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素質(zhì)并非天生的漫談激勵從大型企業(yè)看激勵機制正在影響中國管理的十大管理理念/工具（下）素質(zhì)并非天生的文/ 朱學勤我認識一個美國教授，他每次來中國，都是在炎炎盛夏。他住陋室，穿小巷，不停地采訪、記錄，然后就近找個咖啡館，打開筆記本電腦，整理剛剛結(jié)束的訪談。連著三個暑假都是這樣，日暮方歸，汗水淋漓，一本牛津出版的學術(shù)著作就是這樣完成的，其工作精神讓人欽佩。但他也有個習慣：到中國的第一天起，總是讓我兒子陪他去軟件市場，樂此不疲地尋找盜版的軟件。我常想這樣一個問題：在美國的制度環(huán)境下，他能這么干嗎？看來，美國人和任何其他民族的人一樣，既不是天使，也不是魔鬼。一旦脫離本國的制度約束，人性中的弱點就會出現(xiàn)。去年5月，我在香港邂逅一個朋友。他放下行李就罵，一群西方人從羅湖出境，一路上肆意插隊，他們的文明習慣哪里去了，跨過羅湖橋，到香港一端入境，才百步之外，他們卻又突然規(guī)規(guī)矩矩地排起隊來。我勸他息怒：這不就是制度的力量嗎？其實，就制度與人性而言，無論高傲的美國人，還是優(yōu)雅的法國人，一旦脫離制度的約束，都只是長著同樣屁股的猴子。 摘自羊城晚報數(shù)據(jù)顯示上半年我國新增城鎮(zhèn)就業(yè)629萬人勞動保障部7月20日發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，上半年中國累計實現(xiàn)新增城鎮(zhèn)就業(yè)人員629萬人，完成全年目標的70，而去年同期完成了67?！熬蜆I(yè)再就業(yè)目標任務完成情況好于往年同期?！眲趧颖Ｕ喜啃侣劙l(fā)言人尹成基在二季度新聞發(fā)布會上評價說。統(tǒng)計顯示，上半年全國下崗失業(yè)人員再就業(yè)279萬人，完成全年目標56，而去年同期為47；就業(yè)困難人員再就業(yè)74萬人，完成全年目標74，而去年同期為65，這是實施積極就業(yè)政策以來同期最高水平。金融業(yè)人才搶奪戰(zhàn)拉開某網(wǎng)最近發(fā)布“2007年無憂指數(shù)”的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，由于過去受政策限制，外資銀行普遍沒有大量的本土人才儲備。獲準對居民開展人民幣業(yè)務后，外資銀行急需拓展業(yè)務，擴充網(wǎng)點，對于本土人才的需求全面鋪展，“挖人”戰(zhàn)日趨加劇，中資銀行尤其國有銀行正面臨著巨大的“人才流失危機”。 據(jù)了解，目前國有商業(yè)銀行往往對部門、員工的業(yè)績考評仍是以業(yè)務指標，不是效益指標的考評為主。薪酬與績效評估結(jié)果的依存度較低，相當部分員工對薪酬分配體系不滿意，薪酬難以充分發(fā)揮激勵效果。面對人才急劇流失，激勵成為行業(yè)內(nèi)值得深入考慮的話題。雅虎利潤下滑 楊致遠百日維新為了改變利潤不斷下滑的局面，雅虎CEO楊致遠近日表示即將對雅虎展開一場百日維新的革命。雅虎管理層表示，其第二季度營收只達到預期的低端到中端。由于網(wǎng)絡廣告業(yè)務增長減緩，這已經(jīng)是該公司凈利潤連續(xù)第六個季度同比出現(xiàn)下滑。對此，雅虎CEO楊致遠在電話會議中表示：在未來100天內(nèi)，他將重新審視雅虎的各種服務，對雅虎的各種業(yè)務和服務進行一次反思和審查，然后大約在第三季度，他將會給出一個明確的重振戰(zhàn)略。楊致遠稱，對于那些無法表現(xiàn)更好的業(yè)務，雅虎將會進行調(diào)整。財務人才日益短缺德勤咨詢（Deloitte Consulting）近日對包括73個國家的636名高級財務管理人員進行了一項國際調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有三分之二的被訪者認為亞洲的高質(zhì)量財務人才供應有限或不足；百分之六十的人對東歐有著同樣的擔憂。在全球范圍內(nèi)，百分之四十二的企業(yè)財務高管表示，他們的組織幾乎不能或完全不能滿足對財務專業(yè)人才的需求。德勤表示，五年來企業(yè)一直重點關注財務細節(jié)以及與薩班斯奧克斯利（Sarbanes-Oxley）改革有關的問題，現(xiàn)在很多企業(yè)的財務部門正陷入這樣一種困境：擁有全面財務規(guī)劃及分析技能的年輕專業(yè)人員短缺。北美的會計公司和企業(yè)財務部門在爭奪大學畢業(yè)生的競爭中也遭遇了麻煩，因為畢業(yè)生不把這些地方視為長期的職業(yè)歸宿。央企2010年將瘦身至80至100家從國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會了解到，經(jīng)報國務院批準，中國中旅集團公司并入中國港中旅集團公司香港中旅（集團）有限公司成為其全資子企業(yè)，中國紡織工業(yè)設計院并入中國石油天然氣集團公司成為其全資子企業(yè)。至此，國資委履行出資人職責的企業(yè)由157戶調(diào)整為155戶。據(jù)了解，整合央企、將央企做大做強一直是國資委的重要工作之一，在國資委2003年成立之初，央企戶數(shù)是196家。國資委的目標是到2010年，將央企調(diào)整和重組到80家至100家，其中30至50家具有國際競爭力。