房地產(chǎn)企業(yè)如何提高關(guān)鍵點控制力.doc

房地產(chǎn)企業(yè)如何提高關(guān)鍵點控制力很多非房地產(chǎn)行業(yè)的人，會傾向于認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)就是一個空殼公司，房屋設(shè)計有設(shè)計院，工程施工有建筑公司，安全質(zhì)量監(jiān)管有監(jiān)理公司，營銷方面也有營銷策劃公司和銷售代理公司，甚至連招標(biāo)采購、會計核算業(yè)務(wù)與融資業(yè)務(wù)都可以由相應(yīng)的專業(yè)公司代勞，似乎房地產(chǎn)企業(yè)只要去舉牌拿地，剩下的事情就都不需要管了。對于這樣的一種看法，房地產(chǎn)企業(yè)很多是不以為然的，即便將一些具體的工作委托給外部單位，但大多數(shù)有一定規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)，還是會有相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理部門，在房地產(chǎn)開發(fā)過程中進(jìn)行了很多管理、管控的工作。在中國房地產(chǎn)發(fā)展的黃金十年中，房地產(chǎn)企業(yè)大多賺得豐厚的利潤，企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益讓很多房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部員工，特別是管理者感覺飄飄然，認(rèn)為自己的管理卓有成效，房地產(chǎn)企業(yè)員工的薪酬水平也一路走高，遠(yuǎn)超大多數(shù)行業(yè)。但試問一句，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤真的是管理出的效益嗎？還是更多的來源于土地溢價。對很多房地產(chǎn)企業(yè)來說，答案恐怕是后者。很多房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)完一個樓盤后，在計算投資回報率的時候會沮喪的發(fā)現(xiàn)，自己忙來忙去開發(fā)完一個項目賺得錢，甚至不如在項目開工的時候直接把土地賣給別人賺得錢多，等于自己企業(yè)的管理是無效益，甚至是負(fù)效益的。近些年，隨著土地價格、建安成本的不斷上漲，再加上國家的調(diào)控，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)盈利狀況每況愈下，大家開始認(rèn)真的思考這個問題：“房地產(chǎn)企業(yè)到底如何才能真正發(fā)揮管理效益？”房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營模式大多很相似，業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)也大同小異，但做出來的業(yè)績卻有很大的差別，其中關(guān)鍵就是在于對于關(guān)鍵點的控制上。房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的關(guān)鍵點主要就是那些對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營效益會產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)，如目標(biāo)市場分析、產(chǎn)品定位、目標(biāo)成本控制等。對這些關(guān)鍵點，每個房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行控制，但效果差異很大，比如，房地產(chǎn)企業(yè)都會組織圖紙會審，但有的企業(yè)就能夠把控圖紙質(zhì)量，有的企業(yè)的相關(guān)工作就流于形式。而這些房地產(chǎn)價值鏈上的關(guān)鍵點的控制結(jié)果就成了評判房地產(chǎn)企業(yè)管理強(qiáng)弱的試金石。如何提高對這些關(guān)鍵點的控制能力？我認(rèn)為要從做好以下幾個方面的基礎(chǔ)性工作入手。第一方面，房地產(chǎn)企業(yè)需要和其他企業(yè)合作才能推進(jìn)工作，而且這種合作并不是單純的買賣關(guān)系，特別是對工程施工單位和設(shè)計院這樣的合作方來說。如果房地產(chǎn)企業(yè)把與這些企業(yè)的關(guān)系僅僅定位與單純的甲乙方關(guān)系的話，而沒有上升到合作共贏的認(rèn)識上，與這些單位的合作一定會是矛盾重重，相互之間會有很多的糾結(jié)不清的事情。很多房地產(chǎn)企業(yè)花費了大量的精力去處理這些問題，雖然表面上很多問題也得到解決，但與此產(chǎn)生的綜合管理成本會吞噬掉房地產(chǎn)企業(yè)很大的一塊利潤。而減少這些無謂摩擦的方法，關(guān)鍵在于對這些合作伙伴的研究。房地產(chǎn)企業(yè)要研究這些合作單位的業(yè)務(wù)模式、盈利模式、其員工構(gòu)成、內(nèi)部管理方式，這樣在合作的時候才能更有針對性，在保障自身主要利益的前提下，為合作伙伴提供便利，維護(hù)他們的核心關(guān)切，才能收獲好的結(jié)果。否則，單純以要求、命令的方式對合作伙伴進(jìn)行管理，希望達(dá)到對關(guān)鍵點的控制，其結(jié)果往往會適得其反，很可能會撿起芝麻，丟了西瓜。