質(zhì)量全面管理與六西格瑪?shù)年P(guān)系 PPT課件

TQM 6s 全面質(zhì)量管理和6s概論 摘要 介紹現(xiàn)代企業(yè)管理方法中與企業(yè)生存發(fā)展和員工利益密切相關(guān)的全面質(zhì)量管理知識(shí) 同時(shí) 簡要介紹最近幾年來在國際上廣泛流行的六西格瑪質(zhì)量控制技術(shù) 何謂TQM全面質(zhì)量管理的英文原意為TotalQualityControl謂之為TQC現(xiàn)用為TotalQualityManagement簡稱TQM其定義為 一個(gè)組織以質(zhì)量為中心 以全員參與為基礎(chǔ) 目的在于通過顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長期成功的管理途徑 其特點(diǎn)是把過去的以事后檢驗(yàn)與把關(guān)為主 轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶A(yù)防為主 全面質(zhì)量管理基本知識(shí)質(zhì)量概念質(zhì)量的定義 GB6583 1 86中的定義 產(chǎn)品 過程或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在要求 或需要 的特征或特性總和 質(zhì)量的分類 產(chǎn)品 人員 服務(wù)和管理質(zhì)量質(zhì)量發(fā)展歷史從重?cái)?shù)量的時(shí)代 50 60年代 到重質(zhì)量的時(shí)代 70年代 數(shù)量管理與質(zhì)量管理的區(qū)別國內(nèi)國際質(zhì)量管理的現(xiàn)狀和趨勢(shì) 全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容 全員參與以客戶需求為導(dǎo)向持續(xù)地改進(jìn)質(zhì)量的四個(gè)等級(jí) 保證預(yù)防檢查完美 全面質(zhì)量管理的核心與質(zhì)量等級(jí) 世界質(zhì)量管理水平的四個(gè)等級(jí)McKinsey廢品率 5 3 返工率 3 第二級(jí)質(zhì)量保證級(jí) 管理特征 與檢驗(yàn)級(jí)相同 使用了基于數(shù)據(jù)的分析技術(shù) 如 Pareto圖 因果圖 SPC 生產(chǎn)過程的風(fēng)險(xiǎn)分析等返工率 2 7 4 過程能力指數(shù)Cpk 1 33第三級(jí)預(yù)防級(jí) 管理特征 采用了 質(zhì)量設(shè)計(jì) 和 預(yù)防措施 以保證質(zhì)量問題在 源頭 得到根本解決 平均缺陷率 900ppm2 廢品率 3 1 3 返工率 2 7 4 過程能力指數(shù)Cpk 1 33第四級(jí)完美級(jí)高層管理者設(shè)定了及其嚴(yán)格的質(zhì)量目標(biāo) 如 零缺陷 每一個(gè)職能部門和層次都制定了各自具體的質(zhì)量目標(biāo) 70 80 的員工 包括最高管理者 參與 質(zhì)量改進(jìn) 活動(dòng) 平均缺陷率 100ppm廢品率 0 8 返工率 0 8 全面質(zhì)量管理 從粗放管理到精細(xì)管理 粗放管理的特征 追求由投資和需求拉動(dòng)的規(guī)模增長熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考管理實(shí)踐中的形式主義管理浮于表面化管理停留在 差不多 的層次 全面質(zhì)量管理 從粗放管理到精細(xì)管理 粗放管理三大禁忌 表里不一形式主義 大概齊 差不多 全面質(zhì)量管理 從粗放管理到精細(xì)管理 精細(xì)管理的特征 以建立完美的流程為中心 強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)強(qiáng)調(diào)數(shù)量化 精確性關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況強(qiáng)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè) 質(zhì)量成本質(zhì)量成本概念的提出和發(fā)展 1951朱蘭 Juran 博士在質(zhì)量控制手冊(cè)中提出 礦中黃金 的比喻 質(zhì)量上可免成本的總額 還有 費(fèi)里曼 費(fèi)根鮑姆 ASQC于1996成立 質(zhì)量成本委員會(huì) 出版 降低質(zhì)量成本指南 日本 歐洲70年代開始研究工作 我國80年代引入 大中華橡膠廠 常州拖拉機(jī)廠 質(zhì)量成本的定義 將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的水平上所需要的費(fèi)用 質(zhì)量成本的組成 預(yù)防成本 鑒定成本 內(nèi)部 外部 損失成本 質(zhì)量成本研究的目的和意義 與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤 促進(jìn)質(zhì)量管理 降低總成本 使質(zhì)量管理人樹立經(jīng)濟(jì)觀念 公司的流程管理 什么是流程 PROCESS 流程在TQM中的重要性公司的流程管理如何進(jìn)行流程管理 流程的定義 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列有規(guī)律的活動(dòng)流程的三個(gè)基本要素 輸入 活動(dòng) 輸出 公司的流程管理為何要對(duì)公司流程進(jìn)行管理 公司的產(chǎn)品或服務(wù)必須通過流程來實(shí)現(xiàn) 