寶潔公司品牌營(yíng)銷(xiāo)策略研究.doc

武漢科技大學(xué)本科畢業(yè)論文摘 要寶潔公司是世界日化巨頭也是中國(guó)日化第一大戶(hù)。寶潔的商品走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)，從城市到農(nóng)村，從沿海到內(nèi)陸。寶潔是典型的實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的公司，其產(chǎn)品覆蓋洗發(fā)護(hù)發(fā)，婦女保健，個(gè)人清潔，美容戶(hù)膚，嬰兒護(hù)理，家居護(hù)理等方面。目前在中國(guó)大陸有九大類(lèi)、十六個(gè)品牌在進(jìn)行傳播。寶潔公司的品牌戰(zhàn)略使其在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場(chǎng)占有率,使之成為值得中國(guó)乃至全世界企業(yè)敬佩和學(xué)習(xí)的偉大企業(yè)。寶潔的原則是，如果某一個(gè)種類(lèi)的市場(chǎng)還有空間，最好由自已的品牌去占領(lǐng)。因此，寶潔利用多品牌策略，給每個(gè)品牌以鮮明不同的訴求點(diǎn)。其結(jié)果是，寶潔在各行為中擁有極高的市場(chǎng)占有率。它有效地利用了品牌戰(zhàn)略，它讓各種品牌分別占領(lǐng)市場(chǎng)，以鞏固寶潔自己在市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。寶潔能在短短幾年內(nèi)在亞洲成功地達(dá)到如此高的市場(chǎng)覆蓋率，取得驕人的成績(jī)，品牌策略的制定和實(shí)施的確功不可沒(méi)。另外，寶潔公司首創(chuàng)層層分銷(xiāo)體系，克服了以前日化企業(yè)單一渠道的銷(xiāo)售方式。之后，寶潔開(kāi)始逐漸地精耕細(xì)作。品牌管理這個(gè)領(lǐng)域是寶潔的核心領(lǐng)域而寶潔則建立了以功能為區(qū)分的多品牌戰(zhàn)略。寶潔多品牌成功的另一個(gè)秘訣是，不同品牌間要形成營(yíng)銷(xiāo)資源或經(jīng)驗(yàn)的共享。關(guān)鍵詞：寶潔公司； 多品牌策略； 品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目 錄摘 要I目 錄II一 緒論1（一）研究背景1（二）品牌和品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略理論意義1二、寶潔公司的品牌概況2（一）寶潔公司介紹2（二）寶潔公司經(jīng)營(yíng)狀況2三 寶潔公司品牌營(yíng)銷(xiāo)策略分析5（一）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略51.差異化營(yíng)銷(xiāo)52.內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)法53.準(zhǔn)確命名樹(shù)立品牌64.知識(shí)營(yíng)銷(xiāo)提升品牌文化6（二）價(jià)格營(yíng)銷(xiāo)策略6四、寶潔公司品牌的重新調(diào)整9（一）寶潔公司選擇新的品牌戰(zhàn)略91升級(jí)飄柔102低價(jià)飄柔103飄柔沐浴露、香皂11（二）品牌策略重建后的效果11五、結(jié)論及展望13參考文獻(xiàn)14致 謝1515一 緒論（一）研究背景寶潔公司（Procter & Gamble）1837年，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一，在全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有工廠或分公司，擁有雇員近十四萬(wàn)人，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷(xiāo)160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2007財(cái)政年度，寶潔公司全年銷(xiāo)售額682.2億美元，在全球“財(cái)富五百?gòu)?qiáng)”中排名81位。1998年，寶潔公司在廣州成立了在中國(guó)的第一家合資企業(yè)廣州寶潔有限公司，從此開(kāi)始了其中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。 寶潔公司在中國(guó)業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展主要表現(xiàn)在：建立了領(lǐng)先的大品牌，寶潔公司是中國(guó)最大的日用消費(fèi)品公司，大中華區(qū)年銷(xiāo)售額超過(guò)二十億美元。飄柔、舒膚佳、玉蘭油、幫寶適、汰漬及吉列等品牌在各自的產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)都處于領(lǐng)先的市場(chǎng)地位，中國(guó)寶潔是寶潔公司全球業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度最快的區(qū)域市場(chǎng)之一。目前，寶潔公司大中華區(qū)的銷(xiāo)售量已位居寶潔公司全球區(qū)域市場(chǎng)中的第二位，銷(xiāo)售額也已位居前五位。 寶潔公司在中國(guó)市場(chǎng)所取得的成功與其采用的品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是密不可分的。（二）品牌和品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略理論意義目前，理論界對(duì)于品牌的定義有多種，現(xiàn)列舉如下：1、品牌是指組織及其提供的產(chǎn)品或服務(wù)的有形和無(wú)形的綜合表現(xiàn)，其目的是借以辨認(rèn)組織產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別開(kāi)來(lái)。2、品牌是一種名稱(chēng)、術(shù)語(yǔ)、標(biāo)記、符號(hào)或圖案，或是他們的相互組合，用以識(shí)別企業(yè)提供給某個(gè)或某群消費(fèi)者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與竟?fàn)帉?duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)別。