第二方面，就是要認(rèn)真分析員工的所想所需。從表面看，房地產(chǎn)企業(yè)是可以把運營的關(guān)鍵點的責(zé)任壓給某個部門或某個員工，但實際上在房地產(chǎn)企業(yè)中，很多員工的工作效果并不是能夠很快體現(xiàn)，有時候也不能很好的評測，更多的事情就需要員工之間，不同部門之間相互協(xié)作來完成的。在這種情況下，如果一味的去追求績效考核的針對性，過于強(qiáng)調(diào)對每個員工個人的績效評價，很可能會誤入歧途。而只有倡導(dǎo)一種協(xié)同共進(jìn)的企業(yè)文化才能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的和諧，并以內(nèi)部和諧，來促成企業(yè)的內(nèi)外部和諧。因而房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的著力點不能放在彰顯“個人英雄主義”的員工個體業(yè)績考核，而應(yīng)該放在促進(jìn)員工之間的配合與協(xié)作上。但這種配合與協(xié)作很多時候不能很好的量化，也就不能直接拿金錢來獎勵，這也對房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理提出了更高的要求，那就是不能單純的以經(jīng)濟(jì)手段來進(jìn)行管理，而是要更針對性的分析每個員工的所想所需，為他們解決實際困難，為他們的成長提供平臺，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，讓員工對企業(yè)的發(fā)展充滿信心，對自身在企業(yè)的發(fā)展?jié)M懷憧憬，這樣才能讓員工更好的投入工作，并時時處處以企業(yè)利益為重。第三方面，房地產(chǎn)企業(yè)要建立科學(xué)合理的決策體系。房地產(chǎn)企業(yè)在運營管理中，對關(guān)鍵點的控制要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境、合作伙伴的狀況、員工的狀況進(jìn)行及時地調(diào)整，因為這些影響關(guān)鍵點控制的關(guān)鍵因素并不是一成不變的。這樣就大大提高了企業(yè)的決策難度，決策者需要及時、準(zhǔn)確的了解很多信息，包括一些客觀情況，也包括一些關(guān)鍵人員的主觀意愿。如此多的信息就需要房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部建立非常暢通的信息傳導(dǎo)和溝通渠道，讓相應(yīng)的信息及時傳遞到?jīng)Q策者那里，同時房地產(chǎn)企業(yè)也必須建立開放的、積極的企業(yè)文化。因為決策要涉及到很多主管因素，因此讓相關(guān)員工能夠在開放的氛圍下暢所欲言，也是保障決策質(zhì)量的重要手段。在決策之后，決策的落實與跟蹤分析同樣重要，這些跟蹤分析應(yīng)該匯入企業(yè)的信息渠道中，成為以后決策的重要參考。綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵點控制力的提升依賴于對相關(guān)影響因素的精細(xì)化、針對性分析，并在此基礎(chǔ)上拿出一套兼顧各方利益與和諧關(guān)切的管理辦法，這樣才是房地產(chǎn)企業(yè)提高管理效益的王道。財務(wù)管理與項目管理項目前期準(zhǔn)備評估階段財務(wù)準(zhǔn)備 1項目規(guī)劃階段。 說明：企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略是否與當(dāng)前項目有沖突，是否有資金來源支持項目的開展？在項目的運作過程中是否有足夠的現(xiàn)金流量作為保證？在此階段財務(wù)人員主要考慮財務(wù)計劃和資金是否有能力支持該項目，支持力度有多大，以及外部融資環(huán)境及融資成本？盡量避免項目太多，過度爭奪企業(yè)的有限資源，造成一事無成的局面。 2項目概念發(fā)展階段。 說明：對項目進(jìn)行的可行性研究分析及自身業(yè)務(wù)發(fā)展需求的研究。要對業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和市場需求提供準(zhǔn)確的預(yù)測數(shù)據(jù)和部門意見，特別是區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)，必要時通過相應(yīng)咨詢公司完成可行性研究。 案例1：資金預(yù)算計劃成功案例分析萬科集團(tuán)2009年財務(wù)現(xiàn)金預(yù)算中的1215%現(xiàn)金儲備的秘密。 3項目備選方案分析階段。 說明：進(jìn)行項目方案討論和選擇，工程項目管理部門、財務(wù)部門、施工管理部門、區(qū)域內(nèi)銷售部門及物料采購部門等相關(guān)職能部門都要參加討論，經(jīng)過對投資區(qū)域、投資規(guī)模、建設(shè)周期、運營成本等進(jìn)行分析研究，列出項目實施過程中可能存在的問題和困難，估算各方案的總體成本預(yù)算，通過分析比較后確定投資方案和項目。 財務(wù)部門主要估算各方案的成本預(yù)算，并進(jìn)行比較分析。方案預(yù)算不僅包括項目的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和投資規(guī)模，如生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能效、人員配備、投資總額等，還包括運營費用測算，如生產(chǎn)成本、運營費用、銷售費用、市場競爭分析等。