《營(yíng)銷渠道管理》案例教材2012版04 討論案例.doc

討論案例 精密電子公司制造商代表及行業(yè)分銷商背景介紹20世紀(jì)70年代早期，日本Seimitu Denh Kogy。有限公司（SDK）開(kāi)發(fā)出了世界上最薄的密封偏振電機(jī)繼電器，這一繼電器裝置代表了至少3個(gè)特性方面的技術(shù)突破：（1）它是小型的，尤其是指高度上（對(duì)電子裝置來(lái)說(shuō)，減少安裝在電路板上的元件高度是至關(guān)重要的）；（2）由于它里面充滿了干燥的氮?dú)?，外面用塑料封裝，所以這一結(jié)構(gòu)可以抵抗不利的自然電波條件；（3）由于它的極性，可用于存貯功能和其他邏輯電路。SDK想在人口厚重的美國(guó)市場(chǎng)銷售這種繼電器，但缺乏自己的產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷組織，因此，它不是力圖將繼電器作為可識(shí)別的品牌元件部分來(lái)出售，而是試圖通過(guò)自己OEM品牌下的2個(gè)美國(guó)制造公司來(lái)銷售，但是此種做法收效甚微。其中的一個(gè)公司，是工業(yè)設(shè)備的制造商，它缺乏元器件經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，因此不能觸及到恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)市場(chǎng)，所以SDK和該公司議定的獨(dú)家經(jīng)銷協(xié)議在當(dāng)年內(nèi)就終止了。另一家是著名的軍用和航天相關(guān)元器件制造商，僅把SDK繼電器看作是其產(chǎn)品線上的一個(gè)次要、補(bǔ)充的角色，而不當(dāng)作需要大力營(yíng)銷的特色化產(chǎn)品，如此漠不關(guān)心，2年之后該產(chǎn)品的銷售情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及計(jì)劃水平。由于美國(guó)的制造公司對(duì)產(chǎn)品重視不夠，導(dǎo)致這種新型的繼電器元件的市場(chǎng)營(yíng)銷猶如曇花一現(xiàn)，因此SDK決定在美國(guó)建立自己的產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷組織，來(lái)大力實(shí)施營(yíng)銷。精密電子公司的建立及其分銷目標(biāo)精密電子公司（Precision Electronics，以下簡(jiǎn)稱PEC）作為日本SDK完全所有子公司，于1974年10月1日在新澤西州的莫里斯敦成立，PEC一開(kāi)始使用了7個(gè)員工開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)，其中4個(gè)是美國(guó)人（執(zhí)行副總裁、全國(guó)銷售經(jīng)理、秘書(shū)和一個(gè)小職員），3個(gè)是日本人（計(jì)劃經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理和產(chǎn)品控制監(jiān)督員）。PEC繼電器的分銷目標(biāo)是打入美國(guó)市場(chǎng)，通過(guò)其分銷網(wǎng)絡(luò)在10年內(nèi)達(dá)到5000萬(wàn)美元（市場(chǎng)份額的10%）的銷售額。渠道決策SDK和PEC的管理層都在討論，新公司的分銷結(jié)構(gòu)是應(yīng)該全部使用自己的銷售人員，還是應(yīng)該使用外部銷售人員，如制造商的代表。為了做出決策，管理層做了如下基本計(jì)算。首先，PEC想確定它能承擔(dān)使用多少自己的銷售人員。要做到這點(diǎn)，PEC決定使用支付給銷售代表完成銷售目標(biāo)的傭金比率作為標(biāo)桿超越，并由此來(lái)進(jìn)行推算。