知行新聞2007年7月18-19日，青島某著名百貨企業(yè)在海爾國際培訓中心隆重召開企業(yè)半年會，知行合一有幸為此次半年會提供了理論與體驗相結(jié)合的培訓。知行合一為此次會議做了精心的準備，從主題的確定到培訓流程的設計等。經(jīng)過此次會議，管理層對企業(yè)下一步的發(fā)展，從思想上進行了統(tǒng)一。培訓得到了與會者的首肯和認可，達到了預期的培訓效果。2007年7月26日，知行合一為青島某化工公司新入司的40名員工進行了為期一天的“教練技術(shù)-體驗式”培訓，在一天的課程里，培訓師從心態(tài)調(diào)整、團隊合作、思路創(chuàng)新、感恩等方面與學員進行了體驗式的互動交流和傳授。第一次參加這樣的體驗式培訓，學員們無論從形式上還是內(nèi)容上都感到耳目一新，收益匪線；均表示要把所學到的知識運用到今后的工作和生活當中，給自己、給公司帶來更大的成果。2007年7月24日-26日，由知行合一承接的青島某大型汽車配件制造集團培訓體系建設項目二期訪談工作順利開展；本次訪談主要針對集團各職能部門；知行合一項目組在訪談前精心準備，訪談中和集團各領導深入溝通，準確了解了各部門崗位組織結(jié)構(gòu)，代表性崗位的工作職責、工作內(nèi)容和所需技能；整個訪談順利完成，為整個項目的進展奠定了基礎。2007年7月27日，青島某石化公司為實現(xiàn)應屆畢業(yè)大學生由“校園人”到“職業(yè)人”的轉(zhuǎn)變，特別邀請知行合一為其進行了新員工入職培訓。此次培訓分為三個模塊，職業(yè)素養(yǎng)篇、禮儀素養(yǎng)篇及溝通技巧篇，針對畢業(yè)生常見問題設置課程，內(nèi)容充實豐富，具有良好的實際工作的指導性。在公司的大力支持下，在知行合一的努力下，培訓達到了預期目標，參訓學員普遍反映培訓實用有效，對于突破轉(zhuǎn)變奠定了良好基礎。漫談激勵文/知行合一 郭弘波已故的管理學大師，彼得德魯克說過：“企業(yè)管理說到底就是人事管理”，而人事管理的核心問題就是激勵，通過多年的企業(yè)管理咨詢和培訓服務，這一認識越來越變的清晰和肯定。激勵的基礎是合作雙方的需要，其本質(zhì)就是針對雙方的需求，形成能夠滿足雙方需要的共贏契約，來調(diào)動激勵者和被激勵者雙方的積極性。被激勵者的需求是隨著其所處環(huán)境和自身條件的變化而變化，這就需要激勵者用辯證的觀點，深入了解人們在不同階段需求，并及時調(diào)整激勵的方式和內(nèi)容，以確保有效激勵。誘因激勵vs壓力激勵體型肥胖的“肥哥”，在經(jīng)歷多次失敗、上當和受騙后，正準備發(fā)誓再也不相信任何減肥產(chǎn)品或方案時，被告知有一個機構(gòu)對減肥的承諾是定量減肥，先減肥后付款，如果沒有效果，不用付錢。抱著試試的態(tài)度，肥哥走進了這家公司，說明來意后，服務人員把肥哥帶到一個山清水秀的海濱公園，并給肥哥一個協(xié)議：每周減肥10斤，費用1000元，減肥成功后付款，否則食宿費用全免。肥哥毫不猶豫地簽名后，出現(xiàn)一名身著健美服的妙齡少女，朝肥哥莞爾一笑后，妙齡少女打開一個小橫幅：只要你追上我，就可以親一口！肥哥一下子懵了？怎么回事？不是減肥嗎？美女都有要求了還不趕緊的，管他什么減肥！于是，撒丫子開始追。奇怪的是美女竟然是長跑健將。第一天下來，肥哥已經(jīng)累得七葷八素了，居然連美女的衣服邊都沒有摸到！肥哥整個晚上都在分析原因，制定追逐方案，然而第二天仍然沒有進展。如此周而復始循環(huán)。周六早上，已經(jīng)把所有失敗的原因都想明白的肥哥，正在暢想如何享受勝利的果實時，服務人員帶著一個臺秤出現(xiàn)了?！跋壬?，您好！咱們的協(xié)議期限已到，我們給您測一下體重，看看有無達標。”服務人員彬彬有禮，但肥哥先是大夢初醒：“噢，我是來減肥的”（通常一個人在有誘惑時常常忘了自己本來的目的），接著又萬分沮喪：造化弄人，就差那么一點，機會就沒有了！“先生，您的體重下降了12斤，根據(jù)協(xié)議，您的減肥計劃成功，請您付款1000元。”服務人員向肥哥出示了合同，并用同情的眼光看著肥哥?！跋壬?，如果你需要，我還有一服務，每周減肥20斤，費用是2000元，但要先付費，您需要嗎？”“好，我掏錢！”仿佛一道曙光乍現(xiàn)，肥哥激動地跳了起來！“好的，請跟我來?！狈杖藛T將肥哥引導到另外一個更加美麗的地方?！?0斤讓親一口，20斤怎么也讓那個什么了呀”肥哥正在無限暢想。一陣吼叫傳入他的耳中，一只大猩猩向肥哥走來，胸前赫然寫著：“如果你被我追上，嘿嘿!”毋庸置疑，肥哥的第二次減肥經(jīng)歷以減少24斤而成功。說到底，肥哥的這兩次減肥就是我們激勵中的“誘因激勵”與“壓力激勵”，也就是人們常說的“胡蘿卜+大棒”。誘因激勵是給予員工想要的但還沒有得到的東西，其基礎是員工有潛在的需要。壓力激勵是拿走員工已經(jīng)擁有的東西，其基礎是你有權(quán)利拿走他目前正在享用的東西。誘因概括的說就是員工想要得到的東西，他越是渴望、越是急切就越能夠激勵他。需要有個體的差異性、動態(tài)變化性，因此誘因激勵要講求針對性。一般的誘因都是什么呢？主要有：金錢；地位；權(quán)力；榮譽；事業(yè)和工作；被尊重；知識和經(jīng)驗、公正和公平等價值觀需要、成就、被重視、被信任、社會歸屬的需要、健康、安全等等。壓力概括地說就是對員工不想要失去的東西的威脅，或者是對獲得誘導物設置的障礙。