另外還要進(jìn)行外部環(huán)境分析，如項目勞動力成本、運輸條件與成本、環(huán)境因素等。 案例2：為什么你的企業(yè)預(yù)算總是吃緊？ 看某個電子企業(yè)如何做好投資預(yù)算？ 企業(yè)對項目方案的各種數(shù)據(jù)指標(biāo)有不同的要求和相關(guān)的規(guī)范，財務(wù)部門要按項目管理部門提出的規(guī)范表格式樣提供數(shù)據(jù)。另外，項目咨詢公司一般都有相應(yīng)行業(yè)的數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)規(guī)范，在方案分析和比較上有較強(qiáng)的能力，聘請項目咨詢公司參與項目全過程管理體制是國際上通行的做法。 4項目程序設(shè)計、范圍設(shè)計及戰(zhàn)略性采購階段。 說明：根據(jù)項目方案進(jìn)行程序設(shè)計、范圍設(shè)計，并按方案設(shè)計對相應(yīng)的設(shè)備商和承包商進(jìn)行詢價和咨詢，在詢價和咨詢的基礎(chǔ)上對方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，最終研究項目投資總額和項目控制標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)部門在這個階段的工作中主要是配合項目管理部門和采購部門進(jìn)行設(shè)備詢價和方案優(yōu)化，一般指標(biāo)要求估算金額不得超過實際項目金額的30。 在項目評估準(zhǔn)備階段，財務(wù)部門要根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和當(dāng)前的資金狀況，解決發(fā)展與資源相匹配的問題，以未來的資源決定是否支持項目方案的實施準(zhǔn)備，如企業(yè)無相應(yīng)的現(xiàn)金儲備和現(xiàn)金流量，則應(yīng)考慮項目融資能力和外部融資環(huán)境。 項目實施階段 1項目細(xì)節(jié)設(shè)計及一般性采購階段。 說明：經(jīng)過項目方案優(yōu)化設(shè)計后，項目管理進(jìn)入細(xì)節(jié)設(shè)計（相當(dāng)于施工圖設(shè)計）和招標(biāo)采購階段 財務(wù)部門的角色： 根據(jù)項目資金情況和項目時間性控制要求，配合采購部門擬定物資采購計劃和招標(biāo)合同，并對合同的付款條款進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計，如付款條件、付款時間性約束、付款軟條款的商議等，在此基礎(chǔ)上與潛在供貨商和承包商簽訂意向性采購或承包協(xié)議，制定詳細(xì)的項目現(xiàn)金流量控制表及控制標(biāo)準(zhǔn)，以保證項目實施過程中的現(xiàn)金支付能力。 由于細(xì)節(jié)設(shè)計指標(biāo)控制較嚴(yán)格，這階段項目預(yù)算一般比較準(zhǔn)確，通常不會超過實際發(fā)生金額的5，這是項目管理要求的硬性指標(biāo)。項目細(xì)節(jié)設(shè)計中的財務(wù)方案是極其重要的一環(huán)，對于財務(wù)風(fēng)險的控制是財務(wù)方案的一項重要內(nèi)容，為了應(yīng)付工程實施過程中可能出現(xiàn)的財務(wù)支付風(fēng)險，項目管理部門對項目風(fēng)險進(jìn)行全面評估和管理。 課堂討論2： 事前控制、事中控制、與事后控制的關(guān)鍵控制點如何尋找？ 財務(wù)鐵三角的定律： 利潤、成本、現(xiàn)金流動性你到底要那個？ 2項目建設(shè)開工階段。項目通過招投標(biāo)確定承包商和供貨商后，進(jìn)入項目建設(shè)階段。 說明：財務(wù)工作主要圍繞工程進(jìn)度和合同執(zhí)行情況開展，按時組織資金支付合同價款，確保工程的順利進(jìn)行，并針對項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的財務(wù)問題，積極協(xié)同項目管理部門解決處理。 在項目建設(shè)過程中，需要項目管理部門協(xié)調(diào)內(nèi)部機(jī)構(gòu)和外部環(huán)境，以保證項目建設(shè)按進(jìn)度進(jìn)行，由于涉及部門、機(jī)構(gòu)多，工程簽證審核與支付應(yīng)作為重點進(jìn)行關(guān)注；對于某些關(guān)鍵工程的簽證是項目節(jié)點和項目日程表的重要內(nèi)容，需要專業(yè)咨詢和監(jiān)理機(jī)構(gòu)把關(guān)。積極關(guān)注外部融資環(huán)境的變化，防止外部經(jīng)濟(jì)動蕩中斷項目資金鏈。 3項目預(yù)生產(chǎn)準(zhǔn)備階段。 說明：財務(wù)部門在此階段應(yīng)根據(jù)試生產(chǎn)情況測算生產(chǎn)成本及其構(gòu)成，并配合銷售、采購部門制定銷售價格、采購標(biāo)準(zhǔn)和價格、倉儲管理等制度，制定生產(chǎn)財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)和成本管理辦法，為正式生產(chǎn)作好準(zhǔn)備。