流程設(shè)計(jì)得好與壞 影響到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣 人 特別是人的素質(zhì)是影響產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決定性因素 公司的流程管理公司流程中常見的問題縱向聯(lián)系暢通 橫向聯(lián)系薄弱部門本位主義有令不行 人治代替法治分工不明 職責(zé)重復(fù)解決辦法 橫向思維 控制流程 改進(jìn)流程 如何進(jìn)行流程管理 3 分析 4 實(shí)施改進(jìn) 5 控制 2 衡量階段 1 定義核心業(yè)務(wù)流程 流程改進(jìn)五步驟 六種全面質(zhì)量管理工具 1 魚缸會(huì)議 魚缸會(huì)議使某些群體與顧客 供應(yīng)商和經(jīng)理等其它與之利益攸關(guān)的群體加強(qiáng)溝通 2 橫向思維 由于老方法 舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好 需要尋找新方法 新思路時(shí)使用 3 帕雷托分析法 ParetoAnalysis 該方法強(qiáng)調(diào)為80 的問題找出關(guān)鍵的幾個(gè)致因 通常為20 凡是一個(gè)問題的產(chǎn)生有多個(gè)變量因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時(shí) 都可使用 4 質(zhì)量功能分布圖 QFD 產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)工具 用以設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品或流程 保證提供顧客切實(shí)需要的產(chǎn)品特色 5 關(guān)聯(lián)樹圖 對(duì)關(guān)聯(lián)項(xiàng)進(jìn)行層次分類 使用該圖示可以為同一目標(biāo)尋求多種不同的實(shí)現(xiàn)途徑 6 方案效果分析法 solutioneffectanalysis 圖表用于分析手頭解決方案可能產(chǎn)生的效果 在提議變革時(shí)可運(yùn)用這種方法 TQM中的統(tǒng)計(jì)與分析工具老七種工具 分層法 排列圖法 因果圖法調(diào)查表法 直方圖法 控制圖法和直方圖法新七種工具 1979正式開始應(yīng)用 1 關(guān)聯(lián)圖法2 KJ法3 系統(tǒng)圖法4 矩陣圖法5 數(shù)據(jù)矩陣分析圖法6 PDPC法案7 箭條圖法 六西格瑪 6s 定義 歷史 現(xiàn)狀一種流程衡量的科學(xué)方法一種流程改進(jìn)的方法學(xué)目前最先進(jìn)的管理理念具有實(shí)實(shí)在在的減低成本 提高質(zhì)量 增加公司經(jīng)濟(jì)效益的公司管理策略與TQM的區(qū)別與BPR ERP ISO9000的比較關(guān)鍵在學(xué)到手 運(yùn)用好 多實(shí)踐 Wedon tknowwhatwedon tknow 我們不了解我們不知道的東西 Wecan tdowhatwedon tknow 我們對(duì)不了解的東西不能有所作為 Wedon tknowuntilwemeasure 直到我們度量了我們才能了解 Wedon tmeasurewhatwedon tvalue 我們不度量我們認(rèn)為沒有價(jià)值的東西 Wedon tvaluewhatwedon tmeasure 我們不重視我們不度量的東西 6西格瑪管理中常常提到的諺語 數(shù)據(jù)分散性的影響 顧客期望 訂貨后第九天交貨 兩種過程 平均值相同 但感受到的不是平均值9 而是實(shí)際得到的是與平均值的差異 下面的是改善后的交付期 兩種結(jié)果 顧客的滿意程度大不相同 均方根差 可衡量滿意程度 s1 5 8 s2 1 0 設(shè)上 下限為6天 比較水平 不同水平西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)意義 在6西格瑪管理中 通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量 在這種度量中 我們把每個(gè)測(cè)量值相對(duì)于顧客要求的偏離程度考慮進(jìn)來 Z有幾種表達(dá)形式 最簡單的一種是用測(cè)量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差 與顧客要求的上限 USL 和下限 LSL 的關(guān)系來表達(dá) 其公式為 6西格瑪滿足顧客要求程度的業(yè)績度量方法 正態(tài)概率分布與s FTY 99 是不是足夠好 在很多人看來 這已經(jīng)足夠好了 FTY達(dá)到3 4ppm不過是種 理想 狀態(tài) 實(shí)際上并不需要如此低的缺陷比率 但是 如果我們用RTY來度量的話 可以發(fā)現(xiàn)越是步驟多 越是技術(shù)含量高的過程 對(duì)FTY的要求就越高 從下表中可以看出 如果每個(gè)子過程的FTY都為99 那么由50個(gè)子過程構(gòu)成的大過程的RTY只有60 5 也就是說將有40 的過程輸出需經(jīng)返工或報(bào)廢處理 也許 經(jīng)過返修處理后 過程的輸出可以100 地交付顧客 用我們傳統(tǒng)的產(chǎn)出率的統(tǒng)計(jì)方法 這個(gè)過程的產(chǎn)出率是100 但事實(shí)上 這個(gè)過程中存在著質(zhì)量 成本和周期的巨大損失 而這些損失是競(jìng)爭力的損失 RTY和FTY 