蘋果公司案例分析.doc

WAY TO GO 蘋果為什么這么“甜”如果要問誰是今天全球商界最為耀眼的明星，答案非蘋果莫屬。由蘋果公司一月末公布的本年度第一份財務(wù)報表顯示，在2009年第一財務(wù)季度(截至去年12月27日)，蘋果凈利潤為16.1億美元，每股收益1.78美元，營業(yè)收入為101.7億美元。與上財年同期相比，其季度凈利潤和營業(yè)收入分別增長約2%和6%。這些指標(biāo)都創(chuàng)下了該公司歷史同期最高紀(jì)錄。令人咂舌的強(qiáng)勢業(yè)績之外，我們隨便翻看幾個世界頂級排行榜，便可領(lǐng)略蘋果的“耀眼”程度：在商業(yè)周刊50強(qiáng)排行榜上，蘋果連續(xù)多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具創(chuàng)新性公司”排行榜上又力壓谷歌、沃爾瑪?shù)扔聤Z第一。當(dāng)IPOD已經(jīng)將曾經(jīng)輝煌的WALKMAN所占有的音樂播放器市場蠶食殆盡，當(dāng)IPHONE已經(jīng)突出索愛、諾基亞、黑莓等重重包圍捕獲全球手機(jī)達(dá)人芳心，當(dāng)MAC經(jīng)歷二十年浮沉起落卻依然在當(dāng)下的PC市場上占有其穩(wěn)定且重要的地位。我們不禁要問：在金融危機(jī)的大背景下，諸如索尼、諾基亞、IBM等業(yè)界對手紛紛趨于黯淡的時候，為何蘋果卻能始終保持它所本有的光澤而將這么一段商業(yè)傳奇愈演愈烈？ 接下來，我們的案例分析將通過以下6個部分進(jìn)行講述分析蘋果成功為什么？（1） 企業(yè)概況（2） 企業(yè)文化精解（3） 深層解析“三次危機(jī)”蘋果公司三項關(guān)鍵性產(chǎn)品（4） “多點合一”解析蘋果成功之道（5） 蘋果中國-對蘋果公司未來發(fā)展的合理化建議（6） 結(jié)語一企業(yè)概況蘋果公司（Apple Inc.），原稱蘋果電腦公司，由斯蒂夫.喬布斯、斯蒂夫.沃茲尼亞克和Ron Wayn在1976年4月1日創(chuàng)立。其總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾，內(nèi)核業(yè)務(wù)是電子技術(shù)產(chǎn)品，目前全球計算機(jī)市場占有率為7.96%。蘋果的Apple II于70年代為計算機(jī)產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)了個人電腦新時代，其后革命性的Macintosh接力于80年代持續(xù)發(fā)展。90年代后期發(fā)布的iMac G3宣布蘋果全面進(jìn)入i時代。進(jìn)入21世紀(jì)后驚世而出的iPod音樂播放器和iPhone智能手機(jī)將其推上了一個新的高度。二企業(yè)文化精解喬布斯和蘋果企業(yè)文化1.求知若渴，大智若愚蘋果CEO喬布斯用這樣的話為自己對創(chuàng)新的熱情下了定義。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，喬布斯早已將個人文化滲透到了企業(yè)文化之中。崇尚創(chuàng)新的他給予了蘋果近乎偏執(zhí)的創(chuàng)新靈魂，從對技術(shù)創(chuàng)新的絕對信奉到對企業(yè)經(jīng)營模式的不斷革新求變，喬布斯將他所一直秉持的戰(zhàn)略思想（采用高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷）真正貫徹于新的數(shù)字世界之中。而他近乎病態(tài)的完美主義也使得蘋果的創(chuàng)新有著另一個層面的含義，即科技的極致運用和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來。以至于有人認(rèn)為這是一種極端的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志，但這卻無法掩蓋蘋果多年來被公認(rèn)為“全球最具創(chuàng)新精神公司”的光芒。喬布斯曾經(jīng)用好奇心、直覺和義無反顧形容自己的生活，而這也正是蘋果企業(yè)文化的精髓所在。2.思變喬布斯用這樣類似的話激發(fā)公司內(nèi)員工的熱情。推崇精英人才文化無疑是蘋果企業(yè)文化的創(chuàng)新靈魂的延伸。與對產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡”?！百|(zhì)量始終比數(shù)量更重要”是他在人員任用上一貫堅持的信條。