一汽_大眾Magotan項目管理中時間進(jìn)度管理.doc

一汽_大眾Magotan項目管理中時間進(jìn)度管理第三章一汽-大眾的項目管理及Magotan項目第一節(jié)一汽-大眾發(fā)展概況一汽-大眾汽車有限公司是由第一汽車集團(tuán)公司和德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司及大眾汽車（中國）投資有限公司合資經(jīng)營的大型轎車生產(chǎn)企業(yè)，是我國第一個按經(jīng)濟(jì)規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化轎車工業(yè)基地。公司于1991年2月6日成立，位于中國長春的西南部，占地面積182萬平方米，項目總投資234億元人民幣，注冊資本78.12億元人民幣。其中，中方占60%股份，德方占40%股份。一汽-大眾汽車有限公司生產(chǎn)兩大品牌的產(chǎn)品。大眾品牌有捷達(dá)、寶來、寶來HS、高爾夫、開迪、速騰、邁騰七大系列產(chǎn)品；奧迪品牌有全新奧迪A6L、全新奧迪A4兩大系列產(chǎn)品。一汽-大眾汽車有限公司一期工程-15萬輛轎車建設(shè)項目于1997年8月全面建成并通過國家驗收；經(jīng)過6年發(fā)展，到2003年7月，一汽大眾形成年產(chǎn)33萬輛整車、27萬臺發(fā)動機(jī)、18萬臺傳動器的生產(chǎn)能力。二期工程-33萬輛轎車二廠建設(shè)項目于2003年7月15日破土動工，2004年12月7日全面建成投產(chǎn)。這個項目的建成使一汽大眾產(chǎn)能達(dá)到了66萬輛規(guī)模，同時也使發(fā)動機(jī)產(chǎn)能提高到36萬臺。第二節(jié)一汽-大眾的項目管理體系一個汽車新產(chǎn)品的誕生是一個非常復(fù)雜的過程，從方案開發(fā)到產(chǎn)品投產(chǎn)，大約需要36月時間，因此項目管理難度大，要求高，需要公司各個不同部門，包括外協(xié)廠家協(xié)同合作，各負(fù)其責(zé)，同步推進(jìn)，才能保證項目的順利進(jìn)行和準(zhǔn)時投產(chǎn)。1概念開發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃啟動（PPS）即是:在一個跨業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品小組的支持下，產(chǎn)品規(guī)劃部門在康采恩品牌戰(zhàn)略和頒布的大眾品牌產(chǎn)品時刻表（生命周期）的基礎(chǔ)上實施與項目有關(guān)的產(chǎn)品戰(zhàn)略。市場定位（POS）時間節(jié)點即為及早使一整車家族的產(chǎn)品特征穩(wěn)定下來而從市場的角度對整車特征進(jìn)行確認(rèn)。通過市場定位（POS）可實現(xiàn)經(jīng)市場、技術(shù)和造型取得一致的，在競爭環(huán)境及康采恩產(chǎn)品投資組合中作為明確的框架規(guī)定的產(chǎn)品早期定位。產(chǎn)品規(guī)劃狀態(tài)報告（SBP）決定須繼續(xù)跟蹤哪種產(chǎn)品方案。在實現(xiàn)戰(zhàn)略性項目準(zhǔn)備(SP)的前提下，董事會產(chǎn)品規(guī)劃委員會（VAP）將對決定采17用的方案就繼續(xù)開發(fā)概念模型和造型模型作出委托。在方案獲得認(rèn)可后，經(jīng)各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)達(dá)成一致的包括可采用技術(shù)改進(jìn)的技術(shù)方案作為進(jìn)一步的項目規(guī)定被確定下來。實現(xiàn)項目定義（PD）后，將進(jìn)行概念驗收（包括凍結(jié)各平臺及模塊的總布置）以及選出兩個造型模型。在概念開發(fā)階段對整車方案進(jìn)行有約束力的驗收，此開發(fā)階段到項目決定（PE）這一時間節(jié)點時即宣告結(jié)束。