這樣，如一銷售額為5000萬(wàn)美元的項(xiàng)目，其傭金率為5%，那么傭金總額為250萬(wàn)美元，假設(shè)每一位員工要付給7.5萬(wàn)美元，PEC能雇用33位銷售人員（250萬(wàn)美元/7.5萬(wàn)美元）以同支付給制造商代表的傭金相匹配，考慮到美國(guó)人口的厚重性，PEC對(duì)33名銷售人員能否有效地分配市場(chǎng)疑慮重重，當(dāng)然，這一考慮是以獲得5000萬(wàn)美元的銷售額為基礎(chǔ)的，而這個(gè)數(shù)字可望在第10個(gè)年頭才能達(dá)到。顯然，在這10年以前，PEC能夠雇用得起的銷售人員要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)數(shù)字，因此服務(wù)于巨大美國(guó)市場(chǎng)的有效性就要更低。PEC決定做進(jìn)一步的計(jì)算，以確定同樣是10年期銷售額為5000萬(wàn)美元的項(xiàng)目其制造商代表所能占據(jù)的市場(chǎng)覆蓋面。對(duì)行業(yè)資源進(jìn)行核算之后，PEC估計(jì)每一個(gè)制造商代表平均占據(jù)的市場(chǎng)面等于5個(gè)公司的銷售人員，如果這一估算是準(zhǔn)確的，PEC僅通過(guò)使用6個(gè)或7個(gè)制造商代表就可以占據(jù)相當(dāng)于33個(gè)公司銷售人員的銷售覆蓋面（33/56.6），進(jìn)而，通過(guò)使用18名20名制造商代表，PEC就能獲得相當(dāng)于90個(gè)100個(gè)公司的銷售人員（1.8590；205100）。然而管理層并不想僅以10年銷售計(jì)劃的粗略計(jì)算為基礎(chǔ)來(lái)制定如此重要的渠道設(shè)計(jì)決策，他們認(rèn)為其他一些定性的因素也要考慮在內(nèi)。就在美國(guó)市場(chǎng)上分銷繼電器要選擇的正確的渠道結(jié)構(gòu)所涉及的一些問(wèn)題，管理層應(yīng)該使用頭腦風(fēng)暴法來(lái)解決。在新澤西州新不倫瑞克附近的一家酒店舉行的討論會(huì)上，執(zhí)行副總裁約翰斯萊格爾（John Slager）、全國(guó)銷售經(jīng)理鮑伯溫伯格（Bob Weinbruger）和計(jì)劃經(jīng)理Tetsuo Yamaguchi之間正在開(kāi)展一場(chǎng)自由討論。斯萊格爾指出，制造商使用自己的銷售人員工作效率會(huì)很高，因?yàn)樗麄內(nèi)魏螘r(shí)候都是由制造商獨(dú)家所有，并且能將其全部精力投入到這種特定的產(chǎn)品和政策上。但是溫伯格認(rèn)為，能抵消這一優(yōu)勢(shì)的事實(shí)是，制造商必須為自己的銷售人員定期支付報(bào)酬，這實(shí)際上會(huì)成為一項(xiàng)固定費(fèi)用，不管他們的銷售額是否足夠彌補(bǔ)支出的報(bào)酬成本，進(jìn)而有利潤(rùn)剩余。相比之下，使用制造商代表，制造商只需要根據(jù)他們的銷售額來(lái)支付傭金就可以了，因此成本是變動(dòng)而非固定的。他繼續(xù)說(shuō)，對(duì)諸如PEC這樣的公司來(lái)說(shuō)，制造商代表是理想的銷售渠道，因?yàn)楣緦で笤诙唐趦?nèi)打入全國(guó)市場(chǎng)而不用花費(fèi)大量的投資來(lái)建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。Tetsuo Ymaguchi最后才發(fā)言，他認(rèn)為制造商代表通常擁有較豐富的技術(shù)知識(shí)，并能補(bǔ)充產(chǎn)品線，這對(duì)制造商來(lái)說(shuō)非常有利。對(duì)制造商自己的銷售人員和制造商代表的優(yōu)劣勢(shì)的辯論又持續(xù)了一個(gè)小時(shí)左右，直到斯萊格爾拍了一下腦袋，這個(gè)姿勢(shì)暗示著“我們?cè)趺炊歼@么笨？”“為什么我們僅就自己的銷售人員和制造商代表的優(yōu)劣進(jìn)行爭(zhēng)論？”他有點(diǎn)像尖叫了，“我們差點(diǎn)讓另一個(gè)非常重要且可能是高度可行的，在美國(guó)市場(chǎng)分銷我們繼電器的方案擦肩而過(guò)產(chǎn)業(yè)分銷商?！