企業(yè)環(huán)境與企業(yè)發(fā)展.ppt

第十五章企業(yè)環(huán)境與企業(yè)發(fā)展 因勢而變 15 1企業(yè)與環(huán)境的互動 管理萬能論與管理象征論企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)管理者的作為企業(yè)管理環(huán)境分析企業(yè)對環(huán)境的影響作用 管理萬能論與管理象征論 管理萬能論 管理是萬能的 只要管理的好 企業(yè)就一定獲利 管理象征論 管理只是象征意義的 不起太大作用 環(huán)境因素最重要 管理萬能論案例 克萊斯勒汽車公司董事會主席李 艾柯卡 LeeIacocca 使公司起死回生 艾柯卡70年代末接管克萊斯勒公司時 該公司已瀕臨倒閉 1980年虧損17億美元 艾柯卡上任后 削減費用 引進新產(chǎn)品 包括新型小客車 到1984年 該公司扭虧為盈 凈利潤達到24億美元 艾柯卡因此獲得了使公司起死回生的極高聲望 管理象征論案例 國際收割機公司董事會主席兼首席執(zhí)行官阿奇 麥卡德爾的解雇 由于美國經(jīng)濟蕭條 農(nóng)產(chǎn)品價格下降 農(nóng)場主無力購買國際收割機公司生產(chǎn)的農(nóng)用機械和重型卡車 公司每月虧損上千萬美元 導致阿奇 麥卡德爾被解雇 農(nóng)業(yè)蕭條是麥卡德爾造成的嗎 將麥卡德爾解雇能帶來農(nóng)用機械和重型卡車需求的上升嗎 你傾向于那一種 企業(yè)管理系統(tǒng) 管理者 資源 轉(zhuǎn)化過程 成果 開放環(huán)境 管理者 資源 轉(zhuǎn)化過程 成果 正確認識環(huán)境 管理者是在一個開放系統(tǒng)里從事管理工作的 這個系統(tǒng)不可避免地限制他們的行動自由 同時也擴大了他們的尋求外來資源和支持的機會 不要抱怨環(huán)境 也不要任由環(huán)境擺布 企業(yè)管理者的作為 卓有成效的管理者總是跨越他們所經(jīng)營的那些系統(tǒng)的邊界 以便最有效地獲得支持 最大限度地減少競爭對手們的阻力和對抗 界限跨越在管理上承擔的三項主要活動 一 監(jiān)視界限二 發(fā)展關(guān)系三 適應變化 管理環(huán)境分析 經(jīng)濟政治與法律社會與文化技術(shù) 經(jīng)濟環(huán)境 1 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 1 經(jīng)濟增長及其周期性 2 通貨膨脹與就業(yè) 3 資本市場與貨幣市場 4 外匯管制2 稅收環(huán)境 政治和法律環(huán)境 構(gòu)成一個國家政治環(huán)境的要素有 1 政黨多寡 2 執(zhí)政黨的主張 3 政權(quán)的穩(wěn)定性 4 政府官員的廉潔勤奮程度 5 行政手續(xù)繁簡 6 社會開放及民主程度 7 對工商企業(yè)管制程度 8 對外國投資企業(yè)管制程度 社會和文化環(huán)境 社會環(huán)境家庭社會團體讀書觀念的改變文化環(huán)境對權(quán)威及部屬的看法機構(gòu)間的合作精神追求團體成就并努力工作的態(tài)度社會階層及就業(yè)遷移性追求財富及物質(zhì)享受的態(tài)度追求改變與冒險的態(tài)度 技術(shù)環(huán)境 1 技術(shù)進步迅速2 產(chǎn)品壽命縮短3 集體研究 United航空公司的票價對Alaska航空公司票價的影響 1993年1月的一個上午 Alaska航空公司的總裁從一份貿(mào)易報上獲悉 United航空公司將洛杉磯到西雅圖的往返票價從399美元降到289美元 作為同一航線上的競爭者 他應該怎樣做呢 要想不失去市場份額 除了以同樣的或更大的幅度降價外別無選擇 結(jié)論 環(huán)境的某些力量在管理者行為的形成過程中起著主要作用 外部環(huán)境對管理的沖擊 企業(yè)對環(huán)境的影響作用 企業(yè)可以影響 甚至改變環(huán)境企業(yè)對環(huán)境影響的主要方面影響供應者如對供應商必須通過ISO9000認證的要求影響競爭者如通過競爭戰(zhàn)略與策略的實施影響競爭者影響顧客如引導顧客需求影響其他方面如對政府 工會等組織的影響 1982年 著名的藥物和醫(yī)療產(chǎn)品生產(chǎn)商強生公司 Johnson Johnson 的管理者經(jīng)歷了一場前所未有的危機 當時芝加哥地區(qū)的一些人由于服用了含有氰化物的Tylenol膠囊后相繼死去 這條駭人聽聞的消息迫使強生公司的高層管理者不得不作出下一步應該如何走的決定 強生公司和道 康寧公司 鑒于在芝加哥以外出售的該膠囊受到氰化物污染的可能性不大的事實 美國聯(lián)邦調(diào)查局建議他們不要采取任何行動 而另一方面 如果將市場上正在銷售的該藥全部撤回 會使公司蒙受巨大損失 強生公司和道 康寧公司 但公司管理人員還是立即下令停止向美國本土市場繼續(xù)銷售該藥 并將已出售的Tylenol膠囊統(tǒng)統(tǒng)收回 盡管公司蒙受了1 5億美元損失 但卻使公司贏得了顧客的信賴 