戴明管理理論.doc

戴明管理理論“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品?！贝髅鞔髅鳎╓EdwardsDeming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)享譽全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。 戴明學(xué)說簡潔易明，其主要觀點“十四要點”成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)。戴明的“十四要點（Demings 14 Points）”1創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。2采納新的哲學(xué)必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。3停止依靠大批量的檢驗來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗其實是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。4廢除“價低者得”的做法價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。5不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)在每一活動中，必須降低浪費和提高質(zhì)量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。6建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法培訓(xùn)必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。7建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動。 8驅(qū)走恐懼心理所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。9打破部門之間的圍墻每一部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊精神?？绮块T的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計，服務(wù)，質(zhì)量及成本。10取消對員工發(fā)出計量化的目標(biāo)激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。11取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額定額把焦點放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。12消除妨礙墓層員工工作暢順的因素任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。13建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計劃由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)）。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計技巧的運用。14創(chuàng)造一個每天都推動以上13項的高層管理結(jié)構(gòu)PDCA 循環(huán)戴明博土最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱其為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下： P（Plan）計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定； D（DO）執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； C（Check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；A（Action）行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：1周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。2大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。3階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。4統(tǒng)計的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“人個步驟”和“七種工具”。四個階段就是P、 D、C、A八個步驟是：分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；分析質(zhì)量問題中各種影響因素；分析影響質(zhì)量問題的主要原因；針對主要原因，采取解決的措施；為什么要制定這個措施？達(dá)到什么目標(biāo)？在何處執(zhí)行？由誰負(fù)責(zé)完成？什么時間完成？怎樣執(zhí)行？執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比；標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。通常，七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計分析表等。戴明學(xué)說反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善并不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)和推動才可奏效。戴明學(xué)說的核心可以概括為：1高層管理的決心及參與；2群策群力的團(tuán)隊精神；3.通過教育來提高質(zhì)量意識；4.質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練;5.制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn);6.對質(zhì)量成本的分析及認(rèn)識;7.不斷