3、“品牌”是企業(yè)或品牌主體（包括城市、個(gè)人等）一切無(wú)形資產(chǎn)總和的全息濃縮，而“這一濃縮”又可以以特定的“符號(hào)”來(lái)識(shí)別；它是主體與客體，主體與社會(huì)，企業(yè)與消費(fèi)者相互作用的產(chǎn)物。品牌戰(zhàn)略就是公司將品牌作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，以獲取差別利潤(rùn)與價(jià)值的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物。戰(zhàn)略的本質(zhì)是塑造出企業(yè)的核心專(zhuān)長(zhǎng)。它主要包括：品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識(shí)別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠(yuǎn)景設(shè)立六個(gè)方面的內(nèi)容。二、寶潔公司的品牌概況（一）寶潔公司介紹寶潔公司（Procter & Gamble），簡(jiǎn)稱(chēng)P&G，是由美國(guó)蠟燭制造商威兼波克特（William Procter）與肥皂制造商詹姆斯甘保（James Gamble）于1837年創(chuàng)立的，是一家美國(guó)消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹?guó)俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤(rùn)第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和寶潔，雙方簽署了一項(xiàng)最終協(xié)議，寶潔股東將以免稅換股并購(gòu)方式取得 Smucker 約53.5%的股權(quán)。2003-2004財(cái)政年度，公司全年銷(xiāo)售額為514億美元。寶潔公司全球雇員近10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷(xiāo)160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）編制的2006年度世界品牌500強(qiáng)排行榜中名列第三十七，在巴倫周刊公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業(yè)在2007年度財(cái)富全球最大五百家公司排名中名列第七十四。1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國(guó)的第一家合資企業(yè)廣州寶潔有限公司，從此開(kāi)始了其中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。寶潔大中華區(qū)總部位于廣州,目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設(shè)有多家分公司及工廠，員工總數(shù)超過(guò)六千三百人，在華投資總額超過(guò)十億美元。二十年來(lái)，寶潔在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展取得了飛速的發(fā)展，主要表現(xiàn)在：建立了領(lǐng)先的大品牌、業(yè)務(wù)保持了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)、建立了出色的組織結(jié)構(gòu)、承諾做模范企業(yè)公民。寶潔的宗旨是在現(xiàn)在和未來(lái)的世世代代確保每個(gè)人有更高的生活質(zhì)量。目標(biāo)是驅(qū)動(dòng)，為公司的抉擇及行動(dòng)帶來(lái)了靈感與指導(dǎo)。（二）寶潔公司經(jīng)營(yíng)狀況1837年，寶潔公司在美國(guó)俄亥州辛辛那堤市成立。1859年，在公司創(chuàng)立二十二年后，寶潔年銷(xiāo)售額首次超過(guò)1百萬(wàn)美元，公司員工發(fā)展為八十人。1915年，寶潔首次在美國(guó)以外建立生產(chǎn)設(shè)施：加拿大生產(chǎn)廠擁有75名員工，生產(chǎn)象牙香皂及Criso烘焙油。寶潔實(shí)施全國(guó)性的病殘退休保險(xiǎn)制度。1930年，寶潔在英國(guó)購(gòu)買(mǎi)了Thomas Hedley有限公司，建立第一個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產(chǎn)品。1935年，寶潔購(gòu)買(mǎi)了菲律賓制造公司，在遠(yuǎn)東地區(qū)建立第一個(gè)運(yùn)作機(jī)構(gòu)，向國(guó)際化大公司發(fā)展。1937年，寶潔創(chuàng)立一百周年紀(jì)念，年銷(xiāo)售額達(dá)到二億三千萬(wàn)美元。1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司，公司成立了國(guó)際分部，管理公司日益壯大的國(guó)際業(yè)務(wù)。1954年，寶潔在法國(guó)馬賽租用了一個(gè)洗衣粉生產(chǎn)工廠，開(kāi)始發(fā)展在歐洲大陸的生意。1957年，寶潔收購(gòu)制造紙巾及衛(wèi)生巾的Charmin Paper Milk公司，正式進(jìn)入消費(fèi)性紙品生意。1960年美國(guó)牙防協(xié)會(huì)確認(rèn)“佳潔士”是“防齲牙膏”，佳潔士的銷(xiāo)售突飛猛進(jìn)。寶潔在德國(guó)法蘭克福設(shè)立辦事處，雇傭15名員工。三年后，德國(guó)的第一家工廠投產(chǎn)。寶潔推出公司第一種織物柔順劑：液態(tài)Downy。1961年，寶潔首創(chuàng)的全新產(chǎn)品：嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。公司在中東的沙特阿拉伯開(kāi)設(shè)分公司。1973年，寶潔收購(gòu)了日本Nippon Sunhome公司，開(kāi)始在日本制造并銷(xiāo)售公司產(chǎn)品。1987年，寶潔創(chuàng)立一百五十周年紀(jì)念，公司在財(cái)富雜志全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名榜上被列入全球最大五十家企業(yè)的行列，并且是這五十家企業(yè)中歷史最長(zhǎng)的第二家公司。