主要有：職位、地位、聲譽、工資、權(quán)力、工作數(shù)量和質(zhì)量要求、工作進度要求、職場紀律規(guī)范要求等等。從效果上開看，誘因激勵與壓力激勵配合使用，通常會產(chǎn)生更好的效果。短期激勵vs長期激勵莊子齊物篇有這么一篇寓言：一個耍猴的人，因為生活窘迫，每天只能給猴子七個桃子，他跟猴子商量，每天早上給你三個，晚上表現(xiàn)的好，給四個。所有的猴子都不同意，它們希望早上四個晚上三個。猴子選“朝四暮三”而不是“朝三暮四”，顯示出它們對現(xiàn)在和確定性的偏好，但莊子卻不解地稱這些猴子名實未虧，而喜怒為用。其實，我們從這個寓言中至少學到三點啟示：第一，主人與猴子的心態(tài)正是目前很多企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)不一致的真實寫照。在薪酬分配上，所有的老板都希望“朝三暮四”，而所有的職業(yè)經(jīng)理人，或者以打工心態(tài)的員工都希望“朝四暮三”，甚至于希望是朝七；因為通常經(jīng)理人都不希望有壓力，更不用說還有個誠信履約的風險，由此職業(yè)經(jīng)理人對長期的薪酬心里沒底。很多在實行年薪制的企業(yè)就遇到了這樣的問題，許多職業(yè)經(jīng)理人對月度的基本收入很不滿，對于年底的薪酬能否兌現(xiàn)都不敢確定，這也是造成年頭歲尾是離職的高峰期的原因之一。我們有理由相信，在一個誠信不健全的環(huán)境和體系中，老板和打工的兩種心態(tài)難以調(diào)整，就有效激勵而言，如何調(diào)整員工的心態(tài)是重點，營造誠信的企業(yè)文化也是必不可少的。第二，從人工成本的角度看，在總量保持不變的情況下，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)或者支付方式，可以做到有效激勵。筆者的一個客戶就曾遇到這個問題，這是一家工程施工性企業(yè)，因為客戶付款等種種原因，月度發(fā)放的工資較低，而年度獎金很高，工資總額水平超過同行接近10%，但很多員工平常的積極性不高，抱怨也很大。經(jīng)過調(diào)整，在現(xiàn)有月度工資不變的基礎上，把年度獎金分為五部分，增加了四個季度獎金，工資總額沒有變化。結(jié)果，員工的滿意度大幅提高，工作積極性高漲。第三， 對于企業(yè)而言，長期激勵與短期激勵的平衡是一個非常重要的問題。一些優(yōu)秀的企業(yè)，在對員工的激勵中，在關注物質(zhì)激勵的同時，更加注重精神激勵。精神激勵相對而言比物質(zhì)激勵具有更加持久和根本的效能，特別是對知識和技術(shù)工作者。筆者服務過的一家香港裝修設計公司為了留住優(yōu)秀的員工，根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)和服務年限，給與不同數(shù)量和材質(zhì)的獎章，普通得是一星銅質(zhì)獎章，三枚一星銅質(zhì)獎章可以兌換一枚銀質(zhì)獎章，三枚銀質(zhì)一星獎章可以兌換一枚金質(zhì)獎章，超過20年員工可以獲得一枚鉆石獎章，并且是在香港由公司的獲得最高獎章級別的員工發(fā)放，最高的榮譽是五星鉆石章，公司的終身名譽員工，并可以獲得公司的股票獎勵。裝修設計行業(yè)人員流動率特別高，經(jīng)常出現(xiàn)獨立門戶的事情。而這家公司不僅員工的穩(wěn)定高，業(yè)績提升也居于行業(yè)前列。這就是平衡了短期激勵和長期激勵的最大收益。高位激勵VS低位激勵國外的管理學者把人與組織比作猴子與樹，前后若干批猴子都希望爬到樹上去，而先來的猴子往往容易占據(jù)高枝，后來的猴子要想占據(jù)這個位置，只有通過“武力”解決，這就是公司政治產(chǎn)生的原因。對于企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)元老和后來者之間就是這一情形的真實寫照。創(chuàng)業(yè)元老們因為一起創(chuàng)業(yè)，或者說機緣，成為了公司高層管理者，享受了優(yōu)越的物質(zhì)和精神激勵；而后來者往往難以享有這個待遇，對他們的激勵往往僅僅是物質(zhì)上的，缺乏職位和資源平臺。時間久了，如何充分激勵處于高位的“創(chuàng)業(yè)元老”和處于低位的“新人”，就成了老板最頭疼的問題。處于高位的創(chuàng)業(yè)元老，因為位高權(quán)重，他們已經(jīng)習慣于被尊重和被重視，一般的物質(zhì)和精神激勵對其難有效應，因而常常是吃老本，不思進取的狀況。而處于低位的新人，即便是有物質(zhì)激勵，但囿于頭頂“玻璃天花板”的限制，又難以激發(fā)其最大潛能。深圳華為在任正非的領導下，崇尚“狼性”的團隊和爭奪市場的兇頑，創(chuàng)業(yè)幾年就躋身通訊行業(yè)四強“巨大中華”。然而，到了1996年，創(chuàng)業(yè)元老們一直占據(jù)“高枝”，居功自傲，新進的骨干感覺前途渺茫，萌生離意，員工士氣低落，業(yè)績停滯不前。任正非看到這個現(xiàn)象，決定在市場部首先實行全員下崗，全員競聘，所有的人員從同一起點，按照能力和業(yè)績重新排位。1996年春節(jié)，包括市場部總經(jīng)理在內(nèi)的全體人員，每人遞交兩份報告，一份是年度工作總結(jié)和辭職報告，一份是競聘報告和1997年工作計劃及目標。