所展示的兩臺造型模型的方案可行性和技術(shù)轉(zhuǎn)化均得到肯定的評價，而且市場定位的內(nèi)容也被寫進(jìn)用戶責(zé)任書。所有的方案范圍將由批量開發(fā)的項目組織以及專業(yè)部門接管。時間節(jié)點PD和PE須由PSK驗收。2批量開發(fā)階段進(jìn)行批量開發(fā)時，首先須進(jìn)一步細(xì)化在項目決定時所展示的造型模型并且將此模型同任務(wù)書1一起經(jīng)M-PSK（品牌產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會）確認(rèn)，再由K-PSK（集團(tuán)產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會）作出決定（造型決定DE）。之后，對最終選定的造型模型進(jìn)行造型曲面加工（編制幾何表面描述），作為制造數(shù)字、虛擬以及實體數(shù)控模（DKM）和原型車的基礎(chǔ)。通過計算和模擬來進(jìn)行設(shè)計保障的概念車的開發(fā)和制造工作也同步展開。通過第一臺虛擬樣車（V1PT）是一個重要的時間節(jié)點，在此基礎(chǔ)上對零件進(jìn)行P認(rèn)可并簽發(fā)首批實體樣車制造任務(wù)書。針對零件的P認(rèn)可要求所需投資必須到位。驗收數(shù)字?jǐn)?shù)控模（DDKM，SOP之前24個月）時，須對所有用戶能看見的整車元件進(jìn)行描述并簽發(fā)制造實體數(shù)控模的任務(wù)書。實體樣車的制造和試驗工作也同步展開。在概念保障階段已對這些實18體樣車進(jìn)行過虛擬描述。驗收數(shù)控模（DKM,SOP之前19個月）且對零件進(jìn)行采購認(rèn)可（B認(rèn)可）之后，須采購和制造用于PVS階段且符合質(zhì)量要求的批量工裝。為進(jìn)行啟動認(rèn)可（LF,SOP之前12個月），須按照相應(yīng)的投放規(guī)劃對后繼流程中裝車必須的零件籌措和零件質(zhì)量狀態(tài)進(jìn)行確認(rèn)。若不能完成既定目標(biāo)，進(jìn)行啟動認(rèn)可時須制定相應(yīng)的解決措施。因此，投放認(rèn)可是用來保障批量啟動的。3批量準(zhǔn)備階段預(yù)批量之前2個月，在工廠采用批量模具生產(chǎn)的、未經(jīng)樣件檢測的零件裝預(yù)批量認(rèn)可整車（VFF）。借助VFF優(yōu)化生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝以及檢測采用現(xiàn)有零件質(zhì)量所裝配的總成的匹配和尺寸精確性。采用現(xiàn)有的批量工裝且在裝配及批量條件下組織試驗批量（PVS,SOP之前6個月）和零批量（0S,SOP之前3個月）。在所謂的“二日生產(chǎn)”范圍內(nèi)對工藝參數(shù)進(jìn)行測試，以保障生產(chǎn)啟動階段的裝車質(zhì)量和數(shù)量。“二日生產(chǎn)”選件的時間點確定與零件范圍有關(guān)且取決于原材料和設(shè)備情況及生產(chǎn)工藝，須生產(chǎn)的數(shù)量、生產(chǎn)時間和日期也是如此。主管質(zhì)量保證部門頒發(fā)認(rèn)可之后，也就是達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量狀態(tài)之后，即可組織“二日生產(chǎn)”。預(yù)批量車用于質(zhì)保路試和形式認(rèn)證。對于一汽大眾而言，絕大部分新產(chǎn)品都是拷貝德國大眾的已有產(chǎn)品，做一些適合中國情況的改進(jìn)，故項目管理工作主要從項目決定（PE）開始，重點工作集中在批量開發(fā)的后半部分和批量準(zhǔn)備兩個階段。一汽大眾目前沒有專門進(jìn)行新產(chǎn)品項目管理的部門，當(dāng)董事會決定在一汽大眾生產(chǎn)某種新產(chǎn)品時，則由公司經(jīng)管會根據(jù)項目特點和工作需要，任命兩名項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的實施，一名中方，一名德方，通常都為高級經(jīng)理。