寶潔收購(gòu)了歐洲的Blendax系列產(chǎn)品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國(guó)際性收購(gòu)行動(dòng)。1988年，寶潔在中國(guó)建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊(cè)成立。這是公司在這一世界上最大的消費(fèi)市場(chǎng)建立的第一間公司。1991年，寶潔購(gòu)買(mǎi)了Max Factor和Betrix，進(jìn)一步擴(kuò)展公司的化妝品和香水生意。寶潔購(gòu)買(mǎi)捷克的Rakona，建立在東歐的第一間分公司。同年，在其它東歐國(guó)家如匈牙利、波蘭和俄羅斯設(shè)立分公司。1993年，寶潔銷(xiāo)售額超過(guò)300億美元。在公司歷史上，國(guó)際分部的銷(xiāo)售額第一次超過(guò)總額的50%。在日本神戶(hù)，日本的總部和技術(shù)開(kāi)發(fā)中心落成。1998年，寶潔Olean新廠落成投產(chǎn)。寶潔公司2005機(jī)構(gòu)改革方案開(kāi)始實(shí)施。寶潔公司已經(jīng)成為一家真真正正的跨國(guó)企業(yè)，在全世界70多個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，產(chǎn)品暢銷(xiāo)140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2008年，寶潔慶祝170周年，寶潔中國(guó)20周年。寶潔成為世界上市值第6大公司，世界上利潤(rùn)第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。寶潔與Gillete的業(yè)務(wù)基本完成整合，當(dāng)年寶潔全球銷(xiāo)售額高達(dá)835億美元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)120億美元。每股收益增長(zhǎng)20%（增長(zhǎng)達(dá)3.64美元），10美元品牌達(dá)到24個(gè)。2010年8月18日寶潔最大研發(fā)中心在北京成立，北京寶潔技術(shù)有限公司順義天竺工業(yè)園新址開(kāi)幕慶典的舉行，寶潔全球六大研發(fā)中心之一的北京研發(fā)中心正式宣布落成。就研發(fā)領(lǐng)域及品類(lèi)規(guī)模而言，北京研發(fā)中心居于六大中心首位，甚至超過(guò)了寶潔在美國(guó)的“大本營(yíng)”。從1837年寶潔公司的創(chuàng)立以來(lái)，就一直持續(xù)的蓬勃發(fā)展。通過(guò)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不斷的擴(kuò)大企業(yè)的版圖。從企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)改革開(kāi)始，1885年P(guān)&G首創(chuàng)周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。1892年寶潔正式實(shí)施員工認(rèn)購(gòu)公司股份制度。1887 年，寶潔首創(chuàng)美國(guó)最早的利潤(rùn)分享制度，員工們?cè)谠撃甑氖職g慶第一個(gè)分紅配息日。 再到其在國(guó)內(nèi)的迅猛發(fā)展，再到如排山倒海之勢(shì)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，1930年，寶潔在英國(guó)購(gòu)買(mǎi)了Thomas Hedley有限公司，建立第一個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產(chǎn)品。1980年，寶潔150年大慶在即，公司已為迅猛的發(fā)展做好準(zhǔn)備。寶潔已發(fā)展成為全美最大的跨國(guó)公司之一。通過(guò)收購(gòu)Norwich Eaton制藥公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活躍于個(gè)人保健用品行業(yè)；通過(guò)80年代末，90年代初收購(gòu)了Noxell，密絲佛陀，Ellen Betrix公司，寶潔在化妝品和香料行業(yè)扮演著重要角色。這些收購(gòu)項(xiàng)目也加快了寶潔全球化的進(jìn)程。為了充分發(fā)揮跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)，寶潔建立了全球性的研究開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)，研究中心遍布美國(guó)、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護(hù)舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks和玉蘭油等成為全球知名。1998年，寶潔Olean新廠落成投產(chǎn)。寶潔公司2005機(jī)構(gòu)改革方案開(kāi)始實(shí)施。寶潔公司已經(jīng)成為一家真真正正的跨國(guó)企業(yè)，在全世界70多個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，產(chǎn)品暢銷(xiāo)140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2008年寶潔慶祝170周年，寶潔中國(guó)20周年。寶潔與Gillete的業(yè)務(wù)基本完成整合，當(dāng)年寶潔全球銷(xiāo)售額高達(dá)835億美元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)120億美元。每股收益增長(zhǎng)20%（增長(zhǎng)達(dá)3.64美元），10美元品牌達(dá)到24個(gè)。從以上活動(dòng)很容易看出，寶潔公司之所以有今天的成就，很重要的原因是選擇了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)這條路。三 寶潔公司品牌營(yíng)銷(xiāo)策略分析（一）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略寶潔公司各種產(chǎn)品無(wú)孔不入地滲透到人們生活的方方面面，她認(rèn)為，與其在市場(chǎng)上被對(duì)手的品牌擊敗，不如被自家的品牌取代。在洗發(fā)護(hù)發(fā)用品市場(chǎng)，“飄柔”高居榜首，“潘婷”和“海飛絲”位列第三、第四。