幾個月之內(nèi)它又恢復了在止痛藥市場上的主導地位 并由于其與日俱增的對社會負責的良好信譽而擴大了市場份額 強生公司和道 康寧公司 而作為開發(fā)硅膠乳房植入片先驅(qū)的美國另一家大型制藥公司道 康寧 DowCorning 公司卻在同樣的事情上做出了不同的選擇 1992年 美國各地越來越多的醫(yī)生診斷報告顯示 那些接受硅膠乳房植入片的婦女 患有不同程度的易疲勞癥 關(guān)節(jié)炎甚至癌癥 強生公司和道 康寧公司 盡管在1976年公司內(nèi)部就有工程師對植入片的安全性提出過質(zhì)疑并提交了研究成果備忘錄 但公司管理者卻一再聲稱 他們堅信目前所得到的證據(jù)并不能證明植入片中液體滲漏會引起上述癥狀 在法庭的要求下 公司最終不得不向公眾公布了那份備忘錄及上百頁內(nèi)部文件 強生公司和道 康寧公司 上百名婦女向法庭提起訴訟 控告公司知情不報 蓄意出售有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品 幾個月后 公司執(zhí)行主席宣布該公司不再制造硅膠乳房植入片 并關(guān)閉了生產(chǎn)工廠 強生公司和道 康寧公司 15 2企業(yè)變革與發(fā)展 企業(yè)變革的定義企業(yè)變革的動因企業(yè)變革的阻力企業(yè)變革的程序與方法企業(yè)變革的阻力的消除企業(yè)的發(fā)展 變革 change 變革是企業(yè)環(huán)境 結(jié)構(gòu) 技術(shù)或人員的變遷 結(jié)構(gòu)職權(quán)關(guān)系工作重新設(shè)計控制幅度 技術(shù)工作流程工作方法設(shè)備 人事態(tài)度期望認知行為 Competition市場的競爭 Technology科技技術(shù) EconomicConditions經(jīng)濟條件 GovernmentPrograms政府的法令與規(guī)章 變革的外部力量ExternalForcesofChange InternalForcesofChange變革的內(nèi)部力量 ImpactofExternalEvents InternalOperations 管理者是變革的發(fā)動者 薪資和福利制度引進新設(shè)備員工的態(tài)度 變革過程的兩種不同的觀點 靜海揚帆 calmwatersmetaphor 1 改變是偶有的風雨2 KurtLewin的變革三部曲湍流泛舟 whitewatersrapidsmetaphor 1 變革是自然的狀態(tài)2 管理變革是持續(xù)的過程 組織變革的阻力 利益沖突對已有權(quán)力關(guān)系的威脅對已有資源分配方式的威脅 對專業(yè)知識的威脅結(jié)構(gòu)慣性對不確定性的規(guī)避 組織變革失敗的原因 在公司各層管理人員還沒有形成危機感 緊迫感的時候 就開始實施變革 未能建立起強有力的聯(lián)合指導委員會 低估了設(shè)想 目標的作用 設(shè)想 目標的宣傳效果不佳 對阻撓新設(shè)想付諸實施的之中障礙聽之任之 未能創(chuàng)造短期效益 過早宣布獲得成功 不重視使改革意識扎根于企業(yè)文化之中 動物寓言 四只猴子老鷹螃蟹土虱 煮青蛙的故事 可能很多人聽過煮青蛙的故事 故事是這樣的 將一只青蛙放在大鍋里 里頭加水再用小火慢慢加熱 青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化 卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳 最后被熱水煮熟而不自知 企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的 如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺 企業(yè)最后就會像這只青蛙一樣 被煮熟 淘汰了仍不知道 四只猴子的寓言 1 提到組織變革 另外有一個四只猴子的寓言 科學家將四只猴子關(guān)在一個密閉房間里 每天喂食很少食物 讓猴子餓很吱吱叫 幾天后 實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉 一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步?jīng)_向前 可是當牠還沒拿到香蕉時 就被預設(shè)機關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷 當后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時 一樣被熱水燙傷 于是眾猴只好望 蕉 興嘆 四只猴子的寓言 2 幾天后 實驗者換進一只新猴子進入房內(nèi) 當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時 立刻被其它三只老猴子制止 并告知有危險 千萬不可嘗試 實驗者再換一只新猴子進入 當這只新猴子想吃香蕉時 有趣的事情發(fā)生了 這次不僅剩下的二只老猴子制止牠 