一石激起千層浪，華為的這次全員競聘，不僅因為給新進員工以同樣的機會，而吸引和激勵了大批優(yōu)異人才加盟；更因為將“高位”的員工拉到低位，改變了他們的需求心態(tài)，從而使公司能夠用較低的代價來重新激發(fā)他們的斗志，華為的業(yè)績也因此大幅攀升。華為的這種“全員競聘”的“零基”機制為解決高位激勵提供了一種途徑。其實，歷代皇帝在政權(quán)交接時，老皇帝往往把能臣、賢臣予以貶職、廢黜等處理，把他們從高位降到低位，等新皇帝一登基，馬上大赦天下，再把這些賢臣和能臣委以重任，這些前朝元老往往是感恩戴德于新皇帝。我們經(jīng)常會看到一些老板，把他的干部放下來又提起來，與其說是績效管理的客觀結(jié)果，毋寧說是智慧的老板在運用激勵的藝術(shù)。當然，在人才市場機制日趨完善的今天，企業(yè)將高位人員先降后升的危險很大，可能會導致人才的流失，或者是高位人員的一蹶不振。操作的關鍵是，如何讓高管人員認識到是自己的能力、態(tài)度或者業(yè)績問題，導致了降位，而不是老板個人的意志，從而心悅誠服地接受。海爾堪稱這方面的專家，對基層員工的“三工轉(zhuǎn)換”機制，對中高層的年度競聘機制，讓每位海爾人都“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，惟有盡職盡責方能保全自身。表面上看，海爾的人才流動非常頻繁，特別是中基層管理人員，但高層人員的流動率相對較低，特別是“幾經(jīng)沉浮”的高管，基本沒有變化。其實，這也是海爾“賽馬不相馬”的人才理念的實際表現(xiàn)，是海爾有效激勵的具體體現(xiàn)。最后，跟大家分享一個小故事。一天，孩子放學回家，精神沮喪，因為考試考砸了，這位媽媽想鼓勵自己的孩子，于是就跟他玩兒子最喜歡的“跑得快紙牌游戲。為了讓兒子贏牌，媽媽一發(fā)現(xiàn)大牌就偷偷地放下，從低下抽一張小牌。但是，幾輪下來，孩子沒有贏！他氣呼呼把牌一摔，“不玩了！”。“兒子，我把最大的牌都給你了，你怎么還不高興呢？”媽媽滿臉委屈。兒子說了一句讓所有管理者都應該銘記在心的話：“媽媽，你根本不知道我需要什么牌！如果你給我一張小6，我就一條龍了?！?其實，激勵就是這么簡單：第一，知道對方需要什么牌，第二，把這張牌給他。從大型企業(yè)看激勵機制文/知行合一 整理面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才成為競爭的焦點。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，人力資源管理的重要性已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)管理者認可。 中國有句古話：是金子總會發(fā)光。但是，假如沒有適宜的激勵機制，即使是足金，也會黯然無光。 自從“人力資源”這個詞進入中國以來，中國企業(yè)的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子。然而，僅僅換湯是不夠的，我們應該走進那些跨國企業(yè)的內(nèi)部，看看它們的人力資源部門在做什么，看看他們是如何激勵員工、令金子發(fā)光的。朗訊：開始看錢，然后看發(fā)展 現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從金字塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩陣管理結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，矩陣的結(jié)果是大家會因為某件事展開團隊工作（Team Work），朗訊公司的組織模式也呈矩陣結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項制度則是對員工的評估矩陣，這是一個由GROWS行為和工作業(yè)績構(gòu)成的矩陣。每個員工一年來的業(yè)績都放在矩陣里掂量，如同經(jīng)過一陣風暴。薪酬結(jié)構(gòu) 朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，只跟其崗位職能有關。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。在朗訊非常引入注目的一點是，向員工發(fā)放全球業(yè)績獎，即朗訊所有員工的薪酬都與其全球業(yè)績有關，這是朗訊在全球執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)。薪酬的兩大考慮 朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放到系統(tǒng)中考慮。一方面是保持自己的薪酬在人才市場上有較大的競爭力；另一方面是考慮人力成本因素。為此，朗訊每年委托專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進行市場調(diào)配，以此來了解人才市場的宏觀。綜合這些考慮之后，人力資源部會給公司提出薪酬的原則性建議，指導所有的勞資工作。 朗訊在對員工加薪時盡可能做到透明化，公司加薪的總體方案出臺后，人力資源部總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進行交流，繼而告訴員工當年薪酬的總體情況、市場調(diào)查的結(jié)果、今年的變化、加薪的時間進度以及員工本人的加薪原因。