組織行為學48-18組織變革.ppt

行為的有效性 組織變革 學習重點 組織變革的概述組織變革的內容組織變革阻力與化解組織變革的模式工作設計與組織發(fā)展學習型組織與第五項修煉 一 組織變革的概述 1 含義 組織變革也叫組織改革 是組織根據(jù)內外環(huán)境的變化 及時地改變自己的內在結構 以適應客觀發(fā)展的需要 更好地實現(xiàn)組織目標的活動過程 它是為組織發(fā)展提供達到目的的手段 包括 合理地確定戰(zhàn)略目標 設計組織結構 修訂規(guī)章制度 最經(jīng)濟地運用組織的人 財 物等資源以達到進一步增強組織活力 提高組織效益的目的 思考 一個組織在什么情況下應考慮變革 決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤 組織溝通渠道阻塞 信息不靈 人際關系混亂 部門協(xié)調不力 組織職能難正常發(fā)揮 如不能實現(xiàn)組織目標 人員素質低下 產品質量及產量下降等 缺乏創(chuàng)新 組織變革的必要性 發(fā)展是目的 變革是手段 任何一個組織 要想開發(fā)自己地潛能 增強活力 提高效益 就必然需要變革 變革與穩(wěn)定當組織比較適應目前環(huán)境時 有必要保持一定的穩(wěn)定 當組織所適應的環(huán)境發(fā)生或即將發(fā)生變化時 有必要進行變革 組織變革的動力 許多組織變革既有原發(fā)性的動因 也有繼發(fā)性的動因 常見的組織變革的動因包括 一 外部動力1 市場變化 顧客的消費觀與消費力 競爭者的經(jīng)營生產銷售狀況的變化 2 資源變化 人力資源 能源 資金 原材料供應的質量與數(shù)量以及價格 3 技術變化 新工藝 新材料 新技術 新設備等 4 一般社會環(huán)境變化 政治形勢 經(jīng)濟形勢 制度 投資 貿易 稅收 產業(yè)政策 企業(yè)政策等 二 組織變革的動力 二 內部動力1 人的變化 領導者及員工的變化 2 組織運行 成長中遇到的矛盾和問題 組織變革的動力 格林納認為一個組織的成長大致可分為創(chuàng)業(yè) 聚合 規(guī)范化 成熟 再發(fā)展或衰退五格階段 每階段的組織結構 領導方法 管理體制和職工心態(tài)都各有特點 各階段最后都面臨某種危機和管理問題 都要采用一定的管理策略解決這些危機以達到成長的目的 控制危機 僵化危機 危機 改革再發(fā)展 成熟 穩(wěn)定 衰退 經(jīng)由創(chuàng)造力成長 經(jīng)由命令成長 經(jīng)由授權成長 經(jīng)由協(xié)調成長 經(jīng)由合作成長 創(chuàng)業(yè) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后 組織年齡 組織規(guī)模 補充知識 組織的生命周期理論 補充知識 組織的生命周期理論 二 組織的發(fā)展階段組織的發(fā)展經(jīng)歷了五個階段第一階段 危機 階段 依靠創(chuàng)造力而成長第二階段 自主 階段 依靠組織的指揮而成長第三階段 控制 階段 依靠組織的授權而成長第四階段 僵化 官僚 階段 依靠組織間的協(xié)調而成長第五階段 新的危機 階段 依靠合作而成長 組織變革與目標 目標有以下兩個部分 層次 在組織層次上 組織變革要使組織與其所處的環(huán)境相適應 在個體層次上 組織變革是要修正 改造 人的行為方式 組織變革的類型 不同組織針對不同的條件可采取不同的變革類型或形式 革命性變革 即采用徹底改變現(xiàn)狀 拋棄舊的一套而斷然采用新的方法 這種變革可能會遇到強大的阻力 產生的振動和破壞性會比較大 而且常常是以獨裁式的變革方式出現(xiàn) 漸進性變革 即采用逐步演變的方式 在原有的結構與框架中進行一系列小的改變 這種變革不易觸及組織的根本問題 時間進展緩慢 而且把握不好的話將收效不大 計劃性變革 即領導人自上而下地有系統(tǒng)地研究問題 制定方案 實行有計劃 有目標的變革 