蘋果一直以來都是由一個頂尖的小團(tuán)隊所組成，各個職位上也都是其最合適的人選，這就保證了各個環(huán)節(jié)始終能夠高效、準(zhǔn)確的運轉(zhuǎn)，為創(chuàng)新提供了源源不斷的動力。喬布斯喜歡自己身體力行去做一些事，也承擔(dān)了公司內(nèi)的許多責(zé)任，但在涉及到創(chuàng)新層面上的東西卻從來不干涉而是放任其發(fā)展。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個人化的元素。在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生，以用戶個人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個人化來塑造了企業(yè)文化和創(chuàng)新能力。三 深層解析“三次危機(jī)”一. 第一次危機(jī)（19961998）（1） 危機(jī)根源由于企業(yè)高層喬布斯和斯卡利在技術(shù)研發(fā)和企業(yè)管理上的分歧越來越大，矛盾逐漸到達(dá)不可調(diào)和的地步。由于公司內(nèi)部政變，喬布斯從蘋果完全辭職。隨著喬布斯的負(fù)氣出走，蘋果也失去了靈感的源泉，失去了創(chuàng)新的力量。為以后的大幅度虧損埋下了伏筆。蘋果的黃金時期定格在1995年，營業(yè)額110億6200萬美元，利潤4億2400萬美元。但在1996年，蘋果不是利潤下滑，而是干脆出現(xiàn)了8億4000萬的虧損。營業(yè)額和利潤持續(xù)下滑，在97年均創(chuàng)新低，特別是虧損達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的10億4500萬美元，產(chǎn)品銷量也跌到歷史新低。圖二(2)Imac的橫空出世在喬布斯的帶領(lǐng)下蘋果于1998年8月15日推出了真正的劃時代蘋果產(chǎn)品：iMac。該機(jī)型適合家庭，集成了多種強(qiáng)大功能，能滿足家用電腦的各種需求，而且價格完全可以讓消費者接受。而且其操作系統(tǒng)OS8也同樣的出色和穩(wěn)定，其上的軟件保持向后兼容性。其新穎的外觀也是一次個人計算機(jī)革命，蘋果大大贏利。圖三（3）iMac振興市場原因的分析A概念應(yīng)用的創(chuàng)新：在1998年蘋果總裁斯蒂夫喬布斯就將 whats not a computer (電腦不是什么)概念應(yīng)用于設(shè)計iMac的過程。結(jié)果造就了軟糖iMac G3，臺燈iMac G4和像框iMac G5。B設(shè)計理念的創(chuàng)新人性化創(chuàng)新(1)從設(shè)計形態(tài)學(xué)看iMac是一件精美的藝術(shù)品它那一體化的整機(jī)好似半透明的玻璃魚，透過綠白色調(diào)的機(jī)身，可隱約看到內(nèi)部的電路結(jié)構(gòu)，奇特的半透明圓形鼠標(biāo)令人愛不釋手。色彩用了亮麗的海藍(lán)色，大面積使用弧面造型，有一種無拘無束的令人震撼的美感，給電腦業(yè)和設(shè)計界帶來的影響是巨大的。圖四(2)從設(shè)計心理學(xué)角度看iMac滿足深層次的精神文化需求iMac是設(shè)計的人性化創(chuàng)新。iMac的設(shè)計，把一個新的復(fù)雜機(jī)器設(shè)計得像人類久違的伙伴那樣平易親切，又符合生產(chǎn)的要求。iMac的成功得益于她對人性的特別關(guān)注和對“產(chǎn)品語意學(xué)“的成功運用。iMac界面設(shè)計開創(chuàng)了軟件操作人性化的先河，減緩了人們內(nèi)心對高科技技術(shù)的恐慌感。(3)對于新技術(shù)和新材料的強(qiáng)力推動互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展和IT技術(shù)的不斷成熟，導(dǎo)致數(shù)字化產(chǎn)品及其設(shè)計在不同層次和意義上更加廣泛的擴(kuò)延，為實現(xiàn)更加人性化的設(shè)計提供了從內(nèi)核到外層的廣泛平臺。未來的人性化設(shè)計將具有更加全面立體的內(nèi)涵，它將超越我們過去所局限的人與物的關(guān)系認(rèn)識，向時間、空間、生理感官和心理方向發(fā)展，同時，通過虛擬現(xiàn)實、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)等多種數(shù)字化的形式而擴(kuò)延。第二次危機(jī)： (1)危機(jī)根源：互聯(lián)網(wǎng)泡沫2000-2002：從1995年開始，IT技術(shù)突飛猛進(jìn)。