隨后項目經(jīng)理會任命一名產(chǎn)品經(jīng)理并成立一個由公司各部門人員組成的項目組，開展具體工作。通過成立項目組，將項目管理和產(chǎn)品研制緊密結(jié)合在一起，項目經(jīng)理對項目的管理、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)性和進(jìn)度全權(quán)負(fù)責(zé)。項目組存在于項目任務(wù)的全過程，當(dāng)項目SOP后，項目組自動撤銷，該項目后期管理工作劃歸產(chǎn)品部產(chǎn)品管理科負(fù)責(zé)。項目組內(nèi)部實行垂直管理，各部門派出人員，在項目工作方面受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，完成其交辦的任務(wù)并對其負(fù)責(zé)；同時，按照矩陣管理原則，各部門派出人員代表本部門參與項目工作，也受本部門領(lǐng)導(dǎo)，在其專業(yè)方面要對派出部門負(fù)責(zé)。20工程小組。項目組的工作主要以同步工程小組為主，同時得到各專業(yè)部門的支持。各層次機(jī)構(gòu)的工作職能：項目經(jīng)理：對項目的全部工作負(fù)總責(zé)；定期向經(jīng)管會匯報項目進(jìn)展情況；協(xié)調(diào)項目各方面工作。產(chǎn)品經(jīng)理：負(fù)責(zé)項目中與產(chǎn)品相關(guān)的工作；將工作下達(dá)到各專業(yè)部門；對專業(yè)組工作提出要求。專業(yè)組：確保項目組規(guī)定的目標(biāo)要求得以遵循；專業(yè)組代言人向產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理匯報；專業(yè)組控制同步工程小組的工作（提出要求/進(jìn)行驗收）。同步工程小組：負(fù)責(zé)所承擔(dān)部件系統(tǒng)的項目實施工作；同步工程小組代言人向?qū)I(yè)組匯報；同步工程小組成員向各自所屬專業(yè)部門匯報；同步工程小組成員承擔(dān)所屬專業(yè)范圍內(nèi)的工作。專業(yè)部門：對同步工程小組的工作提供全方位的支持；培訓(xùn)員工；提供人力資源；承擔(dān)專業(yè)組/同步工程小組管轄范圍外的工作。21此外，項目經(jīng)理需定期向經(jīng)管會匯報項目進(jìn)展情況，當(dāng)有較大的技術(shù)更改、項目進(jìn)度出現(xiàn)延誤或財務(wù)結(jié)果出現(xiàn)較大變化時，需得到經(jīng)管會的批準(zhǔn)方可實施。在上述的所有機(jī)構(gòu)中，同步工程小組是項目工作實施的主體，也是有別于傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品開發(fā)的一個主要方面。下面對同步工程作一簡要概述。傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)品開發(fā)過程是采用順序工程方法。即首先是制定產(chǎn)品開發(fā)計劃，然后由產(chǎn)品研發(fā)部門設(shè)計產(chǎn)品。待產(chǎn)品開發(fā)完成后再由制造部門進(jìn)行工藝設(shè)計與開發(fā)，接下來是對產(chǎn)品及工藝的確認(rèn)，包括生產(chǎn)準(zhǔn)備和試生產(chǎn)等。但順序工程方法主要有以下缺陷：1各部門之間信息溝通困難。在設(shè)計階段有關(guān)產(chǎn)品的信息不能及時提供給制造部門、質(zhì)量控制部門、銷售部門和相關(guān)供應(yīng)商。設(shè)計人員也無法考慮制造過程及質(zhì)量保證等問題，以致造成設(shè)計與制造、銷售等環(huán)節(jié)脫節(jié)，甚至造成部門之間扯皮推諉。2工程方法不能有效利用時間，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期過長。