通過建立多渠道聯(lián)動的跨部門協(xié)作流程提升集團客戶服務(wù)質(zhì)量

通過建立多渠道聯(lián)動的跨部門協(xié)作流程提升集團客戶服務(wù)質(zhì)量 摘 要：隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，移動通信業(yè)務(wù)勢頭迅猛。由于產(chǎn)品的同質(zhì)化，各運營商在服務(wù)水平上差距不是很大。因此，想在紛繁復(fù)雜的競爭環(huán)境下取得核心競爭優(yōu)勢，僅僅依靠現(xiàn)有的服務(wù)渠道、服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)方式是遠遠不夠的。服務(wù)需要從客戶感知出發(fā)、從客戶需求出發(fā)。文章探討通過建立多渠道聯(lián)動的跨部門協(xié)作流程來提升集團客戶服務(wù)質(zhì)量，最終達到強化服務(wù)意識、規(guī)范服務(wù)行為、創(chuàng)新服務(wù)手段、完善服務(wù)工作制度，提升集團客戶服務(wù)質(zhì)量，奠定企業(yè)長效發(fā)展基石。 關(guān)鍵詞：集團客戶；服務(wù)質(zhì)量；渠道聯(lián)動；跨部門協(xié)作 所有企業(yè)都面臨著服務(wù)競爭，通信行業(yè)更不例外。對于企業(yè)來講，服務(wù)競爭意味著在當(dāng)今時代，企業(yè)向客戶提供的不僅是單一的產(chǎn)品或單一的服務(wù)，而是一個整體性解決方案，這是企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢的最基本前提。如果企業(yè)的關(guān)注點只是傳統(tǒng)意義上的有形產(chǎn)品或服務(wù)，而不是整體性解決方案，它們會輸在競爭的起跑線上，并最終被市場所淘汰。價值是客戶創(chuàng)造的，而不是企業(yè)，企業(yè)所能夠做的是通過各類活動幫助客戶創(chuàng)造價值。正因為如此，無論是服務(wù)還是有形產(chǎn)品，都必須整合成一個完整的價值生成支持方案，而且這個方案比競爭對手的要更好。企業(yè)之間的競爭實際上就是服務(wù)競爭，而不是單一服務(wù)或有形產(chǎn)品的競爭。 通信行業(yè)是一種特殊的服務(wù)行業(yè)，客戶對通信行業(yè)服務(wù)質(zhì)量的衡量是一種體現(xiàn)在使用過程中的感受。思索客戶所需要的是何種服務(wù)，怎樣才能夠加以改善，以致全面滿足客戶的要求。正所謂“細節(jié)決定成敗”，因此，一切服務(wù)的前提都應(yīng)當(dāng)以客戶的需求為基本出發(fā)點，力求做到細致入微，讓客戶在心理上滿意。 1 分析通信行業(yè)服務(wù)現(xiàn)狀和存在問題，找到提升服務(wù)質(zhì)量的切入點 隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，手機正在改變著人們的生活。但隨之而來的服務(wù)質(zhì)量問題也逐漸凸顯。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，我國三大電信運營商中國移動、中國聯(lián)通、中國電信的服務(wù)熱線普遍存在以下問題：電話接通率不高、電話應(yīng)答時間過長、解釋內(nèi)容過于技術(shù)化、不主動向客戶介紹更優(yōu)惠的資費方式、話務(wù)員業(yè)務(wù)不全面、一個問題需要轉(zhuǎn)接才能處理而非一站式服務(wù)、客服代表解決3G業(yè)務(wù)問題的能力偏低。在業(yè)務(wù)使用中出現(xiàn)信號不穩(wěn)定、接聽不通暢；價格戰(zhàn)仍然是競爭的主要手段和方法；智能終端內(nèi)置信息服務(wù)業(yè)務(wù)也引發(fā)了客戶投訴等等。服務(wù)支撐系統(tǒng)還很不完善、缺失多渠道的動態(tài)服務(wù)質(zhì)量監(jiān)測和服務(wù)質(zhì)量評估手段。隨著集團客戶數(shù)量增加及業(yè)務(wù)種類增加，客戶服務(wù)的需求越來越強烈，客戶服務(wù)的問題日漸凸顯。 