除了傳統(tǒng)的摩爾定律支配的電子產(chǎn)品升級，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的在通信方面的創(chuàng)新不斷，使我們的生活起了天翻地覆的變化。以此為契機(jī)帶動了一輪新的增長。然而2000年3月左右，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，納指下跌了66.11%，大量中小企業(yè)蒸發(fā)，整個IT業(yè)都遇到了困難，尤其是與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的公司；覆巢之下，蘋果也受到重創(chuàng)。2000-2002年三年的股價圖： 圖五（2）iPod橫空出世 (行銷組合-4p分析)(1)產(chǎn)品（product）iPod從初代起就有許多不錯的特性：5GB的容量，可以儲存1000首高質(zhì)量歌曲；電力支持10小時播放，1小時可補(bǔ)充80%的電能；依靠Firewire可以在 10分鐘內(nèi)上傳1000首歌曲，而USB需要5個小時；強(qiáng)大好用的iTunes管理、制作、刻錄自己的音樂庫。iPod的設(shè)計很自然，讓人感覺熟悉而又簡單，從而使人們忘記了它是被設(shè)計出來的。在推出第一個型號的iPod之蘋果后，蘋果公司又相繼推出了iPod Mini、iPod Shuffle、iPod Photo和更多的產(chǎn)品，為了打開有效的市場，蘋果還專為Windows用戶專門設(shè)計了一款iPod。(2)價格策略(price)-由高價到低價策略蘋果公司在傳統(tǒng)上都是針對高端市場，2005年1月，蘋果公司做出了向主流市場遷移的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，推出了售價僅為99美元的iPod Shuffle。蘋果公司將iPod售價定于399美元，這個價格比較微妙，它讓人覺得不便宜，但又不能立刻放棄蘋果在價格和賣點上找到了黃金平衡點。事實上節(jié)日是iPod銷售的黃金期，在圣誕與新年假期的刺激下，蘋果的產(chǎn)品銷售量與去年同期相比超過了26%。它使蘋果的產(chǎn)品從高檔品逐漸向正常品過渡，相對于PC機(jī)的替代效用增強(qiáng)。(3)促銷策略(promote)蘋果公司與知名音樂家進(jìn)行聯(lián)袂演出；與多家汽車制造商進(jìn)行合作；對于iPod產(chǎn)品的宣傳，一位充滿金屬感的舞者形象將蘋果反潮流文化的傾向體現(xiàn)得淋漓盡致，在配以奇幻的色彩和另類的音樂打破了廣告表現(xiàn)方式上的3B定律，它沒有明確的訴求目的，傳播的觀念只是：iPod everywhere，翻譯成中文是“音樂無處不在”，而這最終使iPod成為了追逐新潮感的用戶的最愛。(4)通路策略(place)蘋果通路策略的成功之處主要基于以下三個方面：1) 高水平的服務(wù)：一旦進(jìn)入蘋果零售專賣商店，就有專人服務(wù)，向您介紹蘋果所有的產(chǎn)品，而且沒有那種一定必須購買的壓迫感。這種其他商店所沒有的服務(wù)與氣氛，是蘋果商店讓人持續(xù)造訪的原因。因為蘋果公司知道只要多拜訪幾次，購買機(jī)率就會增加，甚至?xí)兂芍艺\客戶。 2) 通路商店的設(shè)計：蘋果商店所創(chuàng)造出舒適的氣氛、和藹的接待、親切的說明以及具人性化的科技布置，都是其他零售商店所欠缺的。其設(shè)計以簡單優(yōu)雅為主，主要裝潢包含玻璃階梯或玻璃螺旋梯，其燈光也選擇柔和色系，讓消費者有一種不是進(jìn)入賣場的感受，使人流連忘返。 3) iPod與iPhone等知名產(chǎn)品的帶動。(3)經(jīng)營策略的創(chuàng)新-iTunes+iPod模式1) 獨特的經(jīng)營模式-捆綁銷售將iPod硬件與軟件和在線服務(wù)成功地整合到一起，進(jìn)行捆綁銷售,是一種獨特的經(jīng)營模式。蘋果的iTunes音樂商店在2003年4月正式開業(yè),作為與iPod密不可分的有機(jī)體，iTunes音樂商店打通了音樂營銷的上游，使得“音樂無處不在”更加接近理想狀態(tài)。iTunes簡化了歌曲導(dǎo)入和壓縮的整個過程，更重要的是iTunes是一個強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)平臺，能夠批量分類數(shù)萬首歌曲，并能夠在很短的時間內(nèi)找到合適的音軌。通過iTunes數(shù)字音樂管理軟件，顧客可以在iPod播放器中對收聽的音樂進(jìn)行搜索、瀏覽、下載和分類管理；而通過iTunesi在線音樂商店，顧客擁有了唱片公司授權(quán)的5億多首正版音樂的下載源。