這種方式通常也是參與式變革 是比較理想的變革方式 組織變革的方式 1 以組織結構變革為中心的方式2 以技術變革為中心的方式3 以人事變革為中心的方式 組織結構變革 集權與分權 管理幅度與層次 部門間關系的調整改變 根據(jù)環(huán)境和經(jīng)營范疇的變化 新設機構以及改革控制指揮系統(tǒng)等 組織結構的變革 核心是組織權力的變革 重新在組織中進行權力和責任的分配 使組織變得更為柔性靈活 易于合作 涉及到三個維度 集權度 復雜度 規(guī)范度 組織變革的方式 2 以技術變革為中心的方式從改革技術與設備條件入手 開展革新 早期對管理和組織行為的研究大多著眼于技術變革 例如 在20世紀初 科學管理在時間和動作研究的基礎上實施變革以提高生產效率 今天 大多數(shù)技術變革通常包括引進新設備 新工藝 新工具或新方法 以及實現(xiàn)自動化或計算機化 由于行業(yè)內部的革新或競爭壓力 常常需要變革推動者引進新的設備 工具或操作方法 自動化是以機器代替人力的技術變革 它開始于工業(yè)革命時期 從那時起直至今日一直是一種變革方案 最近幾年最明顯的技術變革是計算機的普及 現(xiàn)在許多組織都有復雜的管理信息系統(tǒng) 3 以人事變革為中心的方式人事更動 迭聘人員標準 方法變化 培訓教育工作等 以人為中心的變革 是指組織必須通過對員工的培訓 教育等引導 使他們能夠在觀念 態(tài)度和行為方面與組織保持一致 幫助組織中的個體和群體更有效地工作 主要通過溝通 決策和解決問題過程來改變組織成員的態(tài)度和行為 當成員的行為 態(tài)度 價值觀念和需求層次發(fā)生變化 素質提高后 也會對組織本身提出變革要求 人員變革 4 以組織與環(huán)境相適應為中心的組織發(fā)展1 建立或強化與外界溝通的部門2 建立適應外界環(huán)境的調整機制5 以組織的業(yè)務管理為中心的組織發(fā)展1 新上業(yè)務2 擴大的業(yè)務3 縮小的業(yè)務4 合并的業(yè)務 其他變革方式 組織變革的內容 結構 復雜性 正規(guī)化 集權化 工作設計 技術 人員 作業(yè)流程 方法和設備 工作態(tài)度 期望 認知和行為 組織變革的阻力與影響因素 1 來自個體對變革的阻力1 經(jīng)濟利益 擔心變革之后減少工作時間 使自己少拿錢2 安全 擔心技術改革后被解雇3 求全求穩(wěn)心理 4 習慣保守心理5 對未知的恐懼6 人際關系的適應7 對舊組織的依賴 組織變革的阻力與影響因素 2 來自群體對變革的阻力 1 群體規(guī)范沖突所造成的阻力 2 人際關系變革所造成的阻力 3 其他來自組織上的阻力1 權力結構的變更2 結構 部門沒有了 3 資源4 組織的協(xié)議5 使組織倒退 3 來自組織與領導方面對變革的阻力1 結構慣性 過去成功的訣竅和套路2 對已有權力關系的威脅3 對已有資源分配的威脅 組織變革的阻力與影響因素 綜合上面三個方面 變革阻力可以分為 組織變革的阻力與影響因素 1 心理上的抵制 1 職業(yè)認同 2 隱晦不安全感 3 地位上的考慮 2 經(jīng)濟原因造成的抵制 1 擔心技術改革后被解雇 2 擔心變革之后減少工作時間 使自己少拿錢 3 擔心改變職務而降薪 4 擔心增加產量而不增加個人收入 3 社會因素的抵制 1 參與 員工參與發(fā)動活動1 使有關人員認清組織變革的動力和阻力2 發(fā)動和鼓勵組織成員參與變革的計劃與實施 使他們對變革有發(fā)言權3 讓組織成員感到非變不可的壓力和緊迫感 克服組織變革阻力的方法 克服組織變革阻力的方法 2 采用力場分析技法 對阻力因素進行對比分析承認的理由 反對的理由綜合分析變革的動力和阻力 比較其強弱與方向 采取適當措施削弱阻力或變阻力因素為動力因素 一個力場分析的實例 3 注意盡量采用協(xié)商的態(tài)度應對員工利益和能力需要的變化爭取合作的策略 1 教育與溝通2 提供便利與支持 因人而異地給予有關人員心理上支持和技能上的培訓以盡快適應新形勢 克服組織變革阻力的方法 4 樹立變革者的威信1 