公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場的競爭力。薪酬的悖論一方面，高薪酬能夠留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鉤。如果有人因為薪酬問題提出辭職，很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是個悖論，要操作好薪酬的悖論需要很細致的工作?？傆幸蛐匠赀_不到期望值辭職的員工，朗訊會找辭職的員工談話，他的主管經(jīng)理和人力資源部會參與進去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實地談出自己的想法，給管理者提出好的建議。因薪酬不滿而申訴的情況每年都有幾例。朗訊的人力資源認為，這是看問題的一個方法，業(yè)績考證本身就有一些主觀性。員工的投訴不能表明一個公司的薪酬體制好壞，最重要的指標是員工因薪酬離職的有多少。同時還必須掌握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意圖，“如果薪酬制度不能表明是和公司的業(yè)務緊密相關的，那么我們是在瞎忙乎?！奔顝摹靶摹遍_始薪酬在任何公司都是個非?；A的東西。一個企業(yè)需要一定競爭能力的薪酬體系來吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才。但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風格、經(jīng)理和下屬的關系對員工的去留都有影響。松下：發(fā)動“人事革命” 為了提高企業(yè)活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，圍繞考核制度推出了眾多的新舉措，使松下企業(yè)發(fā)生了一次“明治維新”的“人事革命”。實行新的干部考核標準 松下企業(yè)的人事政策向來是穩(wěn)定的，因為擔心政策的隨意變化會破壞組織風氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準則，雖然存在不少問題，但是卻很少有企業(yè)敢于對其發(fā)起全面的挑戰(zhàn)。 長期以來，管理崗位難以考核工作績效，松下提出的管理職位改革的原則，就是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到3倍，以獎優(yōu)罰劣，增強工作激勵的誘導能量。新的人事考核系統(tǒng)首先把過去7級評價標準改為5級評價標準，從而把考核結(jié)果的差距拉大。 采用新的體系后，根據(jù)考核結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)了工作業(yè)績。由于各年度的考核結(jié)果實行累積，因而時間越長，收入差距越大。新的標準對考核結(jié)果不佳的員工采取減薪的辦法，特別是在未來提薪時，其收入會明顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達到3倍并非僅僅是理論設想。 新的考核系統(tǒng)改變了過去狹隘的看法，它分為四個過程：評價、展示、對話、改進。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種體系的運轉(zhuǎn)成了良性的、高效的工作程序。采用量化的人事考核標準 為了推動企業(yè)業(yè)績的提高，松下公司在人事考核中采用了具體的、量化的考核標準。 松下公司實行一系列的有助于企業(yè)長盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并結(jié)合了中國的古代兵法和世界企業(yè)經(jīng)驗，實際上有多人都被降過職。 在人事待遇方面，松下提出了向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力，除了提供工資、獎金之外，還向員工支付勤勞津貼。推行實績主義招聘制 近年來，松下的人事制度逐漸以論功主義向能力主義轉(zhuǎn)變，但對能力主義也有不同的看法，有人認為能力主義僅僅反映一個人的潛在力，與實際工作業(yè)績沒有必然聯(lián)系，因此主張要建立體現(xiàn)實績主義的人事制度。松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷售作為人事考核的基本尺度，實際上向?qū)嵖冎髁x邁出了重要的一步。 在松下的資格制和聘任制下，員工只有通過資格考核，才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績一目了然，在人事考核中則可以克服個人的喜惡和派系的影響，從而體現(xiàn)公開、公平、公正的考核原則。 公司對下屬單位所規(guī)定的年銷售額必須努力工作到最大極限才有可能實現(xiàn)，但由于有晉升的希望，所以每位員工都拼命地在為那不可衡量的數(shù)字努力著。例如，某員工因工作突出，晉升至Lead時，一下就比同時入廠的員工多雙倍的待遇，為此他覺得辛苦是值得的。 