同時，這種捆綁銷售的模式也有助于蘋果公司實現(xiàn)付費方式的創(chuàng)新。在蘋果公司iTunesi音樂店成立之前，在線音樂只能通過P2P音樂交換模式進(jìn)行傳輸，這曾被唱片公司指責(zé)為盜版行為而予以制止。而對于消費者來說，付幾十美元買一張CD卻往往只喜歡其中的一兩首歌實在太不劃算。2003年4月，iTunes音樂店率先采取單首歌曲付費下載模式，該模式與P2P最大的區(qū)別在于下載的歌曲得到了唱片公司的授權(quán)，即蘋果公司向唱片公司支付版費（約占單曲價格的60%70%），然后再向消費者收取每首99美分的下載費用。這種模式實現(xiàn)了唱片公司、音樂商店和消費者之間三贏的格局。如今iTunes已經(jīng)變成數(shù)字音樂、數(shù)字視頻的綜合網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，支撐蘋果向消費電子公司轉(zhuǎn)型，iPod在美國MP3市場也已經(jīng)占到65%以上的份額，iTunes更是占據(jù)了全球75%的網(wǎng)上付費數(shù)字音樂市場。2) 新穎的經(jīng)營思維-集成經(jīng)營蘋果公司打破了傳統(tǒng)分工理論界限，要求企業(yè)經(jīng)營管理更重于綜合和整體分析，從而推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理策略不斷創(chuàng)新，使企業(yè)從市場經(jīng)營單兵突擊和專業(yè)分工轉(zhuǎn)向了集成。在企業(yè)市場經(jīng)營方面，建立了一個集成多方競爭優(yōu)勢，聯(lián)合多方力量，建立包括消費者、供應(yīng)商和制造商在內(nèi)的“生態(tài)系統(tǒng)”。這種創(chuàng)新思維的提出是蘋果公司渡過此次危機(jī)并取得成功的根本。 由此，iPod實現(xiàn)了PC、消費電子和音樂等三者的集成，將iPod播放器、iTunes音樂下載、Macintosh視頻播放軟件有機(jī)結(jié)合起來，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶價值鏈系統(tǒng)。由于為顧客提供了高度整合的服務(wù)產(chǎn)品，其價值鏈得到延伸，擴(kuò)展了收入的來源，iPod播放器的銷量大增。(4) iTunes+iPod模式的引申明智的資源整合（聯(lián)合營銷）蘋果公司不僅實現(xiàn)了iTunes+iPod模式，還與耐克積極使用聯(lián)合營銷戰(zhàn)略，實現(xiàn)了資源整合和優(yōu)勢互補(bǔ).2006年5月, 耐克公司和蘋果公司合作推出一系列“Nike+iPod”的產(chǎn)品，橫跨體育、消費電子和娛樂等多個市場。作為現(xiàn)代人緩解節(jié)奏、調(diào)節(jié)心情的生活方式，運動和音樂之間存在天然的聯(lián)系，兩個公司合作推出的產(chǎn)品同時滿足這兩種功能，不僅迎合了消費者潛在的需求，還圍繞消費者的生活方式建立了固有的品牌聯(lián)系，只要一想到運動就會聯(lián)想到耐克，想到蘋果ipod?！癗ike+iPod”用全新的體驗方式，吸引了更多的市場關(guān)注度，刺激了消費者的購買欲望。同時在構(gòu)建全新生活方式的基礎(chǔ)上，培育消費者對品牌的長期友好關(guān)系和忠誠度。2006年8月初，蘋果又與福特汽車公司、通用汽車公司和日本馬自達(dá)汽車公司達(dá)成合作協(xié)議。iPod運用聯(lián)合營銷將這些世界頂尖公司聚在一起，無限放大了邊際效用，并跨越行業(yè)的界線，與其他國際品牌成為新的組合體，實現(xiàn)了品牌1+12的效果。(5)達(dá)到的效果：2001-2007年Apple收入結(jié)構(gòu)變化情況： （其中desktops包括iMac , eMac, Mac mini, Power Mac 和 Xserve產(chǎn)品線，Portables包括iBook 和 Powerbook產(chǎn)品線，Other Music Products包括 iTunes，iPod 售后服務(wù)，Apple品牌和第三代iPod產(chǎn)品線） 圖六從收入結(jié)構(gòu)來看，在2003年iPod上市以前，Apple的主要收入來源集中在desktops和Portables，自iPod上市后，其收入占比迅速提升到2006年iPod+ iTunes系列服務(wù)的總收入占比已經(jīng)達(dá)到了總收入的50。通過分析發(fā)現(xiàn)，2003年iPod上市在很大程度上促進(jìn)了Apple整體收入的快速增長。