上級明確支持2 嚴格督導3 獎懲結合5 注意團體規(guī)范1 健全規(guī)章制度2 樹立變革模范3 推行相應宣傳活動 克服組織變革阻力的方法 第三節(jié)組織變革模式 一 階段性變革模式美國學者庫爾特 盧因從組織成員態(tài)度出發(fā) 提出組織變革經(jīng)歷 解凍 轉變 凍結 三階段的理論 解凍變革再凍結 解凍 過程就是促使全體成員統(tǒng)一思想 克服組織慣性和變革阻力的過程 解凍 一旦完成 就可以順利地進行變革 階段性變革 其最終目的是 再凍結 強化新的行為模式 使其穩(wěn)定下來 計劃性變革模式 管理學家吉普森等把企業(yè)活動歸納為下列模式 計劃性變革模式 認知情感 變革方法與變革程度的匹配 行為改革程度 變革方法 認知和情感比重 相互影響方式的變更 對角色期望的變更 價值觀和方向性的變更 基本動機 成就感過程的變更 微小行為變革 重大行為變革 組織變革相互關聯(lián)和作用有四個變量 即 任務 是指工作任務是簡單的還是復雜的 是新的還是重復的 是標準化的還是獨一二的 組織結構 是指組織的信息溝通 權力和責任系統(tǒng) 體制 人員 指組織內的工作人員 包括工作態(tài)度 個人作風和組織對工作激勵技術 指組織解決問題的方法和手段 包括設備與程序等軟件 第四節(jié)工作設計與組織發(fā)展 亞當斯密 專業(yè)分工 分工使得非熟練工人很快掌握工作單元的操作減少訓練成本 增加工作的可換性標準化有助于保證產品質量容易控制和調度 管理將更有效 亞當斯密論證了專業(yè)分工的好處 勞動分工和工作專業(yè)化將有效地提高組織績效 這種工作設計的方法普遍應用于機械化 流水線的生產方式 曾經(jīng)有效地提高了組織績效 專業(yè)化分工的產生 專業(yè)化分工發(fā)展的問題 1 容易誘發(fā)員工疲勞厭倦感 易出生產事故 裝配線上的工人易患心臟病和胃潰瘍 壽命也短 2 員工技能普遍低下 與學校教育脫節(jié) 瑞典中學畢業(yè)生只有4 愿當生產工人3 使工人成為機器或者規(guī)章的附屬物 40 工人精神狀態(tài)有問題4 工人沒有成就感和抱負心 45 甚至70 的流動率 20世紀50年代以后 勞動分工和工作專業(yè)化產生了一系列問題 工作設計 赫茲伯格 雙因素理論 20世紀50年代以后 勞動分工和工作專業(yè)化產生了一系列問題 盡可能多給員工對工作的控制權讓員工對自己的成績 績效 心中有數(shù)在一定范圍內讓員工設置自己的工作節(jié)奏提供完整的工作給員工提供讓員工學到新技能和方法的機會 因此 工作設計 就是把明確的任務行為與工作聯(lián)系起來 并將工作技術 設備和工作控制過程應用到工作和工作活動中 技能多樣性任務一致性任務重要性社會機會 自主權反饋 體驗到的工作意義 對工作成果的責任 員工發(fā)展需要強度 高質量高效率工作滿意度高缺勤和跳槽率低 核心工作維度 工作特征模型 關鍵性心理狀態(tài) 個人及工作成果 對工作成果的認識 內在工作激勵產生效果 工作內容因素 工作設計的主要方法 工作設計可以包括 水平的再設計 工作輪換 工作擴大化 交叉培訓等垂直的再設計 工作豐富化 自治工作群體 工作擴大化 讓員工承擔幾項工作或者做周期更長的工作 以減少對工作的單調感 工作豐富化 讓工人有自主權 有機會參加計劃和設計 獲取信息反饋 估價和修正自己的工作 以增強他們的責任感 成就感和對工作的興趣 自治工作群體 為使工作有意義 工人參與公司的決策和自我控制 形成自治的工作群體 這些群體一般有幾個特點 1 小組成員自行管理 有極大的參與機會2 小組內部相互尊敬 工作氛圍和諧3 小組的領導不全是管理層指定4 成員對小組的歸屬意識強 對其他小組無敵意 5 形成自治工作群體生產成本相比較低 好比大學的生活和小學的生活 組織發(fā)展的哲學觀組織的發(fā)展經(jīng)歷了三種不同的變革哲學觀的變化傳統(tǒng)的哲學觀 認為組織發(fā)展的結果是提高生產率組織發(fā)展的人際關系哲學觀 認為組織發(fā)展的結果是為了提高人的滿意度組織的人力資源發(fā)展哲學觀 