資格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競爭意識和組織能力。特別是通過設計比賽這種類型的競賽活動，大大提高了員工的創(chuàng)新意識和工作能力。地產(chǎn)行業(yè)的挑戰(zhàn)者-記青島青特置業(yè)有限公司 文/知行合一 王南濤在青島，提起“青特”，大家得第一反應可能就是汽車，因為青特集團的主業(yè)是專用車生產(chǎn)和汽車車橋制造，在城陽、青島乃至全國汽車行業(yè)可是赫赫有名。然而，提到“青特置業(yè)”，很多人大概會問“青特也做地產(chǎn)嗎？什么時候開始做的？”其實在青島，由其他行業(yè)轉(zhuǎn)而進入地產(chǎn)行業(yè)的并非個案。行業(yè)的領導者“海信地產(chǎn)”，從十多年前即涉足房地產(chǎn)行業(yè)，憑借海信集團的雄厚實力和自身多年的積累，成長為行業(yè)翹楚；行業(yè)的后期之秀“海爾地產(chǎn)”也是出手不凡，憑借“海爾東城國際”的大盤操作聲名鵲起，其他如城陽本地的“巴龍地產(chǎn)”等等更是不少。由于青島地產(chǎn)的飛速發(fā)展和地產(chǎn)行業(yè)蘊含的利潤空間，傳統(tǒng)行業(yè)向地產(chǎn)行業(yè)投資并不足為奇。所謂“沒有遲到者，只有失敗者”，每個行業(yè)都有先來者和后到者，先來者也許占據(jù)了天時和地利，后到者卻也可以憑借理念創(chuàng)新、資金實力或者技術(shù)優(yōu)勢等，對先來者發(fā)動強有力的挑戰(zhàn)，在激烈的競爭中搶得一席之地。青島青特置業(yè)有限公司就屬于這樣的挑戰(zhàn)者。青島人聽說青特置業(yè)大概是從“匯豪景苑”開始，感覺好像是橫空出世，但事實上，在此之前青島青特置業(yè)有限公司在秉承集團公司創(chuàng)新發(fā)展精神指引下，已經(jīng)依靠自身技術(shù)優(yōu)勢和管理能力，成功開發(fā)和完成了諸城福田汽車工業(yè)園、北京眾力福田工業(yè)園、城陽區(qū)舊村改造工程等項目。之所以讓人“驚奇”完全是因為地產(chǎn)公司往往是因項目而知名，青特置業(yè)前期探索和積累的項目恰恰是不需要宣傳的項目，從而“養(yǎng)在深閨無人知”。經(jīng)歷了磨礪，借助05年9月份獲得的城陽區(qū)地域最核心、規(guī)模最大、檔次最高的“匯豪景苑”項目得以拔劍出鞘，這才能光芒四射。行業(yè)的跨越其實是一件比較困難的事情，其中蘊含著人才短缺、專業(yè)性不足、政策不確定性等風險，所以專家一般不建議企業(yè)盲目實行非相關多元化。作為后來者，青特置業(yè)憑什么光芒四射，無外乎對理念的顛覆、品牌的執(zhí)著和細節(jié)的考量。一、理念的創(chuàng)新與顛覆?！皡R豪景苑”項目位于城陽區(qū)明陽路南、春城路西，瀕臨城陽區(qū)區(qū)城地理中心，南臨城陽區(qū)主要街道正陽路，是城陽區(qū)高檔居住區(qū)、商務區(qū)的核心位置。項目占地113畝，規(guī)劃建設面積12萬平方米。住宅建筑面積9.9萬平米。匯豪景苑離城陽區(qū)新引進的海夢園、怡情樓等知名餐飲業(yè)不足200米，周邊萊陽農(nóng)學院別墅區(qū)、盈園廣場、仁和居、加州風景、水晶之都等高檔社區(qū)已經(jīng)開始入住，西行400米是區(qū)政府和中心廣場。而項目所在的正陽路是城陽區(qū)金融一條街，各大銀行、證券交易中心、郵局、寫字樓及政府機關林立，交通便利、人氣鼎盛、環(huán)境幽雅、商務活動輕松便捷。這樣優(yōu)越的地理位置和環(huán)境條件，在規(guī)劃為何種類型的物業(yè)上，青特置業(yè)頗費思量。這個項目做規(guī)劃的時候，經(jīng)過了三次規(guī)劃調(diào)整。前兩次規(guī)劃都是先做建筑規(guī)劃，再做景觀規(guī)劃。最后青特置業(yè)打破了這種陳舊的規(guī)劃模式，推翻了前兩次的計劃，而是先做景觀規(guī)劃再做建筑規(guī)劃。相當于房子是從景觀里面生長出來的，而不是景觀安插在房子中的那種感覺，也就是說匯豪景苑的房子是種在景觀里的！理念的創(chuàng)新和顛覆是需要莫大的勇氣的。青特置業(yè)的匯豪景苑項目共作了三次規(guī)劃，前兩次規(guī)劃都由于內(nèi)部不甚滿意而被推翻，其中第二次規(guī)劃已經(jīng)審批通過了，而且規(guī)劃局的領導都覺得已經(jīng)非常好、非常棒了，拿出來都可以做出城陽區(qū)的項目的典范，但是青特置業(yè)人自己還想求新，希望呈現(xiàn)在大家面前的不僅是一件商品，更是一件藝術(shù)品，所以他們把第二次規(guī)劃又推翻重來。做一次規(guī)劃是需要很多成本的，但是為了追求項目的完美，青特置業(yè)人決定不以利潤為首要目標，而是一切為了創(chuàng)造精品。他們認為絕版地段就應該打造最高檔的居住小區(qū)，“要像造汽車一樣造房子”，景觀規(guī)劃與建筑規(guī)劃的順序，這些理念的創(chuàng)新和對傳統(tǒng)的顛覆奠定了“匯豪景苑”成功的基礎。二、品牌的執(zhí)著追求匯豪景苑的建筑設計是由清華大學建設設計研究院來做的，該院為國內(nèi)一流的建筑設計單位；張翼博士是首席設計師，匯豪景苑由張翼博士親自執(zhí)筆設計，張翼博士為清華大學設計系主任，擔當中國北極科考站設計師及顧問，并親自參與了中國南極長城站及中山站的設計工作，是中國第一位跨越南北兩級設計師，設計作品碩果累累，足跡跨越七大洲。