三 第三次危機(jī)（2005-2007）（1）危機(jī)根源：2006年iPod增長率從2004年的499.73%下降到31.47%，從而導(dǎo)致Apple在當(dāng)年收入增長力的迅速下降。圖七iPod的收入增長乏力的主要原因，一部分是由于iPod上市初期的爆發(fā)期已經(jīng)過去，開始進(jìn)入平穩(wěn)增長期；另一部分原因，則是音樂手機(jī)在全球市場的盛行，在一定程度上擠占了一部分iPod的潛在市場，在“iPod+iTunes”收入已經(jīng)占據(jù)Apple總收入超過50%的情況下，iPod受到的威脅使得Apple感受到極大的危機(jī)。（2）應(yīng)對策略iPhone的橫空出世：在這一危機(jī)的影響下，Apple推出了相應(yīng)的競爭策略iPhone。圖八iPhone是一款具備強(qiáng)大音樂、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等多媒體功能的手機(jī)終端，它以“iPod+iPhone”的融合性定位，既能幫助Apple收入原有的音樂播放器和在線音樂服務(wù)市場，又能幫助幫助Apple開拓一個全新的市場，擴(kuò)大用戶覆蓋范圍。iPhone于2007年6月29日正式上市。僅第三季度在銷量上就實現(xiàn)了從27萬到112萬的飛躍，銷量增長率更是高達(dá)314.44%。圖九我們不禁要問，在應(yīng)對音樂手機(jī)向音樂播放器市場的滲透性競爭中，蘋果為何能夠笑傲江湖？iPhone商業(yè)模式分析：（3W2H模式）圖十l How to make money:1. 通過終端獲得的盈利：一方面是直接銷售終端獲得的利潤；另一方面是通過與運營商簽訂協(xié)議，在終端銷售幫助運營商獲得和綁定用戶的基礎(chǔ)上，所得到的運營商收入分成的收入。2. 基于終端提供長期持續(xù)的內(nèi)容服務(wù)，包括影音娛樂、應(yīng)用軟件、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用等多種在線服務(wù)，獲得另一部分收入。l How to achieve:1. iPhone超乎想象的產(chǎn)品功能設(shè)計和創(chuàng)新型的應(yīng)用集成。2. 集成了iPod和智能手機(jī)的雙重產(chǎn)品特性。3. 通過終端銷售和基于終端的內(nèi)容提供完成對用戶的綁定。l Where:4. 2G版iPhone目前主要覆蓋的國家和地區(qū)包括美國、英國、法國、德國等。5. 3G版iPhone在澳大利亞、比利時、加拿大、法國、美國、德國、日本、英國、瑞士等22個國家同步上市，之后在其他48個國家上市。l What:提供集成了iPod和智能手機(jī)兩類產(chǎn)品功能的iPhone智能娛樂手機(jī)終端，并以終端童iTunes、App Store等在線服務(wù)的結(jié)合，向客戶提供持續(xù)的固定和移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、應(yīng)用服務(wù)。l Who:基于“iPod+iTunes”的客戶群基礎(chǔ)，完成向通信終端市場的延伸，主要目標(biāo)客戶依然是以追求時尚、流行，對互聯(lián)網(wǎng)等娛樂應(yīng)用有較強(qiáng)需求的客戶群體。成功的原因（3）成功原因一：創(chuàng)新內(nèi)容服務(wù)+終端盈利iPhone的推出，實現(xiàn)了Apple“基于終端的內(nèi)容性服務(wù)”的創(chuàng)新。在“iPod+iTunes”模式的成功中，Apple看到了基于終端的內(nèi)容服務(wù)市場的巨大潛力。在其整體戰(zhàn)略上，也已經(jīng)開始了從純粹的消費電子產(chǎn)品生產(chǎn)商向以終端為基礎(chǔ)的綜合性內(nèi)容服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。而移動增值市場的快速發(fā)展，顯示出了更強(qiáng)于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容服務(wù)市場的巨大強(qiáng)力。借助iPhone這樣一款產(chǎn)品向移動增值市場進(jìn)入正能滿足Apple開拓市場空間的要求。成功原因二：創(chuàng)新與運營商的合作方式在第一代iPhone的銷售過程中，Apple的銷售模式實現(xiàn)了另一創(chuàng)新，它同運營商的合作方式，受到實際環(huán)境的影響，采取了基于其核心合作策略的三種合作方式與AT&T、與T-Mobile、與沃達(dá)豐類跨國企業(yè)的合作。