由于試車過程中生產(chǎn)情況不穩(wěn)定，一些指標(biāo)可能不準(zhǔn)確，需要在正式生產(chǎn)過程中修正完善，如標(biāo)準(zhǔn)成本、費用歸集等。 注意：確保現(xiàn)金流動性的關(guān)鍵指標(biāo)： 應(yīng)收賬款回收率、固定資產(chǎn)回收率、投資回收期等符合財務(wù)要求。 4項目完工生產(chǎn)階段。 說明：經(jīng)過生產(chǎn)測試正常，項目進(jìn)行竣工驗收，財務(wù)部門配合項目管理部門對項目進(jìn)行工程決算審計，其后將項目正式移交生產(chǎn)管理部門，進(jìn)人正式生產(chǎn)程序。財務(wù)部門將項目實施過程中成本、費用及資產(chǎn)進(jìn)行歸集分類，移交生產(chǎn)管理部門。項目實施過程中，財務(wù)部門的工作是設(shè)計和控制現(xiàn)金流量，重點關(guān)注現(xiàn)金支付能力，對于擬定合同的支付條款按時按節(jié)點執(zhí)行，因為項目實施過程中的現(xiàn)金支付能力是外部環(huán)境（如金融機(jī)構(gòu)、證券公司等）評價一個企業(yè)經(jīng)營狀況的重要依據(jù)。 項目后管理階段 說明：項目后管理包括項目總結(jié)性評估和項目運行跟蹤研究。總結(jié)性評估是項目管理部門對整個項目運作過程進(jìn)行評估，不但包括項目實施過程中管理活動的評估，如節(jié)點管理評估、財務(wù)管理評估、風(fēng)險管理評估等；還包括項目經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)等指標(biāo)和性能在決策過程中的評估，如生產(chǎn)銷售檢驗：生產(chǎn)能力設(shè)計是否合理、產(chǎn)品產(chǎn)銷預(yù)測是否準(zhǔn)確等。 總結(jié)性評估的主要目的是對項目進(jìn)行評價、對人員進(jìn)行獎懲。項目運行跟蹤研究是企業(yè)常設(shè)項目管理部門對生產(chǎn)運行情況進(jìn)行跟蹤研究，這段時間一般為項目投產(chǎn)后三到五年，并對項目進(jìn)行再次評估，以檢驗項目決策管理是否科學(xué)合理。 另外，通過項目運行跟蹤研究提高企業(yè)的決策能力和水平，最終提高企業(yè)的項目管理能力。檢驗評估主要是通過財務(wù)部門、銷售部門、采購部門等機(jī)構(gòu)提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的分析比較來評價項目管理水平。提高財務(wù)資金管理的三大環(huán)節(jié)近年來，上上下下都在喊抓管理，要上臺階，但為什么企業(yè)管理老是深不下去、硬不起來？特別是作為企業(yè)管理核心內(nèi)容的財務(wù)資金管理，已成為當(dāng)前企業(yè)管理工作中最薄弱的環(huán)節(jié)之一。那么，現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中的突出問題是什么？抓管理到底應(yīng)該從哪里入手？這是迫切需要我們認(rèn)真研究并著力解決的問題。一、現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中的突出問題近年來，隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和母子公司體制的建立，財務(wù)資金管理中的問題愈加突出，財務(wù)風(fēng)險日益顯露，其表現(xiàn)主要有以下三個方面：(一)信息失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息的管理，企業(yè)必須及時掌握真實準(zhǔn)確的信息來控制物流、資金流。然而，目前我國相當(dāng)多企業(yè)的信息嚴(yán)重不透明、不對稱和不集成。出于各自的利益，企業(yè)管理部門間不愿及時提供相關(guān)信息，人為制造信息孤島，企業(yè)的高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息，搞不清楚下面的情況。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)各層面都在截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準(zhǔn)，報表不真實，有時合并的會計報表還掩蓋了子公司的實際經(jīng)營狀況。同時受利益驅(qū)動的影響，社會審計也走過場，以至于有的企業(yè)“假數(shù)據(jù)真做賬、真數(shù)據(jù)作假賬”，不同的場合報不同的賬，賬面利潤看似不少，但不良資產(chǎn)有增無減，該提不提、應(yīng)攤未攤、盈虧不實的現(xiàn)象比比皆是。據(jù)財政部會計信息質(zhì)量抽查證實，全國80%以上的企業(yè)會計信息存在不同程度的失真。信息的不真實，不但直接影響了企業(yè)的科學(xué)決策，也影響了政府宏觀管理和社會監(jiān)督的效果。(二)監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督。目前國有企業(yè)中，所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人控制現(xiàn)象，擅自挪用轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但因監(jiān)督者沒有掌握企業(yè)財務(wù)資金全面情況的必要信息和手段，故而難以及時有效地發(fā)揮作用。