施工組織案例分析報告.docx

項目團隊核心成員 項目經(jīng)理：張一 財務(wù)部長：張二 工程部長： 張三 資源部長：張四互通式雙層立 交橋項 目案例分析報告2008 年 10 月 15 日計劃統(tǒng)計部長：張五 安全質(zhì)量部長：張六團隊精神 精誠團結(jié)協(xié)作 科學(xué)高效務(wù)實 積極認真負責項目宗 旨目標明確科學(xué)管理質(zhì)量第一用戶至上創(chuàng)造精品序號部門姓名工作分工主要工作內(nèi)容項目經(jīng)理張一全面負責(1）項目目標（2 ）項目組織結(jié)構(gòu)(3）里程碑計劃2財務(wù)部長張二費用管理(10）費用分析3工程部長張三工程管理(4）項目工作分解 CWBS)(5)責任分配4資源部長張四資源配置(6）資源使用計劃(7 ）費用分解5計統(tǒng)部長張五計劃管理(8 ）工作關(guān)系 (9）進度計劃管理6安質(zhì)部長張六風險管理 進度過程管理( 11）風險分析(12）項目進展狀態(tài)項目團隊人員及分工項目背景介紹我部在強手如林的競爭中脫穎而出，中標 A 市互通式公路立交橋項目。該項目為連接 A 市 兩條主干道的互通式雙層立交橋。該橋為雙向單側(cè)四車道，其中橫向橋長 380 延長米，縱 向橋長 1400 延長米，合同工期一年。由于該工程直接關(guān)系到 A 市的經(jīng)濟振興 ，倍受各方關(guān) 注，公司提出了信譽工程、形 象工程的概念。因該橋技術(shù)復(fù)雜工期短，所 需資源量大，故 公司決定采用項目負責制的形式，統(tǒng)籌考慮項目的資源配置 ，進度、質(zhì)量、成本控制等管 理問題一、項目目標描述1、交付成果建成一座縱向橋長 380m 橫向橋長 1400m 雙向單側(cè) 4 車道互通式雙層公路立交橋。2、工期要求開工 日期2007 年 1月 1日，交工日期 2007 年 12 月 31 日，總工期 1年。3、費用目標施工費用 2000 萬元人民幣。4、質(zhì)量目標分項工程合格率100%優(yōu) 良率92 % 以上。創(chuàng)省部優(yōu)工程 ，確保用戶滿意。5、安全目標 無人員傷亡和重大責任事故，實現(xiàn)全過程安全生產(chǎn) 。 二、里程碑計劃里程碑計劃的確立標志著項 目階段性時間成果 目標的確定，其合理如否將直接影響項目目 標的實現(xiàn)。1、里程碑事件根據(jù)本項目的工作內(nèi)容及目標要求，按工序先后邏輯關(guān)系，確定本項目里程碑事件為5個。(1）施工準備完成(2 ）基礎(chǔ)工程完成2007 年 1月 15 日2007 年 4 月 15 日(3）墩臺身工程完成2007 年 6 月 15 日(4 ）粱部工程完成2007 年 10 月 15 日(5）橋面系及附屬2007 年 11月 30 日工程完成2、里程碑計劃過1t”2007年234567891011 12王成施工準備 2007年1月15 基礎(chǔ)工程 Ii2印7年4月15日王M墩臺身工程L oo？每6月is日芫咸1梁部工程2007年10月15日完成 橋面系及附2oon芋11月30日王M 屬工程“三、項目組織機構(gòu)設(shè)計本項目涉及施 工準備、基礎(chǔ)工程、墩臺身 工程、梁部工程、橋面系工程等主要工作內(nèi) 容。具有技術(shù)性強、 工藝復(fù)雜、時間目標性強等特點。所需人員涉及不同部門和專業(yè) ，且 相互關(guān)系密切，需及時良好的溝通與通力協(xié)作。結(jié)合本工程特點在管理上的要求，按合理 有效利用資源，充分發(fā)揮集團公 司自身優(yōu)勢的原則，根據(jù)本企業(yè)多年來成熟的管理經(jīng)驗， 為確保項目目標的順利實現(xiàn) ，毫無疑問強矩陣組織結(jié)構(gòu)形式最適合于本項目的管理。