產(chǎn)品的生命周期是客觀存在的，周期的階段及其特點(diǎn)也具有規(guī)律性。但就某一件產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，由于進(jìn)入市場(chǎng)后遇到的具體情況不同，其市場(chǎng)以及壽命周期各階段的長(zhǎng)短也不盡相同。例如，有的產(chǎn)品試銷(xiāo)后就立即成為暢銷(xiāo)的商品，直接進(jìn)入增長(zhǎng)階段；而有的產(chǎn)品則投放市場(chǎng)后無(wú)法進(jìn)入成長(zhǎng)期及暢銷(xiāo)期，從而被迫淘汰。因此，企業(yè)必須根據(jù)大量數(shù)據(jù)和資料，進(jìn)行細(xì)致的分析和研究，才能對(duì)產(chǎn)品生命周期的狀態(tài)做出比較符合實(shí)際的正確判斷，從而采取相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略。寶潔公司不相信產(chǎn)品生命周期理論，她不允許品牌達(dá)到所謂的“成熟”階段，即成長(zhǎng)到一定的階段后步入穩(wěn)定的市場(chǎng)，然后自市場(chǎng)撤退。相反地，寶潔公司以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標(biāo)。寶潔公司通過(guò)提高產(chǎn)品功效或增加產(chǎn)品功能（發(fā)展大型品牌）以維系品牌生命力。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如“高露潔”、“曼塔鄧特”及“阿奎弗瑞施”推出混合有白粉、潔白劑及蘇打的新產(chǎn)品時(shí)，與“佳潔士”所強(qiáng)調(diào)的防蛀及抑齒技術(shù)明顯不同。然而，應(yīng)消費(fèi)者對(duì)潔白功能的要求，“佳潔士”增加一種“多重保健”的產(chǎn)品線(xiàn)含蘇打的泡沫狀牙膏，以滿(mǎn)足消費(fèi)者需求并確保品牌符合時(shí)代的趨勢(shì)。 1.差異化營(yíng)銷(xiāo) 寶潔公司經(jīng)營(yíng)的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡(jiǎn)單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類(lèi)產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。這樣，每個(gè)品牌有自己的發(fā)展空間，市場(chǎng)就不會(huì)重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要。于是寶潔就利用洗衣粉的9個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，設(shè)計(jì)了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價(jià)格、包裝等各方面劃分出多個(gè)市場(chǎng)，滿(mǎn)足不同層次、不同需要的各類(lèi)顧客的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)某個(gè)品牌的偏好，提高其忠誠(chéng)度。 2.內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)法寶潔的原則是:如果某一個(gè)種類(lèi)的市場(chǎng)還有空間,最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此不僅在不同種類(lèi)產(chǎn)品中設(shè)立品牌,在相同的產(chǎn)品類(lèi)型中,也大打品牌戰(zhàn)。各品牌洗發(fā)水的使用效果和功能相近,廣告的訴求和價(jià)位也基本相同，普通消費(fèi)者除顏色外根本無(wú)法區(qū)分。如果從細(xì)分市場(chǎng)考慮，根本沒(méi)有必要！但幾大品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，使其他公司望而生畏。3.準(zhǔn)確命名樹(shù)立品牌寶潔公司對(duì)品牌的命名，非常講究，他們深諳一個(gè)貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產(chǎn)品被消費(fèi)者認(rèn)知的阻力，能激發(fā)顧客美好的聯(lián)想，增進(jìn)顧客對(duì)產(chǎn)品的親和力和信賴(lài)感。并可大大節(jié)省產(chǎn)品推廣的費(fèi)用。寶潔公司通過(guò)對(duì)英文名字(單詞)的精確選擇或組合來(lái)給產(chǎn)品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發(fā)音上很協(xié)調(diào)貼切地配合。準(zhǔn)確地體現(xiàn)了產(chǎn)品的特點(diǎn)和要塑造的品牌形象以及消費(fèi)定位。提升了品牌的形象。 4.知識(shí)營(yíng)銷(xiāo)提升品牌文化知識(shí)營(yíng)銷(xiāo)是指企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中注入知識(shí)含量，幫助廣大消費(fèi)者增加商品知識(shí)，提高消費(fèi)者素質(zhì)，從而達(dá)到銷(xiāo)售商品，開(kāi)拓市場(chǎng)的目的。寶潔的知識(shí)營(yíng)銷(xiāo)是很典型的：在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中打造一系列的概念，每個(gè)品牌都賦予了一定的知識(shí)，打造一個(gè)概念，從而給每個(gè)品牌賦予個(gè)性。在廣告宣傳上，知識(shí)概念的運(yùn)用也表現(xiàn)得淋漓盡致通過(guò)準(zhǔn)確的市場(chǎng)細(xì)分與定位，有效地阻擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，而實(shí)施知識(shí)營(yíng)銷(xiāo)。則使品牌具有了鮮明的個(gè)性，增強(qiáng)了品牌的核心價(jià)值。（二）價(jià)格營(yíng)銷(xiāo)策略?xún)r(jià)格戰(zhàn)是最有效和簡(jiǎn)單的量化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù),然而價(jià)格戰(zhàn)難有贏家,因?yàn)槠髽I(yè)為了提高或保持市場(chǎng)份額,價(jià)格戰(zhàn)往往迫使企業(yè)以接近或低于成本的價(jià)格進(jìn)行銷(xiāo)售,這就違背了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)盈利。