匯豪景苑的景觀規(guī)劃是美國SWA景觀規(guī)劃公司，目前這個景觀設計集團在世界排名第一位的。青島著名的項目銀都景園的景觀設計就是由美國SWA公司設計的。匯豪景苑的室內(nèi)裝修聘請青島魯信長春花園的原班人員，包括設計單位都是一家，設計師是清河灣的，其將來的設計風格比將于久負盛名的魯信長春有得一比。裝修選用的全部是品牌的配置和建材。匯豪景苑的物業(yè)管理則是由青島銀都物業(yè)提供服務的，是中國唯一一家經(jīng)過BSI認證的物業(yè)公司。銀都物業(yè)最成功的一個案例就是銀都景園，銀都景園里面居住著四位韓國領事。應該說韓國人對小區(qū)的人身安全和小區(qū)的服務是非常重視的。作為青島東部那一塊，有很多高檔住宅小區(qū)，而韓國領事選擇居住在銀都景園，不僅僅是看好它小區(qū)的環(huán)境，也是看重它的物業(yè)服務，可見他們物業(yè)管理的服務水平還是非常到位的。三、細節(jié)的考量“細節(jié)決定成敗”，青特置業(yè)“匯豪景苑”的項目定位為“打造城區(qū)中心高尚品質(zhì)生活的領跑者，構(gòu)筑城陽區(qū)高尚主題休閑商業(yè)聚集區(qū)”。高尚品質(zhì)生活注定了必須關注細節(jié)，因為他們的擁有者追究生活的精致，對于細節(jié)肯定是挑剔的，要獲得他們的滿意就必須執(zhí)著于對細節(jié)的考量。匯豪景苑的景觀由兩條景觀軸線組成，一條是小區(qū)的U型水系，蘊含著“玉帶環(huán)身”的意思，而且這條水系會做湖心島的設計，這種湖心島的設計在青島是非常少見的，在10萬平方米規(guī)模的項目當中更是少見。水系中還會設計疊水瀑布，增加了小區(qū)景觀的靈性和動感?？紤]到冬天可能會有沒水的時候，水系的河床特地采用了比較美觀、有層次、形態(tài)各異的石頭來鋪墊的，真正做到了季季有景，四季景色各異。另一條是東西環(huán)形景觀帶。在這條景觀帶上會種植大量名貴的喬灌木，還會做一些建筑小品，比如一些鵝卵石、健康步道和建筑雕塑。為了讓業(yè)主一進入小區(qū)入口，首先映入眼簾的不是建筑物，而是綠色的景觀，就好像在世紀公園里，你只能看到綠色植物，隱隱約約才能見到建筑物的屋頂，這就是青特置業(yè)想創(chuàng)造的感覺。青特置業(yè)計劃投入大量資金從南方移植適合在北方生長的大樹，考慮到冬天落葉因素對小區(qū)U型水系的影響，還有維護的方便，所以好不容易才選擇了一種不會落葉的南方樹種。包括小區(qū)里面的果樹都有，非常漂亮，業(yè)主會非常喜歡，真正結(jié)果實的時候業(yè)主還可以去摘。這些細節(jié)的關注就是為了讓業(yè)主一入住之后就能感受到郁郁蔥蔥的園林景觀，而不是像其他樓盤一樣種植未成年的樹苗。另外坡地綠化的設計則可保證景觀在不同的地點有不同的景觀效果，做到步移景異。建筑從來不是孤立的個體，身處中國城市化運動的浪潮之中，今天的城市建筑，影響未來中國的城市風貌。有著悠久歷史的城陽，有著光明未來的城陽，理應有與其相映生輝的住宅建筑。青特置業(yè)傾心于此的熱忱，也是從城陽這片土地上自然而然長出來的、蘊藉已久的“鄉(xiāng)情”?！敖ㄖ菑耐料伦匀欢婚L出來的，是有生命的”，青特置業(yè)秉承上世紀現(xiàn)代主義建筑大師賴特的建筑理念。通過努力，“匯豪景苑”已經(jīng)成為青島的知名樓盤。青特置業(yè)的開發(fā)建設已經(jīng)彰顯出了城陽區(qū)城市建設的獨特魅力、競爭力與吸引力，也必將促進城陽區(qū)房地產(chǎn)市場的發(fā)展，進一步提升城市形象和城市知名度，提升城陽的核心競爭力。 正在影響中國管理的十大管理理念/工具（下）文/知行合一 整理No.6 藍海戰(zhàn)略影響力指數(shù)：關注率：藍海戰(zhàn)略的核心理論是價值創(chuàng)新。藍海戰(zhàn)略一書的作者認為，創(chuàng)建藍海，要問自己四個問題：很多產(chǎn)業(yè)一向所關注的競爭因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以減少的？有哪些投入是需要提高的？哪些競爭元素是需要創(chuàng)建的？做到這四點，就能創(chuàng)造出新的價值曲線，不僅在國內(nèi)市場獲利，還會在國際市場脫穎而出。典型案例：招商銀行一卡通業(yè)務的開創(chuàng)者就是招商銀行，使招行在支付工具上開辟了自己的藍海。為彌補網(wǎng)點的不足，招行又相繼推出網(wǎng)上銀行、電話銀行等新興業(yè)務。其他銀行也開始增加功能的時候，招行則放棄了功能上的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)而進行市場細分。其他銀行也開始細分客戶時，招行則開始開發(fā)貸記卡。專家點評：中國人很善于跟隨，藍海戰(zhàn)略則讓人們開拓思維，引導企業(yè)去創(chuàng)新不僅在技術(shù)、產(chǎn)品上的創(chuàng)新，而且是戰(zhàn)略的創(chuàng)新。藍海戰(zhàn)略至少可以給我們這樣的啟示：一味追求成本的降低畢竟有極限，而企業(yè)間缺乏差異化的結(jié)果，使消費者無從感受產(chǎn)品的獨特價值。只有超越對“成本優(yōu)勢”的追求，努力使買方價值大幅提升，才能跳出價格戰(zhàn)的泥潭，開創(chuàng)優(yōu)秀、持久的品牌。