相當(dāng)多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機(jī)制，個人說了算，資金的流向與控制脫節(jié)。不少母公司難以及時掌握子公司的財務(wù)資金變動情況，企業(yè)資金入不敷出，依賴借新還舊來維持生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)風(fēng)險極大。由于監(jiān)督工作不是即時的而是滯后的，不出問題則已，一出問題則觸目驚心。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自身家底財務(wù)狀況說不清，而財務(wù)人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，使財務(wù)監(jiān)督流于形式。(三)資金散亂，使用效率低下。目前，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，資金管理嚴(yán)重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴(yán)重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，產(chǎn)成品資金有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。二、為什么財務(wù)資金管理深不下去、硬不起來(一)有效的資金集中管理模式還沒有形成。企業(yè)管理中的集權(quán)和分權(quán)是對立統(tǒng)一的，從國外跨國公司的實踐來看，事權(quán)可以分散，但財權(quán)必須集中。我國目前的企業(yè)集團(tuán)管理層次過多，“子不認(rèn)母”、“母不識子”、“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象普遍存在。大多數(shù)企業(yè)職能部門分割，相互缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成，產(chǎn)、銷、購、存信息脫節(jié)，原本集成連貫的業(yè)務(wù)被人為地割裂成多個環(huán)節(jié)。舊的管理模式被打破而新的模式尚未建立，母子公司之間對集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識很難統(tǒng)一，過去曾一味強(qiáng)調(diào)的分權(quán)管理模式，已明顯不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)扁平化集中管理的要求。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來，致使企業(yè)決策者難以及時準(zhǔn)確全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息，無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制。(二)管理的技術(shù)手段和方式落后?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復(fù)雜，市場遍布各地，產(chǎn)品千差萬別，需求多樣化，經(jīng)營跨國化，由此形成的規(guī)?；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐，而要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時準(zhǔn)確地集成起來，傳統(tǒng)的管理手段是無法做到的。大多數(shù)企業(yè)資金占用不明，產(chǎn)品成本構(gòu)成不清，材料消耗、工時定額不準(zhǔn)，考核決策無依據(jù)，滿足不了企業(yè)現(xiàn)代化、精細(xì)化管理的要求。單純依靠傳統(tǒng)的手工方式來統(tǒng)計、核算、傳遞有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種信息，不僅速度慢、效率低，而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通訊方面的限制，監(jiān)督管理必然滯后。另外，受各種人為因素的制約，規(guī)章制度只是掛在墻上，停留在本本中，缺乏強(qiáng)有力的手段來保障制度的有效執(zhí)行，沒有硬約束、硬程序，有章難循，有章不循，致使管理想硬也硬不起來。(三)新技術(shù)、新經(jīng)驗的學(xué)習(xí)和推廣不夠。大多數(shù)企業(yè)對以財務(wù)管理軟件為核心的計算機(jī)信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用缺乏了解，對推行計算機(jī)財務(wù)信息化管理需要什么條件，本企業(yè)到底采用什么樣的財務(wù)資金管理模式，什么樣的財務(wù)管理軟件能切實改善財務(wù)資金管理水平等問題心中無數(shù)。認(rèn)真總結(jié)和大力推廣企業(yè)應(yīng)用計算機(jī)信息技術(shù)的成功經(jīng)驗，全面比選和強(qiáng)制推行統(tǒng)一和適用的財務(wù)管理軟件，已成為當(dāng)前強(qiáng)化細(xì)化企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急。