主要體現(xiàn)在：由于制造部門、質(zhì)量控制部門和相關(guān)供應(yīng)商不能早期介入項目，無法進(jìn)行合理的時間交叉，致使項目周期過長；由于在設(shè)計中不能考慮制造過程及質(zhì)量控制的要求，使產(chǎn)品存在先天缺陷。而這種缺陷往往到了項目后期才暴露出來，容易造成大量人力、物力和時間的浪費，甚至造成新產(chǎn)品投產(chǎn)后還存在不同程度的質(zhì)量缺陷，導(dǎo)致公司及品牌信譽受損。由于順序工程方法存在產(chǎn)品開發(fā)周期長、開發(fā)成本較高、開發(fā)質(zhì)量難以保證等問題，無法適應(yīng)激烈市場競爭下的汽車企業(yè)的需要。因此，同步工程技術(shù)得到了迅速的推廣應(yīng)用。同步工程(Concurrent Engineering)是對產(chǎn)品開發(fā)及其相關(guān)(制造和支持等)過程進(jìn)行集成的、并行的系統(tǒng)化工作模式。同步工程具有以下特點：1強(qiáng)調(diào)設(shè)計過程的并行性。通過成立項目組和在產(chǎn)品設(shè)計階段適時地預(yù)發(fā)布信息、預(yù)分析等，使有關(guān)部門和相關(guān)供應(yīng)商能在設(shè)計階段就及早參加項目，并開展工藝(加工、裝配、檢驗等)過程設(shè)計、外購零部件設(shè)計、模具設(shè)計等。通過不同專業(yè)過程的合理交叉與并行，使占項目開發(fā)周期較長的過程或活動得以同步進(jìn)行，以有效縮短開發(fā)周期。2強(qiáng)調(diào)設(shè)計過程的系統(tǒng)性。同步工程要求設(shè)計人員在產(chǎn)品設(shè)計階段要綜合考慮產(chǎn)品生命周期的各個方面，包括產(chǎn)品概念、功能需求、工藝性、成本核算、質(zhì)量控制及報廢與回收等。這就要求集中各專業(yè)的知識和各方面的意見，系統(tǒng)地考慮設(shè)計方案，在產(chǎn)品設(shè)計階段作出正確的工程決策，把錯誤和缺陷消除在設(shè)計階段。同理，工藝過程設(shè)計等也要考慮產(chǎn)品生命周期的各個方面，以取得良好的效果。3強(qiáng)調(diào)各相關(guān)職能間的工作協(xié)同與集成。在同步工程中，產(chǎn)品設(shè)計、制造、質(zhì)量控制和銷售等不再作為相互獨立的過程。而是作為一個系統(tǒng)的有機(jī)組成部分。項目組是該系統(tǒng)的組織模式，項目目標(biāo)是將上述各過程聯(lián)系在一起的紐帶。各相關(guān)職能為了共同的目標(biāo)以平行、交互、協(xié)同的方式解決產(chǎn)品開發(fā)過程中的復(fù)雜問題，及時交換和反饋信息，根據(jù)項目需要迅速作出決策，有效提高工作效率和質(zhì)量。從20世紀(jì)90年代起，世界著名汽車公司在轎車產(chǎn)品開發(fā)中廣泛采用同步工程，一個全新轎車車型的開發(fā)周期已從90年代初期的48個月降至現(xiàn)在的2436個月，同時，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。即使如此，這些公司仍在不斷改進(jìn)設(shè)計開發(fā)方法，提升設(shè)計開發(fā)方法的科技含量，力求進(jìn)一步縮短開發(fā)周期。23第三節(jié)一汽-大眾Magotan項目概述Magotan是一汽-大眾基于德國大眾PQ46平臺生產(chǎn)的首款B級車。2004年一汽大眾第28次董事會批準(zhǔn)在一汽大眾生產(chǎn)Magotan產(chǎn)品，2005年5月德國大眾產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會批準(zhǔn)了項目啟動。Magotan的技術(shù)是建立在Passat B6基礎(chǔ)上的，擁有德國轎車的純正血統(tǒng)，是2005年剛剛在德國本土投放的最新產(chǎn)品，擁有全新的發(fā)動機(jī)及變速箱組合、時尚的車身及多項汽車新技術(shù)，成為國內(nèi)B級車的典范。