1.1 客戶接觸信息丟失，營銷與服務(wù)缺少依據(jù) 全區(qū)2000多名集團客戶經(jīng)理，平均每月與客戶服務(wù)營銷接觸幾十萬次，客戶需求、意向、意見信息幾乎全部丟失； 10086熱線、全區(qū)幾百家自營營業(yè)廳幾乎不受理集團業(yè)務(wù)、客戶接觸信息丟失；全區(qū)銷售代理商、業(yè)務(wù)合作商在產(chǎn)品推廣與營銷中，對客戶信息沒有統(tǒng)一記錄與管理。由于沒有客戶接觸統(tǒng)一管理，客戶行為分析就無從下手，客戶營銷與服務(wù)更無從談起。 1.2 集團業(yè)務(wù)營銷非均衡 據(jù)以往經(jīng)驗，80%的營銷資源集中在20%的指標(biāo)產(chǎn)品，80%的C類集團（依據(jù)集團客戶規(guī)模、重要程度將其劃分為ABC類）很少被營銷；仍有80%的小眾產(chǎn)品構(gòu)成長尾，存在巨大營銷機會；一線營銷人員根據(jù)指標(biāo)去營銷，而不是根據(jù)客戶需求去營銷；全區(qū)集團產(chǎn)品數(shù)量爆炸式增長，非指標(biāo)業(yè)務(wù)推出不久就被營銷人員淡忘；客戶對運營商小眾業(yè)務(wù)缺乏了解渠道，個性化需求無法滿足。 1.3 渠道問題成為制約業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸 電子渠道，如10086熱線、短信營業(yè)廳、掌上營業(yè)廳及集團網(wǎng)站起步晚，還不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，過去客戶經(jīng)理是給集團客戶服務(wù)的綠色通道，但由于業(yè)務(wù)發(fā)展速度快、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度增加，客戶經(jīng)理兼顧營銷與服務(wù)工作，以一當(dāng)百，使服務(wù)效果大打折扣。全區(qū)三百多家自營營業(yè)廳能夠受理集團業(yè)務(wù)的不足5%，所有業(yè)務(wù)都集中在客戶經(jīng)理層面進行處理，因此實體渠道成為制約集團業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。 1.4 內(nèi)部管理機制缺少跨部門、跨系統(tǒng)協(xié)作流程 集團市場業(yè)務(wù)較個人市場業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)平臺、技術(shù)支持等方面都相對復(fù)雜很多。在涉及給集團客戶定制開發(fā)資費、業(yè)務(wù)等專屬內(nèi)容時，企業(yè)內(nèi)部的流程問題就凸顯出來。如集團客戶的營銷活動方案、資費申請涉及公司市場部、集團客戶部、業(yè)務(wù)支撐部等多個部門，卻沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，都是通過辦公自動系統(tǒng)請示，時間長、效率低，影響了對集團客戶服務(wù)的時效性。公司缺少貫穿各部門的統(tǒng)一業(yè)務(wù)調(diào)度系統(tǒng)來協(xié)助跨部門工作，跨部門的工作流程與制度也未建立。 因此，為了提升集團客戶服務(wù)質(zhì)量，必須快速進行集團業(yè)務(wù)和服務(wù)支撐體系的建設(shè)，建立端到端的快速響應(yīng)、電子化的集團客戶業(yè)務(wù)辦理和服務(wù)支撐流程！ 2 建立多渠道聯(lián)動的跨部門協(xié)作機制，有效提升集團客戶服務(wù)質(zhì)量 本著以客戶為導(dǎo)向的全方位服務(wù)理念；體現(xiàn)“端到端”的全過程管理思想，為了實現(xiàn)全面服務(wù)質(zhì)量領(lǐng)先水平，使服務(wù)成為競爭優(yōu)勢，我公司啟動了集團客戶端到端電子工單系統(tǒng)建設(shè)項目。 項目建設(shè)目標(biāo)：以滿足客戶迅速、方便、準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量要求為目標(biāo)，以建立多入口的服務(wù)渠道和規(guī)范化、電子化、閉環(huán)管理的跨部門業(yè)務(wù)辦理和服務(wù)支撐體系為主要任務(wù)，由點到面開展工作，最終實現(xiàn)以客戶為中心，讓客戶在各個渠道都能獲得電信級端到端的服務(wù)。