為什么？（5分）（3） 2004年6月，第一批非?？蓸返顷懨绹?guó)本土市場(chǎng)，直接到可口可樂公司家門口挑戰(zhàn)。你認(rèn)為娃哈哈公司的反報(bào)復(fù)障礙是否繼續(xù)有效？為什么？（4分）（4） 面對(duì)家門口的挑戰(zhàn)，可口可樂公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)手段迫使非?？蓸吠顺雒绹?guó)市場(chǎng)嗎？你對(duì)可口可樂公司有何建議？（5分）答案四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30.人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）引進(jìn)人才戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓勵(lì)自學(xué)人才戰(zhàn)略。人才使