在與AT&T的合作中iPhone的銷售采用了運營商獨家銷售的形式。AT&T在2007年6月29日至2007年12月31日的6個月中具有iPhone在美國的獨家代理銷售權(quán)。IPhone在這六個月中只能接入AT&T的網(wǎng)絡(luò)為用戶提供服務(wù)。AT&T每銷售一部499美元的iPhone付給蘋果150美元的銷售分成，每銷售一部599美元的iPhone付給蘋果200美元的銷售分成。IPhone用戶接入AT&T的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)必須與AT&T簽訂2年的合約，每月的包月費最低為59.99美元。AT&T會將iPhone用戶每月包月費中9美元作為分成付給蘋果?？偨Y(jié)：通過以上對三次危機(jī)的深度解析，我們認(rèn)為，是創(chuàng)新造就了蘋果公司這三項關(guān)鍵性產(chǎn)品研發(fā)及銷售的成功。四“多點合一”解析蘋果成功之道通過上一部分對三次危機(jī)中三項關(guān)鍵性產(chǎn)品的成功經(jīng)驗的深度分析，我們可以籍此得出蘋果在以下3個方面的創(chuàng)新：(1)設(shè)計方面的創(chuàng)新(2)經(jīng)營模式的創(chuàng)新(3)商業(yè)模式的創(chuàng)新跳開三次危機(jī)和產(chǎn)品本身，結(jié)合其他一些相關(guān)資料的分析，我們發(fā)現(xiàn)蘋果的創(chuàng)新還不止于此。下面我們將從以下3點繼續(xù)對“創(chuàng)新”進(jìn)行剖析：(1)促銷方式的創(chuàng)新(2)軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新(3)生產(chǎn)策略的創(chuàng)新1.特立獨行的促銷方式蘋果的廣告，正如喬布斯所言“不僅僅是一部電影”“我們之所以身在此處，就是要給世界留下一個印記。否則，我們來這里做什么？我們要像藝術(shù)家和詩人那樣創(chuàng)造一種全新的理念”。今天看來，蘋果這種創(chuàng)作理念孕育出的廣告的確不同凡響。在iPod的營銷推廣中，蘋果打破常規(guī)地使用了剪影人的效果，平面和戶外廣告的人物都是統(tǒng)一黑色剪影的效果表現(xiàn)，在紅色、黃色、綠色的背景前舞動身軀，手中握著白色的iPod，耳邊垂著一根白色的耳機(jī)線。這種特立獨行的廣告宣傳帶給消費者耳目一新的視覺感受，不僅讓消費者鮮明地記住蘋果，為蘋果帶來了一批穩(wěn)定的客戶群體，同時也鞭策蘋果不斷的進(jìn)行創(chuàng)新。此外，蘋果的“無名英雄廣告法”也是一個典型的廣告成功案例（無名英雄廣告法即在廣告的同時，播放一首很好聽的無名歌曲給你聽）。蘋果之前投放了一系列電視廣告，主角分別是它的三個新產(chǎn)品iPod Nano、iPod Touch、Macbook Air。這三則電視廣告的配樂，分別找來三個不怎么出名的小樂團(tuán)。雖然歌手不出名，但歌曲卻顯然經(jīng)過精挑細(xì)選，非常好聽，好聽到觀眾看完這則廣告，連忙回到計算機(jī)前面去搜尋這些歌曲的名字。調(diào)查顯示，從2007年8月到2008年1月，5個月的時間，搜索引擎的關(guān)鍵字，發(fā)現(xiàn)其中關(guān)于這三支廣告的關(guān)鍵字，加起來一共有100萬次以上的搜索。輕松優(yōu)美的旋律讓很多消費者不知不覺中側(cè)耳而聽，喜歡上歌曲的同時也成為了蘋果的忠實fans。蘋果的廣告就是這么成功，它有能力通過一次又一次特立獨行的促銷手段讓其產(chǎn)品備受消費者青睞，從而吸引一批又一批的穩(wěn)定客戶群，引起一批又一批的潛在客戶的注意。2.軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新靈魂的創(chuàng)新喬布斯曾經(jīng)表示，雖然蘋果同時開展硬件、軟件和服務(wù)等業(yè)務(wù)，但真正促使蘋果取得市場成功的關(guān)鍵因素是蘋果的軟件。如果說蘋果硬件外觀設(shè)計恰如瀟灑美少年，那么蘋果軟件就可視為其產(chǎn)品的內(nèi)在靈魂。美國知名財經(jīng)雜志福布斯評出了蘋果公司創(chuàng)立至今7項革命性的軟件創(chuàng)新，它們分別是：Mac OS X操作系統(tǒng)，iLife套裝軟件，iTunes音樂商店軟件，Mac OS classic操作系統(tǒng)，Newton掌上電腦觸屏軟件，iPhone智能手機(jī)軟件系統(tǒng)，iPod音樂播放器軟件系統(tǒng)?？