1Magotan整車特點技術(shù)先進(jìn)基于德國大眾PQ46平臺最新技術(shù)，駕駛性能優(yōu)異；外形時尚整車造型圓潤、飽滿，線條流暢，采用了大眾R系和C系概念車的多項流行元素，充滿現(xiàn)代感。超大空間車身長4.77米，寬1.82米，高1.47米，后備箱容積為565升。技術(shù)先進(jìn)EPB電子駐車制動系統(tǒng)、Auto Hold自動駐車功能、EPS電動隨速助力轉(zhuǎn)向、HSB高強(qiáng)度車身結(jié)構(gòu)、歐洲NCAP五星級安全標(biāo)準(zhǔn)、智能胎壓檢測系統(tǒng)、42米超長激光焊接、帶自動除水功能剎車盤、全系配備ESP電子穩(wěn)定程序。動力充沛1.8 TSI渦輪增壓缸內(nèi)汽油直噴發(fā)動機(jī)，動力輸出提高10%，燃油消耗降低5%，低速扭距提高15%，歐4排放標(biāo)準(zhǔn)。2投資及費用（百萬歐元）開發(fā)費：31.6許可費：50.8產(chǎn)品投資：109.8采購?fù)顿Y：64.0啟動費：13.83項目時間進(jìn)度關(guān)鍵節(jié)點PVS（Pre-pilot Series）：試生產(chǎn)0S（Start Null Series）：零批量SOP（Start of Production）：正式投產(chǎn)ME（Market Introduction）：市場投放4、項目實現(xiàn)目標(biāo)經(jīng)濟(jì)環(huán)境：可研匯率10.4 RMB/Euro市場預(yù)測：產(chǎn)品生命周期銷量501,000輛份市場投放價格（計算車型）：198,000 RMB國產(chǎn)化率指標(biāo)：SOP的時候國產(chǎn)化率達(dá)到72%的水平，SOP一年以后達(dá)到89%水平，SOP兩年以后達(dá)到92%的國產(chǎn)化水平。產(chǎn)品生命周期經(jīng)營結(jié)果：邊際貢獻(xiàn)率：19.7%利潤率：5.8%投資回報率：8.2%第四章Magotan項目的活動分析第一節(jié)Magotan項目的活動定義Magotan項目活動定義的主要依據(jù)是其項目目標(biāo)、項目范圍的界定和項目的工作分解結(jié)構(gòu)，另外還需要參考各種歷史信息與數(shù)據(jù)，考慮項目的各種約束條件和假設(shè)前提條件。項目活動定義的結(jié)果是Magotan項目的活動清單以及有關(guān)活動清單的支持細(xì)節(jié)等。下面從新產(chǎn)品開發(fā)的角度對Magotan項目的項目目標(biāo)、歷史信息和約束條件進(jìn)行闡述，并對其活動進(jìn)行分解。Magotan項目的項目目標(biāo)：SOP：03/2007投資：270 Mio.EUR國產(chǎn)化率：72%利潤率：5.8%規(guī)劃銷量：501，000輛Magotan項目的歷史信息：參考?xì)W洲已投產(chǎn)的Passat B6相關(guān)信息。參考一汽大眾2005年底投產(chǎn)的Sagitar項目的相關(guān)信息及經(jīng)驗。Magotan項目的約束條件：只能在歐洲已投產(chǎn)的Passat B6的基礎(chǔ)上開發(fā)。高額的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費和許可費使項目承擔(dān)較大的成本壓力和風(fēng)險。Magotan項目的假定條件：以銷售公司對未來汽車市場B級車銷量及價格的預(yù)測作為項目經(jīng)濟(jì)性測算的假設(shè)前提。26以歐元對人民幣的匯率10.4作為項目經(jīng)濟(jì)性測算的假設(shè)前提。Magotan項目活動分解：1項目許可協(xié)議由一汽大眾董事會簽署的批準(zhǔn)Magotan項目在長春一汽大眾生產(chǎn)的技術(shù)許可協(xié)議。2PSK在德國大眾產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會上，對Magotan項目的投產(chǎn)時間、投資、經(jīng)濟(jì)性、國產(chǎn)化率、產(chǎn)量規(guī)劃等項目規(guī)劃及測算結(jié)果根據(jù)項目要求進(jìn)行審核及批準(zhǔn)。