求得組織的全面發(fā)展 網(wǎng)絡經(jīng)濟時代面臨的兩大趨勢 全球化競爭加劇企業(yè)技術根本性變化 未來屬于學習型的組織 財星雜志 Fortune 曾經(jīng)指出 拋棄那些陳舊的領導觀念吧 九十年代最成功的公司 將是那些建基于學習型組織的公司 殼牌 Shell 石油公司企劃主任德格 ArieDeGeus 說 惟一持久的競爭優(yōu)勢 或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力 技術創(chuàng)新是企業(yè)適應當前和未來挑戰(zhàn)的必具條件 產業(yè)結構從物質形態(tài)生產轉向知識形態(tài)生產照像機112年 蒸汽機100年 蒸汽機車34年 電話56年 無線電33年 電視機12年 原子彈6年 晶體管及塑料3年 太陽能電池2年 20世紀20年代紡織為日本支柱產業(yè) 占GNP的44 80年代僅占4 電唱機被錄音機 組合音響取代 黑白電視正在被彩色電視 背投電視 等離子電視取代 郵政通信 電報業(yè)務正在被電話 傳真 E mail取代 1 創(chuàng)建學習型組織 學習是組織維持的基本條件2 激發(fā)組織創(chuàng)新 新型組織結構員工創(chuàng)新 工作生活質量目的在于 提高應變能力 達到結構的有機化部門溝通的密切性 組織發(fā)展的趨勢 學習型組織 所謂學習型組織 是指能在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應和變革能力的組織 這種組織具有持續(xù)學習的能力 具有高于個人績效總和的綜合績效 學習型組織的前提 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 倡導團隊學習 進行系統(tǒng)思考 五項修煉 第一項修煉 自我超越 PersonalMastery 自我超越 的修煉是學習不斷理清并加深個人的真正愿望 集中精力 培養(yǎng)耐心 并客觀地觀察現(xiàn)實 它是學習型組織的精神基礎 就個人而言 只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身 超越自我 組織整體對于學習的意愿與能力 植基于個別成員對于學習的意愿與能力 了解我自己 洞口余生 時間三十分 有一群人到郊外旅游 不巧遇到泥石流 全部被困在幾米的地下 只有一個出口 只可以過一個人 而出口隨時有倒塌的危險 誰先出去就有生的希望 請每個人依次說出自己求生的目的及將來可能對社會作出的貢獻 然后大家協(xié)商 看誰可以最先逃出 排出次序 然后 全體一起討論活動過程及自己的感受 了解我自己 洞口余生 時間三十分 有一群人到郊外旅游 不巧遇到泥石流 全部被困在幾米的地下 只有一個出口 只可以過一個人 而出口隨時有倒塌的危險 誰先出去就有生的希望 請每個人依次說出自己求生的目的及將來可能對社會作出的貢獻 然后大家協(xié)商 看誰可以最先逃出 排出次序 然后 全體一起討論活動過程及自己的感受 討論 大家把討論的重點集中到自己能否說出將來生活的指向 聽了別人意見后自己是否修正原有的想法 第一項修練 自我超越 原理X理論還是Y理論 人本管理人的需求有效激勵 第二項修煉 改善心智模式 ImprovingMentalModels 心智模式 是根深蒂固于心中 影響我們如何了解這個世界 以及如何采取行動的許多假設 成見 或甚至圖象 印象 我們通常不易察覺自己的心智模式 以及它對行為的影響 在管理的許多決策模式中 決定什么可以做或不可以做 也常是一種根深蒂固的心智模式 招聘廣告設計師 一家廣告公司招聘廣告設計師 考題是要求每個人在一張白紙上設計出一個自己認為最好的廣告文案 主題不限 然后把紙隨意投向窗外 如果誰的設計最先結束 并且最先被路人撿起來看 誰就會被錄用 參加考試的設計師匆忙地在紙張上絞盡腦汁地仔細描繪精彩圖案 甚至有人還繪出了誘人觀看的裸體女人 其中有一個設計師立刻就完成了設計 并且投向窗外 結果街道上行人瘋狂爭搶 