傆^7項革新，除開以專業(yè)圖像編輯工具和WINDOWS平臺免費軟件為切入點的套裝軟件iLife 和日后為iPhone的觸屏技術(shù)提供原始技術(shù)的Newton掌上電腦觸屏軟件，iTunes、iPod和iPhone 本身和軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新都是基于蘋果公司獨立的操作系統(tǒng)的不斷革新。可以說，兩次操作系統(tǒng)的變革為蘋果公司在技術(shù)上多元化發(fā)展提供了澎湃的動力。(1).靈魂的第一次騰躍Mac OS1984年，劃時代的Macintosh橫空出世，同時也給世界帶來另一樣值得銘記的產(chǎn)品第一代Mac OS classic操作系統(tǒng)。它引入了一種新形的文件系統(tǒng)，一個文件包括了兩個不同的“分支”。它分別把參數(shù)存在“資源分支”，而把原始數(shù)據(jù)存在“數(shù)據(jù)分支”里，這在當(dāng)時是非常創(chuàng)新的。盡管并不是首款圖形用戶界面操作系統(tǒng)，但它卻是首款以普通消費者為銷售對象的操作系統(tǒng)和首個在商用領(lǐng)域成功的圖形用戶界面。當(dāng)時的System 1.0含有桌面、窗口 、圖標(biāo)、光標(biāo)、菜單和卷動欄等項目，層次結(jié)構(gòu)的分明讓人們第一次感受到了操作系統(tǒng)的簡單易用。從system1.0到Mac OS 9.22 ，Mac OS classic系列一共沿用了15年。但作為一個100%的圖形操作系統(tǒng)，它幾乎沒有內(nèi)存管理、協(xié)同式多任務(wù)并對擴(kuò)展沖突敏感等問題卻始終無法得到很好的解決。于是，在喬布斯以一種“葬禮”的方式宣布全面停止Mac OS 9的研究生產(chǎn)之后，一項左右了蘋果最近10年發(fā)展的操作系統(tǒng)破繭而生。(2).靈魂的二次覺醒Mac OS X2001年3月24日，蘋果公司如期發(fā)布Mac OS X10.0。Mac OS X 使用基于 BSD Unix 的內(nèi)核，并帶來Unix風(fēng)格的內(nèi)存管理和搶占式多任務(wù)處理。大大改進(jìn)內(nèi)存管理，允許同時運行更多軟件，而且實質(zhì)上消除了一個程序崩潰導(dǎo)致其它程序崩潰的可能性，并且它也是首個包括“命令行”模式的 Mac OS。Mac OS X 有著絢麗多彩的用戶界面，具備了如半透明、陰影等視覺效果。這些效果，連同在個人電腦上看到的最清晰圖形，都可以利用蘋果公司專門為 Mac OS X 開發(fā)的圖形技術(shù)來獲得。 不過 Mac OS X 有的不僅僅是精密的內(nèi)核與精巧的外形。憑借著多元化的應(yīng)用程序環(huán)境，各種類型的 Mac應(yīng)用程序都可以在此操作系統(tǒng)中得以運行。而憑借著對多種網(wǎng)絡(luò)協(xié)議和服務(wù)的支持， Mac OS X 成為了網(wǎng)上沖浪的終極平臺。又由于其對多種磁盤卷格式的支持，并符合各種現(xiàn)有和發(fā)展中的標(biāo)準(zhǔn)， Mac OS X 還具備了與其它操作系統(tǒng)的高度協(xié)作性。可以說Mac OS X既是Mac OS classic的重大升級，也是對其的一種自然演化。它繼承了舊版本易于操作的特點，但其設(shè)計又不再只是讓人們易于使用，而是從此讓人們以使用為樂。3.生產(chǎn)策略創(chuàng)新簡單生產(chǎn)線原則 據(jù)前段時間報道，微軟將會同時發(fā)布六個版本的Window 7操作系統(tǒng)，而不同于其他公司，蘋果公司卻以精簡產(chǎn)品線作為它的商業(yè)策略，靠限制消費者的選擇而取得成功。復(fù)雜的產(chǎn)品線不僅讓客戶無所適從，也讓公司的研發(fā)、市場營銷人 員不知道工作的重點在哪里技術(shù)人員通常很難為消費者提供高質(zhì)量的技術(shù)支持，相反，如果沒有那么多復(fù)雜的型號，技術(shù)人員能更方便的提供高質(zhì)量的技術(shù)支持。蘋果公司的精簡產(chǎn)品線，只注重于部分要么針對消費者，要么針對專業(yè)人士。蘋果公司只研發(fā)四大產(chǎn)品來滿足客戶的需求商用臺式 機(jī)、商用手提電腦、個人臺式機(jī)和個人手提電腦，并且這幾種不同品類，每推出一款產(chǎn)品，同時停產(chǎn) 其他所有產(chǎn)品。蘋果公司深知消費者的選擇是重要的，但是太多的選擇容易導(dǎo)致消費者的費解和信心的喪心。 蘋果公司這種簡化的電腦銷售方法也為公司重新注入活力，因為它迫使整個公司把少量的東西做精做好，而不是讓人才和資源浪費在很多不同的方向和項目上。