家電業(yè)由此造成的全行業(yè)虧損就是有力的證據(jù)。由此可以說(shuō)明,挑起價(jià)格戰(zhàn)往往是企業(yè)的找死行為。然而,當(dāng)主導(dǎo)品牌參與到價(jià)格戰(zhàn)中時(shí),如不跟進(jìn)則也是等死行為。除非,你的品牌營(yíng)銷(xiāo)策略已從量化競(jìng)爭(zhēng)模式過(guò)渡到類(lèi)化競(jìng)爭(zhēng)模式中來(lái)。寶潔公司認(rèn)為，定價(jià)策略應(yīng)滿(mǎn)足多重目標(biāo)，其中至少應(yīng)滿(mǎn)足以下三點(diǎn)：1.能夠支持產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略；2.達(dá)到公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)；3.適應(yīng)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。與經(jīng)濟(jì)學(xué)家和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)專(zhuān)家多年來(lái)的研究成果不同，寶潔公司一直采取一種名為“最優(yōu)猜測(cè)定價(jià)”的策略。這種定價(jià)策略具有回復(fù)迅速及重新定價(jià)靈活的特點(diǎn)。在寶潔公司首次推廣“幫寶適”紙尿褲時(shí)，定價(jià)為10美分，但市場(chǎng)反映冷淡，因?yàn)閶寢寕冋J(rèn)為紙尿布的優(yōu)勢(shì)不足以抵消其昂貴的價(jià)格。于是寶潔公司經(jīng)過(guò)改裝、降低成本后重新定價(jià)為6美分，很快得到市場(chǎng)的廣泛贊許。從此，“幫寶適”成為寶潔公司最暢銷(xiāo)且利潤(rùn)最豐厚的產(chǎn)品。研究廣告戰(zhàn)略的目的是為了提高廣告宣傳效果，使企業(yè)以最低的開(kāi)支（費(fèi)用）達(dá)到最好的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，一個(gè)企業(yè)、一種產(chǎn)品要在市場(chǎng)上取得立足之地，或者為了戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以求得發(fā)展，幾乎都與正確地運(yùn)用廣告戰(zhàn)略有著密切關(guān)系。寶潔利用長(zhǎng)時(shí)間的研究來(lái)確定最有效的廣告策略，在確定這一策略的正確性之后，幾乎不會(huì)更改這一成功的策略。在1882年創(chuàng)業(yè)之初，寶潔公司就運(yùn)用了這一策略，首次投資11，000美金以印刷廣告在全國(guó)促銷(xiāo)Ivory(象牙)香皂。通過(guò)一份名為“獨(dú)立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。寶潔公司在全球率先推出品牌經(jīng)理制，實(shí)行一品多牌、類(lèi)別經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)策略，在自身產(chǎn)品內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)，使寶潔產(chǎn)品在日用消費(fèi)品市場(chǎng)中占有絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)地位。寶潔的成功，在很大程度上取決于其品牌策略。“四處開(kāi)花”的品牌。寶潔的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)一是種類(lèi)多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運(yùn)作資金，以日化聯(lián)合體的形式來(lái)統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運(yùn)作。二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個(gè)牌子。多品牌雖營(yíng)運(yùn)成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，但靈活，也利于市場(chǎng)細(xì)分。寶潔公司名稱(chēng)PG寶潔沒(méi)有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類(lèi)，各以品牌為中心運(yùn)作。在中國(guó)市場(chǎng)上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等9種品牌。品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹(shù)立起實(shí)力雄厚的形象。寶潔公司在此基礎(chǔ)上，主要還采用了核心品牌戰(zhàn)略一種特殊的多品牌戰(zhàn)略。即多品牌戰(zhàn)略中間，各個(gè)品牌是相對(duì)平等的。寶潔公司的名稱(chēng)算作總品牌，在幕后對(duì)多個(gè)品牌進(jìn)行適度的支持。獨(dú)特的品牌營(yíng)銷(xiāo)策略：多品牌，多個(gè)性。在同一領(lǐng)域成功地推出多品牌，是寶潔在品牌營(yíng)銷(xiāo)中的一大特點(diǎn)。寶潔公司經(jīng)營(yíng)的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡(jiǎn)單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類(lèi)產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。這樣，每個(gè)品牌有自己的發(fā)展空間，市場(chǎng)就不會(huì)重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設(shè)計(jì)了九種品牌的洗衣粉，汰漬(Tide)、洗好(Cheer)、格尼(Gain)、達(dá)詩(shī)(Dash)、波特(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(1vorySnow)、奧克多(Oxydol)和時(shí)代(Eea)。