3明細(xì)表完善零件明細(xì)表。4國產(chǎn)化件范圍（1）確認(rèn)中國專用件清單。（2）根據(jù)項目要求和國內(nèi)廠家能力分析，確定國產(chǎn)化件清單。5國產(chǎn)化件發(fā)包（1）根據(jù)國產(chǎn)化件清單，預(yù)選國產(chǎn)化廠家（通常為3-5家）。（2）產(chǎn)品、質(zhì)保、物流等部門對預(yù)選廠家打分。（3）控制部給出發(fā)包目標(biāo)價。（4）召開CSC（長春采購委員會）會議確定發(fā)包廠家及價格，簽署TMA(試制協(xié)議)。6國產(chǎn)化件認(rèn)可（1）產(chǎn)品認(rèn)可（2）質(zhì)保認(rèn)可（3）BMG（B認(rèn)可）認(rèn)可（4）OTS（工裝樣件）認(rèn)可（5）兩日生產(chǎn)7明細(xì)表車（1）用于保證發(fā)動機(jī)倉內(nèi)各系統(tǒng)間的自由度。（2）用于檢驗零件的種類、尺寸、配合及性能。8設(shè)備安裝（1）設(shè)備的規(guī)劃、采購（2）設(shè)備的安裝、調(diào)試9人力資源準(zhǔn)備（1）根據(jù)產(chǎn)能規(guī)劃和生產(chǎn)綱領(lǐng)，對直接生產(chǎn)人員做好人力資源準(zhǔn)備。（2）根據(jù)各部門年度需求，對間接生產(chǎn)人員做好人力資源準(zhǔn)備。10零件籌措（1）籌措CKD件貨源（2）籌措國產(chǎn)化件貨源11PVS用批量模具制造的零件按照一定尺寸和形式的工序裝車，對各個工裝器具和裝配設(shè)備進(jìn)行檢驗，以及驗證流程和檢測設(shè)備的正確性。120S用來保證批量生產(chǎn)時的生產(chǎn)流程。13路試（1）PVS車10萬公里路試（2）0S車5萬公里路試14SOP生產(chǎn)客戶用車。15ME根據(jù)市場投放量開始向經(jīng)銷商提供車輛。關(guān)于Magotan項目的工作分解結(jié)構(gòu)見圖4-1。第二節(jié)Magotan項目的活動排序從Magotan項目的工作分解結(jié)構(gòu)我們可以看出，此項目涉及到數(shù)以千百計的活動，而項目活動的順序安排就是要識別并且凍結(jié)具有相互依賴關(guān)系的工作。Magotan項目活動排序的輸出主要是項目網(wǎng)絡(luò)圖，它是項目所有活動及其相互關(guān)系的總體體現(xiàn)。對于Magotan項目而言，主要利用前驅(qū)圖（PDM）作為工具，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)圖的繪制，以方框代表活動，利用表示依賴關(guān)系的箭線將節(jié)點聯(lián)系。共分為四步：11.借助工作分解結(jié)構(gòu)列出項目的活動清單。2.界定各項活動之間的關(guān)系。3.繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖。4.檢查項目網(wǎng)絡(luò)圖的邏輯結(jié)構(gòu)。為了得到最佳的項目網(wǎng)絡(luò)圖，需要對所繪制的項目網(wǎng)絡(luò)圖的邏輯結(jié)構(gòu)進(jìn)行檢查。此時，通常需要對每一項活動及活動之間的關(guān)系進(jìn)行審查，以便保證所有的活動都是必要的，所有活動之間的關(guān)系都是恰當(dāng)?shù)摹agotan項目某些活動之間有著嚴(yán)格的順序要求，只有上一個活動結(jié)束，下一項活動才能開始。下面結(jié)合Magotan項目工作分解結(jié)構(gòu)就一些重要活動給與介紹。項目許可協(xié)議是Magotan項目的批準(zhǔn)性文件，它決定Magotan是否在一汽大眾生產(chǎn)，何時生產(chǎn)。這一協(xié)議一般是在公司董事會上討論并作出決定。一汽大眾公司的董事會一般一年兩次，每年三月底一次，十月底一次。只有這一協(xié)議簽署，才能啟動項目并開展后續(xù)工作。