廣告公司錄用了這個設計師 他在白紙上畫了什么呢 汽車行業(yè)的心智模型 幾十年以來 底特律三大汽車公司相信人們購買汽車所考慮的是式樣 而不是品質或可靠性 關于式樣的信念 是通用汽車成功的原則 也是最初普遍被接受的假設 通用的事業(yè)是以獲取利益為首要 汽車是地位的象征 所以式樣比品質重要 美國的汽車市場不受世界其他市場的影響 工人對于生產力或產品的品質沒有重大的影響 堅信企業(yè)的分工 與功能導向的組織結構 而德國和日本汽車制造業(yè)者 慢慢教育了美國消費者品質與式樣并重的好處 使消費者的偏好逐漸改變 結果這兩國在美國汽車市場的占有率 從接近零提高為1983年的38 第二項修練 改善心智模式 原理心智模式的特點1 存在形式 潛意識2 表現(xiàn)形式 根深蒂固每個人都有缺陷時效性 心智模式可以改變探尋心智模式反思左手欄 使用筷子跳躍式思維直面心智模式與負性思維爭辨建立新的心智模式 第三項修煉 建立共同愿景 BuildingSharedVision 如果有任何一項領導的理念 幾千年來一直能在組織中鼓舞人心 那就是擁有一種能夠凝聚 并堅持實現(xiàn)共同的愿望的能力 一個缺少全體衷心共有的目標 價值觀與使命的組織 必定難成大器 有了衷心渴望實現(xiàn)的目標 大家會努力學習 追求卓越 不是因為他們被要求這樣做 而是因為衷心想要如此 第三項修練 建立共同愿景 原理愿景的主要成份未來圖象價值觀目標使命管理 第四項修煉 團體學習 團體學習 是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程 在一個管理團體中 大家都認真參與 每個人的智商都在一百二十以上 何以集體的智商只有六十二 團體學習的修煉即在處理這種困境 團體的集體智慧高干個人智慧 團體擁有整體搭配的行動能力 團體學習之所以非常重要 是因為在現(xiàn)代組織中 學習的基本單位是團體而不是個人 除非團體能夠學習 組織才能得以發(fā)展 波士頓賽爾提克籃球隊的球員羅素 BillRuesell 曾經(jīng)如此描寫他們的球隊 就像其他專業(yè)領域一樣 我們也是由一群專家組成的團體 我們的表現(xiàn)依靠個人的卓越以及團體的良好合作 我們都了解彼此有互相補足的必要 并努力設法使我們更有效地結合 然而有趣的是 不在球場上時 按照社會的標準來看 我們多數(shù)是古怪的 絕不是那種能跟別人打成一片 或者刻意改變自己來迎合別人的人 羅素告訴我們 使他的球隊打起球來與眾不同的 不是友誼 而是一種團體關系 大伙兒在球場上的配合 使團體產生登峰造極的演出 羅素所屬的球隊 在十三個球季中得過十一次NBA總冠軍 呈現(xiàn)出一種我們稱之為 整體搭配 alignment 的現(xiàn)象 即一群人良好地發(fā)揮了整體運作的功能 第四項修練 團體學習 原理團體智商與個人智商團體效力集體潛意識 第五項修煉 系統(tǒng)思考 SystemsThinking 企業(yè)和人類其他活動 也是一種 系統(tǒng) 也都受到細微且息息相關的行動所牽連 彼此影響著 這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來 雖然工具是新的 系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的 我們的實驗顯示 小孩子學習系統(tǒng)思考時非常迅速 第五項修煉 系統(tǒng)思考 彼得 圣吉認為第五項修煉最重要 一個人或一個組織事業(yè)的成敗都與能否進行系統(tǒng)思考有關 企業(yè)如何進行系統(tǒng)思考 要整體地思考問題 要動態(tài)地思考問題 要從本質上思考問題 第五項修練 系統(tǒng)思維 為什么要講系統(tǒng)思維 系統(tǒng)思維是五項修練的核心系統(tǒng)基模一 時間性 延遲 系統(tǒng)基模二 空間性 整體與局部 系統(tǒng)基模三 結構性 由表及里 航空公司的經(jīng)營游戲 市場經(jīng)營的規(guī)則 所有航空公司的利潤率都維持在9