蔽葑永锏钠渌鞴転樽约好黠@的疏忽而感到尷尬，都以點(diǎn)頭表示贊同，這一爭(zhēng)論然后轉(zhuǎn)向了產(chǎn)業(yè)分銷商。Tetsuo Ymamguchi以前曾同美國(guó)的產(chǎn)業(yè)分銷商打過(guò)交道，有些經(jīng)驗(yàn)，所以帶頭展開(kāi)這方面的討論：首先，由于他們占據(jù)廣闊的市場(chǎng)，可以大量購(gòu)買存貨，從制造商那里取得所有權(quán)，再轉(zhuǎn)售給不同類型的消費(fèi)者，為制造商提供全部的銷售和分銷經(jīng)營(yíng)服務(wù)。同時(shí)，外部銷售人員對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解通常很透徹，這對(duì)遙遠(yuǎn)的制造商來(lái)說(shuō)頗有裨益。產(chǎn)業(yè)分銷商提供的大范圍的服務(wù)以及所擁有的廣博的市場(chǎng)知識(shí)，對(duì)尋求增加消費(fèi)者基礎(chǔ)和滲透市場(chǎng)的制造商來(lái)說(shuō)是無(wú)價(jià)之寶，因?yàn)橹圃焐虩o(wú)需承擔(dān)為服務(wù)大量新的、通常為小型客戶所必需的訂貨處理、信用核查以及其他一些職能的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然，Ymamguchi也指出，使用產(chǎn)業(yè)分銷商也有一些弊端，其中最嚴(yán)重的是大多數(shù)產(chǎn)業(yè)分銷商都經(jīng)營(yíng)直接競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，那么分銷商就不能將全部精力放在PEC的產(chǎn)品上，更有甚者，產(chǎn)品會(huì)陷于一團(tuán)混亂之中。此外，產(chǎn)業(yè)分銷商要求獲得較高的利潤(rùn)，通常高于銷售人員的2倍或3倍，而其員工的素質(zhì)，特別是就技術(shù)專長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，并不能達(dá)到聚焦于較少類型產(chǎn)品的銷售人員同樣高的水平。這一爭(zhēng)論又持續(xù)了一個(gè)小時(shí)，直到斯萊格爾突然揮起了胳膊吸引了眾人的注意，當(dāng)所有的目光都凝聚到他身上時(shí)，他以彬彬有禮但頗具威嚴(yán)的口吻說(shuō)：“我告訴你們，對(duì)這樣的討論我已經(jīng)有點(diǎn)厭煩了，它太雜亂無(wú)章，浪費(fèi)了很多時(shí)間，我們所需要的是對(duì)方案進(jìn)行更為系統(tǒng)化的比較，但現(xiàn)在讓我們僅局限到制造商代表和產(chǎn)業(yè)分銷商之間的比較，因?yàn)榉浅Ｃ黠@，對(duì)我們所有人來(lái)說(shuō)，使用自己的銷售人員，從成本的角度來(lái)看不存在疑問(wèn)?！逼渌鞴茉僖淮吸c(diǎn)頭表示同意，并建議會(huì)議延期，各自回去后再用幾個(gè)星期的時(shí)間做一些調(diào)查，向顧問(wèn)進(jìn)行咨詢，回顧一下過(guò)去的情況以展開(kāi)比較分析。斯萊格爾對(duì)此表示同意，但有一個(gè)條件：他不想要長(zhǎng)篇累牘的報(bào)告。相反，他要求主管們上交一份簡(jiǎn)潔明了的比較表，該表以一些主要的標(biāo)準(zhǔn)為中心，并據(jù)此對(duì)制造商代表和產(chǎn)業(yè)分銷商進(jìn)行排名，結(jié)果如圖表1所示。圖表1 制造商代表對(duì)產(chǎn)業(yè)分銷商的比較分析標(biāo)準(zhǔn)制造商代表產(chǎn)業(yè)分銷商銷售人員 學(xué)術(shù)背景 技術(shù)知識(shí) 收入水平 業(yè)務(wù)地位完成職能的能力 存貨 信貸和募集 技術(shù)性銷售 價(jià)值增值服務(wù) 區(qū)域覆蓋 所有權(quán) 經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品 消費(fèi)者關(guān)系報(bào)酬高高高高否否是否清晰否812種好傭金低低低