該項目是一個龐大的系統(tǒng)工程，既涉及網(wǎng)絡(luò)部、網(wǎng)管中心、計劃部、工程建設(shè)中心、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)部等多部門、又涉及BOSS系統(tǒng)、EOMS系統(tǒng)、SI平臺、行業(yè)網(wǎng)關(guān)等多業(yè)務(wù)平臺，公司成立了虛擬團隊，分工協(xié)作，共同推進系統(tǒng)建設(shè)進度。通過出臺五項業(yè)務(wù)規(guī)范、打通兩個系統(tǒng)接口、形成九項標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的業(yè)務(wù)辦理流程和投訴處理流程，梳理出集團客戶業(yè)務(wù)辦理和服務(wù)支撐的八個環(huán)節(jié)：需求收集資源確認簽訂合同設(shè)備安裝業(yè)務(wù)開通業(yè)務(wù)驗收賬務(wù)結(jié)算投訴處理，實現(xiàn)了公司級流程的整合，實現(xiàn)了公司級業(yè)務(wù)流、組織流、管理流的高效運轉(zhuǎn)。下面以集團短信（MAS）業(yè)務(wù)開通為例，說明跨部門間的分工協(xié)作及系統(tǒng)實現(xiàn)情況。（圖1） 3 端到端售后服務(wù)支撐提升整體服務(wù)質(zhì)量 跨部門協(xié)作流程在系統(tǒng)中進行開發(fā)并固化，改變了過去不知道業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)到哪個環(huán)節(jié)的茫然，現(xiàn)在完全可以從系統(tǒng)中掌握工單進度，方便其與相關(guān)部門人員進行工作的溝通，保證了對集團客戶的服務(wù)時限。推廣使用后2014年3月-8月期間月均使用量到達6582筆；業(yè)務(wù)受理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化程度大大提高，工單差錯率下降12個百分點。同期，集團客戶投訴占比降低0.73%，下降幅度達到38%。同時我們也對集團業(yè)務(wù)投訴進行了細分，依據(jù)客戶投訴內(nèi)容不同，將問題派單至不同牽頭部門，以快速解決問題。如投訴涉及網(wǎng)絡(luò)問題，則問題處理牽頭部門為網(wǎng)管中心；如投訴涉及計費問題，則問題處理牽頭部門為業(yè)務(wù)支撐中心；如投訴涉及業(yè)務(wù)促銷、資費等問題，則問題處理牽頭部門為客服中心等。總之，跨部門協(xié)作在系統(tǒng)上實現(xiàn)了落地，為提升集團客戶服務(wù)質(zhì)量奠定了堅實的基礎(chǔ)。 4 整體組織參與的服務(wù)質(zhì)量提升促進企業(yè)利潤持續(xù)增加 樹立市場觀念、經(jīng)濟觀念和效益觀念，把“以客戶為中心，用服務(wù)促發(fā)展”的理念自覺落實到具體工作中。牢固樹立起“客戶為根，服務(wù)為本”的服務(wù)觀念，在經(jīng)營中主動服務(wù)，完善企業(yè)自律、政府監(jiān)管、輿論監(jiān)督的服務(wù)機制，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。提高通信行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，首先必須要提升、優(yōu)化內(nèi)部員工的思想觀念。與此同時，應(yīng)將一切為滿足客戶需求的服務(wù)理念深入到每一位員工，無論是公司一線服務(wù)人員或各部門的內(nèi)部人員，都需要樹立良好、正確的服務(wù)理念，將客戶的滿意程度視為衡量自己工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，從而統(tǒng)一全體員工的正確服務(wù)思想觀念，并在各方面的服務(wù)上做好本職工作。唯有優(yōu)質(zhì)、讓客戶滿意的服務(wù)質(zhì)量才能夠吸引大量的客戶再次光顧，為公司贏得循環(huán)性利潤來源。 參考文獻 1美菲利普?科特勒，托馬斯?海斯，保羅?N?布盧姆.專業(yè)服務(wù)營銷M.中信出版社，2003. 2邁克?舒爾茨.專業(yè)服務(wù)營銷J.企業(yè)管理，2010. 3（英）格羅魯斯.服