他們認(rèn)為，不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合。有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是就利用洗衣粉的九個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，設(shè)計(jì)了九種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價(jià)格、包裝等各方面劃分出多個(gè)市場(chǎng)，滿(mǎn)足不同層次、不同需要的各類(lèi)顧客的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)某個(gè)品牌的偏好，提高其忠誠(chéng)度。由于邊際收入遞減，要將單一品牌市場(chǎng)占有率從30提高到40很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場(chǎng)占有率相對(duì)容易，這是單個(gè)品牌無(wú)法達(dá)到的。寶潔公司就像一個(gè)技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，加以不同的佐料，烹調(diào)出多種可口的大菜。不但從功能、價(jià)格上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個(gè)性。通過(guò)這種多品牌策略，寶潔已占領(lǐng)了美國(guó)更多的洗滌劑市場(chǎng)，目前市場(chǎng)份額已達(dá)到55%，這是單個(gè)品牌所無(wú)法達(dá)到的。人們知道，寶潔的每一款產(chǎn)品的我是各不相同的，寶潔的家族中也沒(méi)有完全相同的兩款品牌，寶潔這樣在同領(lǐng)域推出不同品牌的做法，與我們傳統(tǒng)的產(chǎn)品理念有很大的區(qū)別，這不是無(wú)異于在窩里斗，會(huì)不會(huì)造成宣傳資源的浪費(fèi)？經(jīng)過(guò)多年的品牌營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐證明，答案是否定的。寶潔不斷在相同領(lǐng)域推出自己不同品牌的做法，正是考慮到市場(chǎng)本身的多元化，以及消費(fèi)者不同性格、不同喜好、不同偏好、不同需求這一根本差別，寶潔不僅要力爭(zhēng)滿(mǎn)足全球消費(fèi)者的共同需要，同時(shí)也盡力滿(mǎn)足具體市場(chǎng)的獨(dú)特需求。這與目前市場(chǎng)上不同檔次、不同價(jià)位的產(chǎn)品之間相互抄襲或模仿，其心存誤導(dǎo)之意的做法有著根本的不同，寶潔首先將目標(biāo)市場(chǎng)劃定為不同區(qū)間，結(jié)合產(chǎn)品的不同品質(zhì)，使不同品牌的產(chǎn)品有很強(qiáng)的可辨別性和很明確的市場(chǎng)定位，這樣可供消費(fèi)者選擇的范圍拓寬了，并讓消費(fèi)者買(mǎi)得明明白白。四、寶潔公司品牌的重新調(diào)整單一的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是不能在一家公司長(zhǎng)期使用的，面對(duì)市場(chǎng)的需求，市場(chǎng)的變化，必須對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展。所以寶潔公司在品牌風(fēng)格，品牌布局，品牌彈性，以及品牌指標(biāo)都相應(yīng)有做一些調(diào)整以滿(mǎn)足寶潔得營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略得順利實(shí)施。（一）寶潔公司選擇新的品牌戰(zhàn)略現(xiàn)在就以飄柔為例說(shuō)明寶潔公司的新戰(zhàn)略：飄柔在中國(guó)的演進(jìn)，決非簡(jiǎn)單的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)行為，更不是如大部分公眾、同行、包括筆者之前在多個(gè)媒體刊發(fā)的文章那樣想的是“盲目、冒進(jìn)”的短期行為。因?yàn)槿绻麅H僅是就“飄柔”談“飄柔”，確實(shí)會(huì)得出那樣的結(jié)論，一個(gè)單一品牌是不具備這么多可擴(kuò)展性的；但是如果我們能夠換一個(gè)全新的視角，站在寶潔的角度，再來(lái)看待飄柔的演進(jìn)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)這一系列的動(dòng)作都是基于寶潔的全球大品牌戰(zhàn)略及中國(guó)美容化妝市場(chǎng)的無(wú)縫隙戰(zhàn)略需要。透過(guò)在中國(guó)不斷被放大的飄柔，我們可以看到這個(gè)跨國(guó)企業(yè)溫柔而又深刻的戰(zhàn)略變革。2001年3月22日，總部設(shè)在辛辛那提的美國(guó)寶潔正式對(duì)外宣布公司成長(zhǎng)三大計(jì)劃，包括致力于大品牌和機(jī)遇的發(fā)展、不斷推出高品質(zhì)的消費(fèi)品以及創(chuàng)建更具競(jìng)爭(zhēng)力和生產(chǎn)力的企業(yè)。顯然，擁有300多個(gè)品牌的寶潔正在尋求一場(chǎng)新的品牌管理的變革，即改變歷經(jīng)160多年的全球品牌管理體制。以往傳統(tǒng)的品牌管理體制為建立寶潔在全球日用消費(fèi)品領(lǐng)導(dǎo)品牌地位起了不可取代的作用，并且成為世界營(yíng)銷(xiāo)管理的經(jīng)典。但是，進(jìn)入新世紀(jì)之后，雄居營(yíng)銷(xiāo)帝國(guó)的寶潔似乎露出滿(mǎn)臉的疲態(tài)。雖然為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，寶潔也作出了一系列的變革和調(diào)整，但在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，百年寶潔“老人”已經(jīng)顯得力不從心。被視為品牌管理鼻祖的寶潔一直貫徹實(shí)施著“讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來(lái)管理不同品牌”的基本原則，這個(gè)全新的概念不僅改變了人們對(duì)品牌的看法，更演變成為一種新的品牌管理系統(tǒng)，被全世界的許多跨國(guó)公司移植和導(dǎo)入，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的一種模式。