No.7 戰(zhàn)略聯(lián)盟影響力指數(shù)：關注率：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的經(jīng)濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關系。具有組織的松散性、合作與競爭共存、行為的戰(zhàn)略性、地位的平等性、優(yōu)勢的互補性、范圍的廣泛性等特征。典型案例：慧聰國際慧聰國際是國內(nèi)領先的B2B電子商務服務提供商，環(huán)球資源則是全球領先的B2B整合推廣方案提供商。2006年，雙方建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，組成中國最大的B2B戰(zhàn)略聯(lián)盟。結(jié)盟之后，兩家公司共擁有72家行業(yè)網(wǎng)站，服務于約400萬家供應商和遍布全球230個國家和地區(qū)的95萬買家。專家點評：在新型競合關系中，戰(zhàn)略聯(lián)盟占了很大比重。戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否，在于合作伙伴之間能否實現(xiàn)協(xié)同和建立彼此單獨無法實現(xiàn)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。合作伙伴保持各自獨立特性，但在聯(lián)盟活動中又必須相互協(xié)作，若一方過分依賴另一方，或者認為聯(lián)盟只對一方有利，聯(lián)盟的穩(wěn)定性就會受到威脅。No.8全球化整合資源影響力指數(shù)：關注率：全球化整合資源是一個成長戰(zhàn)略，是打破國家界限，利用國家以外的資源掌握商機，幫助企業(yè)成長的戰(zhàn)略。有的企業(yè)是海外資源的利用者，利用國外資源在中國進行競爭；有些企業(yè)通過海外并購來強化其在中國市場和全球市場的競爭力；也有些企業(yè)則是全球市場的經(jīng)營者，利用中國在資源和勞動力等方面的優(yōu)勢進軍國外市場，利用全球資源在全球展開競爭。 典型案例：中集集團全球最大的集裝箱制造商中集集團想成為行業(yè)的全球主要供應商，為此，2006年2月，與荷蘭博格工業(yè)公司達成并購協(xié)議，與博格的原股東博格兄弟合資成立一家新公司，新公司擁有博格100%的權(quán)益。這筆并購交易使中集集團在國際市場的份額大大提高。專家點評：在全球化整合資源方面，中國企業(yè)做得比較差，有戰(zhàn)略管理方面的因素，也有對海外市場不熟悉的因素。還有一個很重要的問題是，中國企業(yè)整合全球人才、文化、組織架構(gòu)的能力都比較弱?？鐕驹谌蜻\轉(zhuǎn)都不失控，中國企業(yè)一做大，下面就失控了。中國企業(yè)要想做好全球化資源整合，一定要有IT系統(tǒng)和科學的管理系統(tǒng)的支撐。No.9 體育營銷影響力指數(shù)：關注率：體育營銷是指針對體育產(chǎn)品和試圖與體育相關聯(lián)的非體育產(chǎn)業(yè)的營銷過程中傳統(tǒng)營銷基本原理和過程的特殊運用。推動體育營銷快速發(fā)展的一個重要原因，是全球范圍內(nèi)體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模的急速膨脹。典型案例：中山華帝華帝曾借九運火炬及十運火炬相繼成功研制的契機，充分展示了廚衛(wèi)領導品牌的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢。2006年4月，又經(jīng)過激烈角逐，耗資幾千萬元，簽約成為2008年奧運會的燃器具獨家供應商，成為華帝創(chuàng)造國際性影響、拓展海外市場的新契機。專家點評： 體育營銷的魅力已經(jīng)點燃了中國企業(yè)的營銷熱情，聯(lián)想、海爾、奧克斯、TCL，以及蘇寧、國美等知名企業(yè)，都在體育營銷方面大做文章。要做好體育營銷，首先企業(yè)的品牌文化、產(chǎn)品、目標受眾等必須與體育賽事相匹配；其次，要考慮到整個企業(yè)的戰(zhàn)略，制定出通過體育營銷達到何種目的、促成怎樣的結(jié)果等；另外，還要考慮在進行體育營銷時，如何確保消費者能與企業(yè)品牌、文化、產(chǎn)品形成共鳴。No.10精益管理影響力指數(shù)：關注率：精益管理的核心在于最大限度地降低各種形式的浪費。對于制造型企業(yè)而言，精益管理可使庫存大幅降低，生產(chǎn)周期縮短，產(chǎn)品質(zhì)量和各種資源的利用效率顯著提高，生產(chǎn)成本下降，企業(yè)利潤增加。對服務型企業(yè)而言，則可以提升企業(yè)內(nèi)部流程效率，做到對顧客需求的快速反應，從而穩(wěn)定和不斷擴展市場占有率。典型案例：中遠物流國內(nèi)知名的第三方物流公司中遠物流在財務方面引入了精益管理，加強了成本構(gòu)成要素的分析控制，進一步強化預算的剛性控制機制，并開展了以“減少成本、徹底排除浪費”為目標的流程再造工程，為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健、快速發(fā)展奠定了基礎。專家點評：急于求成的浮躁心態(tài)是精益取得成功的最大障礙。雖然精益可以在短期內(nèi)就取得顯著的效果，但精益沒有止境，