這種有針對性地專注最終催化了iMac, iPod 和iPhone的研發(fā) -這三個產(chǎn)品讓蘋果公司獲得了創(chuàng)紀(jì)錄的關(guān)鍵性的成功。 回顧蘋果公司發(fā)展歷史，結(jié)合以上兩個大部分的多層次多角度的分析。我們能夠清晰的看到，從前期一味的、脫離市場的技術(shù)創(chuàng)新到如今技術(shù)層面、經(jīng)營層面和商業(yè)層面等多層面、多點創(chuàng)新。蘋果已經(jīng)憑借著一種綜合性的創(chuàng)新方式，進(jìn)行了自我蛻變。在原有市場獲得了穩(wěn)定的發(fā)展之后，不斷對自己的版圖進(jìn)行著合理化擴(kuò)張，從而造就了其今日的成功。五蘋果中國-對蘋果公司未來發(fā)展的合理化建議一.現(xiàn)狀1.蘋果對中國市場的不夠重視(1)直營零售店的數(shù)量過少 全中國僅有一家Apple Store直營零售店，也出反應(yīng)蘋果在中國銷售渠道的過于單一。(2)新產(chǎn)品的發(fā)布總晚于國外市場 無論是iPod、 iPod Touch，還是蘋果的其他產(chǎn)品，其在中國的發(fā)布都會晚于國外幾個月，而預(yù)計08年登陸中國的3G iPhone 至今還未見真容。(3) 沒有APPLE CARE售后上門服務(wù)在美國本土,對蘋果產(chǎn)品保修的Apple care服務(wù)提供上門服務(wù),而在中國卻沒有提供這項服務(wù)。(4)蘋果中國不具有自主投放廣告的權(quán)利 蘋果中國沒有自主作推廣的權(quán)利，做什么廣告，需要多少費用都是由美國總部決定，而蘋果中國只負(fù)責(zé)確定廣告放置的位置并上報總部。2.公司內(nèi)部人事管理混亂 頻繁的人事變動。從2001年以來，蘋果中國區(qū)總經(jīng)理的這個位置一直搖擺不定，最長的坐了1年多，最短的坐了3個月。在2005年，蘋果公司管理層甚至發(fā)生了轟動性的大規(guī)模裁員事件，在業(yè)界引起極大的震蕩：亞太區(qū)副總裁、中國區(qū)總經(jīng)理、中國區(qū)渠道總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)以及華東、華南及西南三個區(qū)域的多名總經(jīng)理、經(jīng)理級高管被突然開除。3.銷售不利 （以08年為例）：在中國MP3播放器市場的份額僅7.5%，Mac賣出6.5萬臺僅占電腦市場的0.18%，總的銷售額依然只占蘋果在全球銷售總額的不到1%。 4.3G iPhone進(jìn)入中國問題遲遲未得解決 面對中國全球最多的手機(jī)用戶和13億的潛在消費人群，蘋果無疑并不想 失去分一杯羹的機(jī)會。從水貨市場顯示，具有劃時代意義的IPHONE在中國有著廣闊的市場。但由于蘋果在后期運營的利益分成、網(wǎng)絡(luò)支持等問題上始終持較為強(qiáng)硬的態(tài)度而不去切身考慮中國國情，導(dǎo)致與在手機(jī)用戶上擁有壟斷優(yōu)勢的中國移動拉鋸近兩年的談判宣告破裂，而與中國聯(lián)通的合作也由初期的清晰明朗又轉(zhuǎn)變得撲朔迷離起來。雖然蘋果在中國的經(jīng)營一直處在一種極其不利的局面上，但自06年起,蘋果便已然逐漸意識到了中國市場的重要性，并悄然的采取了一些補(bǔ)救措施：5.加大渠道擴(kuò)張 從2006年起，蘋果公司開始在中國與國美、蘇寧這樣的大型賣場合作，建起了“Apple直銷體驗連鎖平臺”，這表明蘋果公司不再局限于傳統(tǒng)的IT消費產(chǎn)品分銷體制。6.直銷零售店進(jìn)駐 2008年7月14日，中國首家Apple Store(在蘋果的產(chǎn)品銷售中扮演重要角色)直營零售店正式在北京三里屯開張，而位于北京前門的第二家零售店也即將開業(yè).綜上所述，可以看出，蘋果對中國市場的態(tài)度為既不想輕易放下姿態(tài)，又不愿放棄這個市場。二分析針對以上現(xiàn)狀，我們提出了5點解決蘋果在中國運營的建議：1.增強(qiáng)蘋果中國對渠道的控制力由于蘋果中國依然以采用分產(chǎn)品的總代理模式為主，自身主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的廣告宣傳，這就導(dǎo)致了蘋果與分銷商的脫節(jié)，也就使得其對渠道控制力較弱。所以我們建議，要想全面打開中國市場，蘋果可以嘗試改變總代理的模式，而是針對分銷商的地域等各方面特點而采取相應(yīng)的代理模式，加強(qiáng)管理，加強(qiáng)蘋果與分銷商的互動和聯(lián)系，進(jìn)而增強(qiáng)其對渠道的控制力。2.減弱分銷商與蘋果中國的矛盾造成分銷商與蘋果中國矛盾問題的關(guān)鍵在于“返點”。我們認(rèn)為要想減弱這