可以說(shuō)，在上個(gè)世紀(jì)工業(yè)革命演變的進(jìn)程中，寶潔扮演了消費(fèi)品牌“教父”的角色。在中國(guó)亦是如此，自從1988年在廣州成立合資企業(yè)之后，寶潔從此拉開(kāi)了在中國(guó)市場(chǎng)上“打遍天下無(wú)敵手”的輝煌一幕。無(wú)論是飄柔、潘婷、海飛絲，還是舒膚佳、玉蘭油、碧浪、護(hù)舒寶，都很快成為全中國(guó)家喻戶(hù)曉的品牌。然而，在新經(jīng)濟(jì)條件下，寶潔的品牌管理體系已經(jīng)開(kāi)始受到行業(yè)總體發(fā)展趨勢(shì)和電子商務(wù)的挑戰(zhàn)，寶潔營(yíng)銷(xiāo)帝國(guó)的地位開(kāi)始動(dòng)搖了。而隨著中國(guó)企業(yè)的成熟和市場(chǎng)的日益開(kāi)放，寶潔品牌在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)驅(qū)直入的日子也將會(huì)很快結(jié)束。寶潔前任CEODurkJager為了擺脫被眾多基礎(chǔ)護(hù)理產(chǎn)品廠商跟進(jìn)的被動(dòng)局面，加快了產(chǎn)品創(chuàng)新頻率，希望找到另一種像汰漬和護(hù)舒寶那樣可以帶來(lái)數(shù)十億美元收入的產(chǎn)品。但由于與寶潔現(xiàn)有基礎(chǔ)相沖突，也沒(méi)能找到這些新產(chǎn)品，反而使寶潔原有大品牌的銷(xiāo)售額不斷下降，相應(yīng)地，激進(jìn)改革對(duì)中國(guó)區(qū)也沒(méi)有帶來(lái)好的影響。2000年6月，在經(jīng)歷了公司股價(jià)半年內(nèi)下跌了50，市值下跌了700億美元的情況下，DurkJager突然辭職，而同一天，雷富禮走馬上任。在接任CEO的那一天起，雷富禮就認(rèn)定公司并不需要激進(jìn)的改革，要做的是銷(xiāo)售更多像汰漬這樣的品牌產(chǎn)品，這些年銷(xiāo)售額達(dá)10億美元以上的產(chǎn)品才是公司的黃油和面包。因此，他挑選了10個(gè)銷(xiāo)售額能達(dá)到10億美元以上的旺銷(xiāo)產(chǎn)品（現(xiàn)在發(fā)展到13個(gè)，包括Iams寵物糧食、佳潔士和OLAY），重點(diǎn)加強(qiáng)這些品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)售。這種安排非常簡(jiǎn)單，每個(gè)人都能理解：銷(xiāo)售更多的汰漬，比發(fā)明一個(gè)新汰漬要容易得多。正是在寶潔全球戰(zhàn)略的指引下，寶潔（中國(guó)）實(shí)施了“抓大放小”的策略大品牌、大品類(lèi)、大客戶(hù)以及大市場(chǎng)。在中國(guó)市場(chǎng)，飄柔以高居40%的洗發(fā)水市場(chǎng)份額，自然成為寶潔重點(diǎn)要“抓”的品牌。我們以這樣的角度去理解飄柔近幾年的市場(chǎng)行為，自然就很清晰了。1升級(jí)飄柔原有市場(chǎng)滲透的大品牌戰(zhàn)略。2000年3月，飄柔特意為中國(guó)消費(fèi)者設(shè)計(jì)推出首烏黑發(fā)二合一洗發(fā)水，而一個(gè)月以后的2000年4月，寶潔又推出了號(hào)稱(chēng)經(jīng)過(guò)三年測(cè)試，第一個(gè)專(zhuān)門(mén)針對(duì)東方人發(fā)質(zhì)發(fā)色設(shè)計(jì)的中草藥配方洗潤(rùn)發(fā)產(chǎn)品潤(rùn)妍。應(yīng)該說(shuō)，寶潔是看到了黑發(fā)市場(chǎng)巨大的潛力，同步推出了兩個(gè)品牌產(chǎn)品。但新品牌的打造絕非容易之事，正如雷富禮所說(shuō)“銷(xiāo)售更多的汰漬，比要發(fā)明一個(gè)新汰漬要容易得多”，在中國(guó)市場(chǎng)，飄柔與潤(rùn)妍的關(guān)系也是如此。不管是否因?yàn)橐量ㄨ醇{入寶潔體系所引發(fā)的戰(zhàn)略調(diào)整，在中國(guó)市場(chǎng)的事實(shí)是，潤(rùn)妍于2002年4月，匆匆退場(chǎng)，由飄柔首烏全面接手黑發(fā)市場(chǎng)。而從2000年8月2003年10月期間，飄柔系列產(chǎn)品一直處于升級(jí)換代之中，陸續(xù)推出了多代飄柔系列洗發(fā)露，將純粹“飄柔”的概念擴(kuò)大到“滋潤(rùn)的飄柔、去屑的飄柔、柔順的飄柔、黑發(fā)的飄柔、人參飄柔、焗油飄柔”等。該階段的新品開(kāi)發(fā)，絕對(duì)是基于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略下的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，其意圖非常明顯，為的是鞏固既有的市場(chǎng)份額，同時(shí)繼續(xù)搶占關(guān)聯(lián)消費(fèi)群，對(duì)洗發(fā)水市場(chǎng)進(jìn)行滲透。而這些升級(jí)動(dòng)作，都是在“大品牌戰(zhàn)略”的指引下，苦心孤詣地不惜搶占同門(mén)品牌的市場(chǎng)份額來(lái)完成的。2低價(jià)飄柔低端市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的大品牌戰(zhàn)略。寶潔進(jìn)入中國(guó)以來(lái)一直采取的是市場(chǎng)撇脂的價(jià)格策略，也就是高價(jià)策略，這對(duì)寶潔迅速實(shí)現(xiàn)在中國(guó)的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進(jìn)入1990年代中后期以后，產(chǎn)品稀缺變成產(chǎn)品供給過(guò)于充分，寶潔的高價(jià)策略給給市場(chǎng)留下了一個(gè)巨大的漏洞市場(chǎng)缺乏中低檔價(jià)位產(chǎn)品。而這正是眾多本土企業(yè)成長(zhǎng)的空間。1998年，寶潔公司銷(xiāo)售額在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)10年來(lái)一反常態(tài)地出現(xiàn)了倒退，且幅度驚人。在隨后兩年里，頹勢(shì)持續(xù)。在對(duì)寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場(chǎng)，寶潔的市場(chǎng)占有率從60%跌到40%。