1、項目管理組織結(jié)構(gòu)取 員取 員取 員取 員取 員取 員取 員股、員取 員影、員II取 員取 員取 員、員項目經(jīng)理寶貝取 哩貝取、員項回經(jīng)理 取 員 項副經(jīng)理2、項目管理組織機構(gòu)理:l:JI罩1CEZ罩E棋句林1隊棋句林2隊極句林3隊林面工程專業(yè)隊安裝創(chuàng)作 f四、項目工作結(jié)構(gòu)分解1.3 為了提高費用、時間及資源估算的準確性 ，清楚地分配責任，為質(zhì)量控制、進度控 制、費用控制提供堅實地基礎(chǔ) ，我項目組在項目經(jīng)理的組織下，按照獨立、可管理、可分 配任務(wù)和可定量檢查的分解原則，依據(jù)立交橋的施 工工藝：施工準備、基礎(chǔ)施工、下部施 工、梁部施工、橋面系及附屬結(jié)構(gòu)、竣工驗交等幾個工藝流程進行項目結(jié) 構(gòu)分解，在幾項 較復(fù)雜的工作項目之后又進行了 二級、 三級分解， 直到便于管理為止。1.4 分解結(jié)果：共分三個層次 、七大項子工作、十九個工作包。如下圖。立交橋工作結(jié)構(gòu)分解（WBS)豆1侃”白雪五、項 目管理責任分配為 了更好地明確各部門在 工程項目管理過程中的責任， 充分發(fā)揮項 目經(jīng)理部的團 隊作用， 既有合作又有分工，清楚地反映出各部門或個人之間的工作責任和相互關(guān)系，便于項 目各 部門在實施過程 中進行有效的協(xié)調(diào)，成功地完成項 目的總體 目標，根據(jù)各部門的專業(yè)特點， 將在不同的工作階段承擔不同的責任，本著 “人人有事做，事事有人管”的原則，對項目組 織進行責任分配。如圖所 示。責任分配矩陣表任務(wù)理r在著雹躪任務(wù).g串串HI筐項目總工項 O b工壺”!t*1:.a詩集”11 串唱雯事人為寰i.”1000立交橋pFccccccc1100 魚苗-r )lli.0 SV=BCWP-BCWS=200基本結(jié)論：1、費用節(jié)余、進度提前。計劃較合理可以繼續(xù)按此計劃控制本項目的工程進度和費用。2、按此進度預(yù)測項目結(jié)束將發(fā)生的費用總額為 ：EAC=BCWS ACWP/BCWP=1860 1037/1057=1850 萬元十一 項目風險管理1.項目風險管理認識項目風險管理是對風險識別 、風險評估與量化并對風險作積極反應(yīng)的系統(tǒng)過程。通過 主動、系統(tǒng)地對項目風險進行全過程識別 、評估與量化、應(yīng)對及監(jiān)控 ，達到降低項目風險 、 減少風險損失的目的。其過程是動態(tài)的和不斷發(fā)展的，是 一種項目主動控制手段。其流 程 為：風險識別風險評估與量也風險在對監(jiān)控反修訂每 一 盼段2.項目風險識別 關(guān)于項目的風險識別問題，項目部召開了風險分析專題會。根據(jù)本項目背景和特點、項目 部成員以往類似工程的施工經(jīng)驗，我們認為本項目存在的風險主要有：管理風險 ，工期風險，費用風險，質(zhì)量風險 ，環(huán)保風險，安全風險3.項目風險評估與量化對風險的來源、性質(zhì)、出現(xiàn)的頻率、危害程度進行定性定量分析 ，從而為制定風險應(yīng)對計 劃提供依據(jù)。通過評估與量化采用類比法、概率法 、頭腦風暴法） ，我們認為本項目風險排序為 ：費用風險工期風險安全風險質(zhì)量風險環(huán)保風險管理風險4.項目風險應(yīng)對根據(jù)項目風險的識別、評估與 貴化的結(jié)果，制定相應(yīng)的預(yù)防、減輕、轉(zhuǎn)移、后備等措施。 