三、如何指導(dǎo)企業(yè)加強(qiáng)和改善財務(wù)資金管理(一)大力應(yīng)用計算機(jī)信息技術(shù)，為企業(yè)實施資金的集中管理和有效監(jiān)控提供有力保障。1、要以財務(wù)資金管理為中心推進(jìn)企業(yè)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。企業(yè)財務(wù)資金信息是各類信息的交匯點，也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心的理念，已成為目前企業(yè)界的共識。計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件是先進(jìn)的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。財務(wù)管理軟件的推廣使用，不單純是推廣軟件本身，更重要的是推廣一種科學(xué)、先進(jìn)的管理理念、管理方法和管理技術(shù)。要借鑒國內(nèi)外一些企業(yè)的成功經(jīng)驗，遵循企業(yè)信息化發(fā)展的一般規(guī)律，從財務(wù)管理、物流管理、營銷管理、生產(chǎn)管理等由易到難的環(huán)節(jié)逐步推進(jìn)。要按照“總體規(guī)劃、分步實施、突出重點、先易后難”的原則，依次開發(fā)運用財務(wù)、銷售、采購、倉儲、生產(chǎn)等管理子系統(tǒng)，做到開發(fā)一塊，運用一塊，見效一塊，逐步實現(xiàn)物流、資金流、信息流的集成。2、要從薄弱環(huán)節(jié)入手，首先建立起以財務(wù)資金管理為核心的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)。目前我國多數(shù)企業(yè)在采購、庫存、分銷、成本核算等環(huán)節(jié)的財務(wù)資金信息時效性差，會計信息質(zhì)量特別是信息的真實性方面問題突出。通過采用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)手段和統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件，可以將過去繁瑣的會計數(shù)據(jù)加工、分析及人工無法做到的基礎(chǔ)性管理工作和“人盯人”的監(jiān)控方式，借助計算機(jī)管理軟件應(yīng)用予以取代，使管理工作的“手”伸長，透明度增加，特別是規(guī)章制度可以通過計算機(jī)程序固化，減少人為因素，變成硬約束，從技術(shù)上解決信息不及時、不對稱和監(jiān)督乏力、滯后問題。3、要積極推進(jìn)企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的工作。財務(wù)管理的最高層次是業(yè)務(wù)和財務(wù)的完美結(jié)合，即財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。因此，應(yīng)用統(tǒng)一的計算機(jī)財務(wù)管理軟件、實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化，進(jìn)而逐步引進(jìn)、消化、開發(fā)使用國際先進(jìn)的ERP(企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)軟件，是企業(yè)內(nèi)部信息化發(fā)展的基本方向。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際，積極引進(jìn)開發(fā)運用統(tǒng)一的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件，逐步實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。(二)推行全面預(yù)算管理，完善結(jié)算中心制度，實施資金的集中管理。預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。企業(yè)要切實改變目前財務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核制度，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序之中。計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運用，為資金的全面預(yù)算和及時結(jié)算提供了可能，從而使資金的集中管理成為可行。企業(yè)要以資產(chǎn)為紐帶，實行分級預(yù)算，母公司應(yīng)側(cè)重搞好投融資預(yù)算，以資本經(jīng)營預(yù)算為主，實行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理;子公司要以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為主，加強(qiáng)成本費用和資金流量預(yù)算。預(yù)算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。(三)推行企業(yè)會計委派制和內(nèi)部審計制度，強(qiáng)化財務(wù)的監(jiān)