連沒被燙過的半新猴子也極力阻止牠 四只猴子的寓言 3 實驗繼續(xù) 當所有猴子都已換新之后 沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過 上頭的熱水機關(guān)也取消了 香蕉唾手可得 卻沒人敢前去享用 企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳 雖然事過境遷 環(huán)境改變 大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗 平白錯失大好機會 螃蟹文化 組織中也應該留意與去除所謂的 螃蟹文化 釣過螃蟹的人或許都知道 簍子中放了一群螃蟹 不必蓋上蓋子 螃蟹是爬不出去的 因為只要有一只想往上爬 其它螃蟹便會紛紛攀附在牠的身上 結(jié)果是把牠拉下來 最后沒有一只出得去 企業(yè)里常有一些份子 不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn) 天天想盡辦法破壞與打壓 如果不予去除 久而久之 組織里只剩下一群互相牽制 毫無生產(chǎn)力的螃蟹 老鷹 老鷹是所有鳥類中最強壯的種族 根據(jù)動物學家所做的研究 這可能與老鷹的喂食習慣有關(guān) 老鷹一次生下四 五只小鷹 由于牠們的巢穴很高 所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹 而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則 而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃 在此情況下 瘦弱的小鷹吃不到食物都死了 最兇狠的存活下來 代代相傳 老鷹一族愈來愈強壯 這個故事告訴我們 公平 不能成為組織中的公認原則 組織若無適當?shù)奶蕴贫?常會因小仁小義而耽誤了進化 在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰 土虱 相反的 為了增加組織的戰(zhàn)斗活力 延續(xù)組織的生命力 領(lǐng)導者可以在組織中安排一些 土虱 喜歡釣魚者都曉得 如果把魚釣上來超過個把個小時 放在簍子里的魚兒往往奄奄一息 所以擅長釣魚者經(jīng)常在魚簍里放一尾土虱 由于土虱生性喜歡攻擊身邊的魚 魚群必須持續(xù)跳 躲 閃以避免其攻擊 因此即使經(jīng)過數(shù)個小時 釣上來的魚還是活得很新鮮 組織里一片和諧也不見得是一件好事 若有人能適當?shù)匕缪萃潦?刺激組織成員的生存力 也未嘗不是一件好事 只不過魚與土虱的比率一定要抓好 否則反易弄巧成拙 The CalmWaters Metaphor 變革三部曲Lewin sThree StepProcess 解凍現(xiàn)狀 產(chǎn)生新的狀態(tài) 凍結(jié)新的變革 如何實現(xiàn)有效的變革 形成緊迫感 危機感 建立聯(lián)合指導委員會 努力構(gòu)思新設(shè)想 制定相應戰(zhàn)略 傳播變革設(shè)想 授權(quán)各級員工采取行動 創(chuàng)造短期效益 鞏固成果 深化改革 雇用 提拔和培養(yǎng)能實施改革設(shè)想的人 使新結(jié)構(gòu) 新系統(tǒng)在組織文化中制度化 企業(yè)發(fā)展的方向 現(xiàn)代企業(yè)組織的變化趨勢更大更小 大企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢及擴展 大企業(yè)的優(yōu)勢可以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益可以充分發(fā)揮專業(yè)化管理的作用可以實行多角化經(jīng)營 將業(yè)務(wù)擴展到市場經(jīng)濟生活的各個領(lǐng)域 以增強實力 分散風險 大企業(yè)的擴展聯(lián)合 兼并和收購 小企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢和發(fā)展 小企業(yè)的優(yōu)勢人員少而精 辦事效率高經(jīng)營靈活 船小調(diào)頭快 適應能力強專業(yè)化程度高 有利于提高質(zhì)量小企業(yè)的發(fā)展類型科研型智力型物質(zhì)產(chǎn)品型服務(wù)型個體型 進一步閱讀書目 1 蔣景楠等 現(xiàn)代企業(yè)管理 上海 華東理工大學出版社 2003 2 尤建新 管理學概論 上海 同濟大學出版社 1995 3 楊洪蘭等 管理學原理 上海 上海科學技術(shù)出版社 1991 思考與練習題 1 試分析環(huán)境與組織之間的相互影響關(guān)系 2 環(huán)境對組織有些什么影響 組織對環(huán)境的影響作用如何 3 構(gòu)成企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的主要因素有哪些 4 技術(shù)環(huán)境對企業(yè)的影響主要