風險種類風險內(nèi)容影響結(jié)果危害程度應(yīng)對措施費用風險(1）業(yè)主支付成本增加A減輕（加強溝通）(2）價格轉(zhuǎn)移（合同約束）(3）設(shè)計變更的確認減輕（加強溝通）(4）成本控制預(yù)防（在計劃 中詳細規(guī)(5）不可預(yù)見費定）預(yù)防、轉(zhuǎn)移（在計劃 中預(yù)留，投保）工期風險(l）天氣影響工期延長、 費用增加A預(yù)防（編制計劃時考慮）(2）設(shè)計變更(3）外部環(huán)境影響如自留、后備（有的接受，有的與業(yè)主協(xié)商）民擾、設(shè)計變更的批預(yù)防、減輕（計劃中考慮，復(fù)時間、重大活動等）采取措施減少損失）安全風險人身和機械設(shè)備安全工期延長、 費用增加B轉(zhuǎn)移（投保）質(zhì)量風險質(zhì)壁缺陷業(yè)主不滿 意，費用增 加， 工期可 能延長c自留（只能接受）環(huán)保風險噪音、排污等工期延誤、 費用增加c預(yù)防、減輕（在計劃 中考 慮，發(fā)生時采取措施）管理風險(1）管理不到位費用增加D預(yù)防在責任分配表中明(2）資源配置不足確規(guī)定 ，同時采取措施）預(yù)防（計劃要綜合考慮）十二 項目：進度管理和進展報告（ 目：進度管理過程本立交橋地處市區(qū) ，施工時對城市的既 有秩序影響很大，進度受到的干擾也很多，因此， 項目的進度管理是本項目管理的重要工作。進度的好壞將直接影響到項 目的工期和費用。 為此，本項 目的進度管理由工程部負責，計統(tǒng)部、財務(wù)部、安質(zhì)部、物資設(shè)備部、人力資 源部、項 目辦共同參加，采取計劃跟蹤 控制及其反饋全過程循環(huán)管理方式，以便及時 掌握項 目里程碑的進展情況和影響進度的 主要因素，采取補救措施 ，調(diào)整修改計劃 ，在保 證安全和質(zhì)量的前提下，確保項目的總工期。項 目進度控制一般過程圖l？帶一一控一m同一g只一4氣一項目計劃 才 項目跟蹤項目進度控制一般過程圖1.進度管理機構(gòu) ：成立進度管理小組，由項目經(jīng)理負責，其他部門參加 組長：張一組員：張二張三張四張五張六 2.進度管理過程及措施 (1）編制施工計劃根據(jù)立交橋項 目的總工期 (12 個月）的要求，在開工前編制出項目的總體計劃 詳見網(wǎng)絡(luò)計劃圖）和月接動計劃，進度安排 主要采用平行：流水作業(yè)。(2）項 目追蹤在立交橋建設(shè)項目實施的整個過程中對影響項 目進展的內(nèi)外部 因素進行及時的、連續(xù)的、 系統(tǒng)的記錄 ，報告系列活動過程。因此 ，跟蹤系統(tǒng)的核心在于及時反饋項 目的變化、提供 有關(guān)信息報告。在本項目中具體采取以下兩種方式 ：調(diào)度與統(tǒng)計由工程部選派一名調(diào)度，每日收集進度情況，編制調(diào)度快報內(nèi)容 ：進度情況，人力、材料和機 械設(shè)備供應(yīng)情況，施 工中存在的 問題等）， 按時匯總成月報和季報。同時要及時溝通，加強 協(xié)調(diào)。項目進度報告 收集項目施工過程中的有關(guān)進展報告，作為分析與調(diào)整計劃的依據(jù)。 (3）分析與調(diào)整計劃根據(jù)月報或季報 ，由工程部牽頭，召開月度或季度施工情況總結(jié)會，會議的主題包括：項目進度是否符合計劃要求？能否按期完工？質(zhì)量是否達到要求？估算最終成本。存在哪些風險和沖突？如何解決？ 計統(tǒng)部、財務(wù)部將實際進度和成本與計劃進度和計劃預(yù)算費 用進行比較，通過掙值法計算 出費用偏差和進度偏差。如果各項指標正常，則計劃不需要調(diào)整；如果指標不利，則由工 程部牽頭 ，對計劃進行調(diào)整并編制新的施 工計劃。施工進度控制過程 圖制定簽準計劃（禽進度與預(yù)算 否識自陽正措施和協(xié)調(diào)相關(guān)變化(1）保證措施對上崗人員進行全面培訓(xùn)，以提高其素質(zhì)和熟練程度。搞好項目團隊建設(shè)。搞好與業(yè)主、監(jiān)理、當?shù)卣坝嘘P(guān)部門的關(guān)系，創(chuàng)造一個良好的施工外部環(huán) 境。報告項目進展狀態(tài)立交橋建設(shè)項 目報告的目的是為 了及時反映立交橋建設(shè)項目施工進展情況和內(nèi)