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的隊(duì)伍卻在擴(kuò)大，除了聯(lián)合利華之外，多了一批中國(guó)本土日化企業(yè)。其中最強(qiáng)勁的狙擊手是武漢的絲寶集團(tuán)，1996年，該公司推出“舒蕾”牌洗發(fā)水之后一直成長(zhǎng)迅速，被稱(chēng)為“紅色風(fēng)暴”。2000年，寶潔系列的洗發(fā)水品牌市場(chǎng)份額中，飄柔、海飛絲和潘婷品牌均下降了3個(gè)百分點(diǎn)，舒蕾洗發(fā)水卻在此時(shí)脫穎而出，市場(chǎng)份額比上一年增長(zhǎng)了1倍，并超過(guò)了寶潔當(dāng)年力推的“沙宣”系列。因此，在經(jīng)歷了自己引發(fā)的包圍戰(zhàn)后，痛定思痛的寶潔欲以低價(jià)沖出重圍，挽回自己所丟失的領(lǐng)地，開(kāi)發(fā)飄柔一直所忽視的低端市場(chǎng)；同時(shí)借勢(shì)還要起到打壓本土日化企業(yè)的作用。2003年11月中旬，寶潔推出零售價(jià)99元的200ml瓶裝飄柔洗發(fā)水，而同樣包裝的飄柔正常的價(jià)格則是135元。此前，寶潔在2003年已發(fā)動(dòng)過(guò)多輪降價(jià)戰(zhàn)汰漬洗衣粉、舒膚佳、玉蘭油沐浴液和激爽紛紛加入降價(jià)陣營(yíng)，各品牌降價(jià)幅度均在20以上。寶潔（中國(guó)）區(qū)總裁羅宏菲曾明確表態(tài)，“價(jià)格是寶潔策略轉(zhuǎn)換的起點(diǎn)”，這與它以前把主要精力放在產(chǎn)品創(chuàng)新和廣告投放上有很大不同。而飄柔在中國(guó)擁有的自主定價(jià)權(quán)，得以使它在中國(guó)能夠采取更靈活的價(jià)格策略。飄柔正是通過(guò)對(duì)低端市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和主要競(jìng)品的打壓，來(lái)完成“大飄柔”的戰(zhàn)略目標(biāo)。3飄柔沐浴露、香皂走向品類(lèi)延伸的大品牌戰(zhàn)略。2004年3月，飄柔不滿(mǎn)足于洗發(fā)的市場(chǎng)領(lǐng)域，加上在沐浴露市場(chǎng)還沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的品牌，寶潔希望飄柔這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌繼續(xù)擴(kuò)大新的市場(chǎng)，于是開(kāi)始大規(guī)模地進(jìn)軍沐浴領(lǐng)域。飄柔在新聞發(fā)布會(huì)上鄭重其事：“新柔滑主義麗人生活新主張 ，飄柔隆重推出旗下新成員全新沐浴系列”，將“柔滑”呵護(hù)由秀發(fā)延伸到肌膚，飄柔品牌向多領(lǐng)域發(fā)展邁出了第一步。可以說(shuō)飄柔走向品牌延伸，是有其必然性的。在“大品牌戰(zhàn)略”下的飄柔，單純通過(guò)原有洗發(fā)領(lǐng)域（飄柔占有率已達(dá)40%）的擴(kuò)展，很難有大的作為，必須要向外延伸，才有可能把飄柔做得更大。而沐浴露市場(chǎng)一直缺乏優(yōu)勢(shì)品牌，特別是低端市場(chǎng)，更是寶潔自身的弱項(xiàng)。在中低端市場(chǎng)處于強(qiáng)勢(shì)地位的飄柔，向沐浴市場(chǎng)進(jìn)行品牌延伸，就有了充分的依據(jù)和行動(dòng)的可能。（二）品牌策略重建后的效果我們從寶潔公司的成功中看到了多品牌策略的多種好處，但并非是坦途一條。俗話(huà)說(shuō)“櫻桃好吃樹(shù)難栽”，要吃到多品牌策略這個(gè)餡餅，還需要在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中趨利除弊。一是經(jīng)營(yíng)多種品牌的企業(yè)要有相應(yīng)的實(shí)力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場(chǎng)調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳，每一項(xiàng)工作都要耗費(fèi)企業(yè)的大量人力物力。這對(duì)一些在市場(chǎng)上立足未穩(wěn)的企業(yè)來(lái)講無(wú)疑是一個(gè)很大的考驗(yàn)，運(yùn)用多品牌策略一定要慎之又慎。二是在具體操作中，一定要通過(guò)縝密的調(diào)查，尋找到產(chǎn)品的差異。有差異的產(chǎn)品品牌才能達(dá)到廣泛覆蓋產(chǎn)品的各個(gè)子市場(chǎng)、爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額的目的。沒(méi)有差異的多種品牌反而給企業(yè)加大生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)成本，給顧客的心理造成混亂。三是要根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的具體情況，如寶潔公司所處的日用消費(fèi)品行業(yè)，運(yùn)用多品牌策略就易于成功。而一些生產(chǎn)資料的生產(chǎn)廠家則沒(méi)有必要選擇這種策略。多品牌的缺點(diǎn)是易在消費(fèi)者中引起混亂，品牌管理成本上升，要把每一個(gè)品牌培養(yǎng)成名牌比較困難。多品牌有一大特點(diǎn)，就是每種品牌可能只能獲得一小部分的市場(chǎng)份額，而且每一種利潤(rùn)都不高，增加了推廣的成本，分散企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。所以，企業(yè)應(yīng)該減少已有的品牌數(shù)量，致力建立較高利潤(rùn)的主流品牌。寶潔公司采用的就是主打品牌戰(zhàn)略，將營(yíng)銷(xiāo)資金集中用于同類(lèi)產(chǎn)品中處于第一或第二的品牌。多品牌策略要依據(jù)產(chǎn)品與行業(yè)特點(diǎn)而行，所以要實(shí)施多品牌策略，一定要做到趨利避害。一個(gè)企業(yè)是實(shí)行多品牌好還是單品牌好，需要企業(yè)根據(jù)自己的企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行選擇。美國(guó)通用汽車(chē)公司的商標(biāo)品牌就有雪佛萊、別克、凱迪拉克等，而可口可樂(lè)公司卻只有一個(gè)產(chǎn)品。但他們都是成功的。寶潔公司在潘婷、海飛絲、飄柔等品牌上取得瘋狂發(fā)展，而國(guó)內(nèi)許多致力于多品