通過對(duì)過程輸出的準(zhǔn)確測(cè)量 可以獲得連續(xù)型的測(cè)量數(shù)據(jù) 根據(jù)這些數(shù)據(jù) 可以計(jì)算出過程輸出的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差 用這兩個(gè)參數(shù)可以計(jì)算過程的西格瑪水平 表示過程滿足顧客要求目標(biāo)值的能力 計(jì)算公式是 注 式中min表示取Zpu和Zpl兩者中小的 6s項(xiàng)目管理六西格六步法 步驟1 確定問題或故障步驟1 1 選擇 確定潛在的問題步驟1 2 選擇黑帶步驟1 3 進(jìn)行初步形勢(shì)分析步驟1 4 確定項(xiàng)目范圍和邊界步驟1 5 挑選項(xiàng)目小組成員步驟2 建立六西格瑪研究的基礎(chǔ)步驟2 1 指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)步驟2 2 確定關(guān)鍵過程步驟2 3 問題研究步驟2 4 確定潛在的根本原因步驟2 5 查明事實(shí)步驟3 MECE步驟3 1 復(fù)查 事實(shí)包 步驟3 2 定義最初構(gòu)想步驟3 3 確定關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素步驟3 4 繪制故障樹 步驟3 5 3 6 MECE 相互獨(dú)立和完全盡步驟3 7 定義研究構(gòu)想步驟3 8 定義研究元素步驟4 將解決方案?jìng)鬟f給管理層步驟4 1 構(gòu)思報(bào)告步驟4 2 繪制輔助報(bào)表步驟4 3 完成報(bào)告草案步驟4 4 將報(bào)告遞交給所有的股東步驟5 設(shè)計(jì)門西格瑪項(xiàng)目第一階段 步驟5 1 5 6 研究設(shè)計(jì)第二階段 步驟5 7 5 8 確認(rèn)第三階段 步驟5 9 5 10 實(shí)施步驟6 六西格瑪項(xiàng)目完結(jié)步驟6 1 6 2 理清思路和整理材料步驟6 3 完成報(bào)告草案步驟6 4 遞交報(bào)告步驟6 5 向項(xiàng)目小組成員致謝 6西格瑪管理與其他管理方法與體系比較 第一 6西格瑪與全面質(zhì)量管理TQM有何共同之處和區(qū)別 共同之處 它們都強(qiáng)調(diào) 面向顧客 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) 過程的觀點(diǎn) 視任何工作均為流程持續(xù)改進(jìn)的思想 基于數(shù)據(jù)決策 廣范地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具 6西格瑪與TQM相比 有許多變化 6西格瑪?shù)耐七M(jìn)有著明顯的戰(zhàn)略意義 是組織最高管理者推進(jìn)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的手段 在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合上 6西格瑪比TQM有著明顯的結(jié)合點(diǎn)和策略 以DMAIC流程來說 它的基本框架就是質(zhì)量改進(jìn)的PDCA循環(huán) 但是它的模式更加清晰 6西格瑪還以大黑帶 黑帶 綠帶等形式為其實(shí)施部署了關(guān)鍵的人才在領(lǐng)導(dǎo) 優(yōu)秀人才和支持基礎(chǔ)等方面有很大的突破 6西格瑪管理要求產(chǎn)生經(jīng)營業(yè)績的突破 要求量化結(jié)果 包括明確的財(cái)務(wù)結(jié)果 第二 6西格瑪管理與ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系6西格瑪與ISO9000的目的是不一樣 6西格瑪是關(guān)于組織經(jīng)營業(yè)績改進(jìn)的管理戰(zhàn)略的方法論 而ISO9000是關(guān)于質(zhì)量體系的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 第三 6西格瑪與精益制造等其他改進(jìn)方法的關(guān)系 精益制造的思想起源于豐田生產(chǎn)體系 核心是消除各種形式的浪費(fèi) 6西格瑪與 精益制造 是可以很好的結(jié)合的6西格瑪是一個(gè)開放的系統(tǒng) 它應(yīng)該而且能夠與組織的其他管理系統(tǒng)和方法很好地整合的 6西格瑪管理與其他管理方法與管理體系 推行六西格瑪 6s 質(zhì)量體系獲得的經(jīng)濟(jì)效益 通用電氣公司1998年 營運(yùn)收入達(dá)到1000億美元 增長11 盈利增長13 達(dá)到93億美元 每股增長14 2 80美元 營運(yùn)資本回報(bào)率從1997年創(chuàng)記錄的7 4美元直線增長到9 2美元 利潤增長資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 推行六西格瑪 6s 質(zhì)量體系獲得的經(jīng)濟(jì)效益 續(xù) 摩托羅拉 87 94年降低成本14億美元 提高生產(chǎn)力126 霍尼威爾 降低成本14億美元 收入增長14 遞增 股價(jià)增長520 新品開發(fā)周期減少16 減少收款周期24 通用電氣 1990盈利12 1998盈利16 7 銷售收入1300億美元 1995資金周轉(zhuǎn)5 6次 1998為9 8次 1996實(shí)施6s投資2 0億 回收1 7億 第一年虧損 2000實(shí)施6s投資2 0億 回收30億 回報(bào)率達(dá)400 龐巴第宇航1998推行6s后 研制新飛機(jī)周期縮短一年 平