項目許可協(xié)議簽署之后，一方面公司會成立一個項目組開展相關(guān)工作并準(zhǔn)備PSK會議資料。在PSK會議上項目組需向產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會展示項目的SOP時間點、產(chǎn)銷量規(guī)劃、投資、車型組合、國產(chǎn)化率、經(jīng)濟(jì)性等信息及測算結(jié)果，如果項目結(jié)果能夠滿足大眾對于新車型的要求，則批準(zhǔn)，否則將責(zé)令項目組對項目進(jìn)行優(yōu)化，在下一次PSK會議上討論，直到項目滿足經(jīng)濟(jì)型指標(biāo)為止。此時，被PSK批準(zhǔn)的項目假設(shè)前提和經(jīng)濟(jì)性測算結(jié)果將作為項目后續(xù)工作的指導(dǎo)性文件，一切工作都將以此為約束和指導(dǎo)。另一方面，德國大眾產(chǎn)品部門會完善零件明細(xì)表，產(chǎn)品明細(xì)表完善后，規(guī)劃部門可以進(jìn)行設(shè)備規(guī)劃，同時我們也得到了所有零件的圖紙，這時需要公司采購部國產(chǎn)化促進(jìn)科根據(jù)PSK會議上確定的國產(chǎn)化率目標(biāo)，根據(jù)國內(nèi)廠家生產(chǎn)能力，確定國產(chǎn)化零件清單。隨后采購部前期采購可根據(jù)這份國產(chǎn)化清單召開CSC（長春采購委員會）會議，進(jìn)行國產(chǎn)化件選廠、發(fā)包。發(fā)包后國產(chǎn)化促進(jìn)科將根據(jù)CSC審批單和發(fā)包協(xié)議跟蹤零件的送樣，并轉(zhuǎn)給產(chǎn)品、質(zhì)保等部門進(jìn)行相關(guān)的認(rèn)可。未列入國產(chǎn)化范圍的零件，將采取CKD供貨，生產(chǎn)制造部將根據(jù)保留CKD供貨的清單組織CKD訂貨，為生產(chǎn)作準(zhǔn)備。零件發(fā)包后，就可以籌措零件裝前端車和明細(xì)表車，這時的零件可以不是工裝樣件和已認(rèn)可的零件，主要為了檢驗發(fā)動機(jī)倉內(nèi)各系統(tǒng)間的自由度和零件的種類、尺寸、配合及性能等。在距SOP六個月時就要組織PVS試裝，PVS之前我們要得到所有國產(chǎn)化零件的認(rèn)可，并由物流籌措到所有國產(chǎn)化件和CKD件的貨源，保證裝車。之后PVS車輛要經(jīng)過質(zhì)保部門的十萬公里路試。PVS三個月之后，也就是距SOP三個月時，要組織0S試裝，用來檢驗批量生產(chǎn)時的生產(chǎn)流程。0S車輛也要經(jīng)過質(zhì)保部門的五萬公里路試，合格后就可以SOP。圖4-2就是根據(jù)前驅(qū)圖的技術(shù)和方法繪制的Magotan項目的項目網(wǎng)絡(luò)圖。它表明了Magotan項目各主要活動間的順序關(guān)系，可以作為一個輸出進(jìn)行下一步的活動時間估計。第三節(jié)Magotan項目的活動時間估計項目活動時間估計就是要估計出完成每一項活動所需要的最可能的時間。在Magotan項目中，每一項活動的持續(xù)時間是項目計劃過程的核心，對這些活動持續(xù)時間的準(zhǔn)確估計，不僅可用來設(shè)定給定活動的開始和結(jié)束時間，還可以根據(jù)其前導(dǎo)活動的累積持續(xù)時間計算最早開始時間，根據(jù)其后續(xù)活動的累積持續(xù)時間計算最遲結(jié)束時間。通過活動時間估計，使Magotan項目經(jīng)理在項目開始之前對完成項目所需要的各方面因素有更為確切的把握，也有利于公司經(jīng)管會對項目進(jìn)行管理和控制。在對Magotan項目活動持續(xù)時間給出估計之前，需要對項目組對這些活動的可控性進(jìn)行一下分析。在活動定義階段所列出的項目活動中，項目許可協(xié)議、PSK、明細(xì)表、國產(chǎn)化件認(rèn)可等工作基本上由德國大眾主導(dǎo)完成，項目組對這些工作的可控性會相對較弱；而國產(chǎn)化件范圍、國產(chǎn)化件發(fā)包、明細(xì)表車、設(shè)備安裝、人力資源準(zhǔn)備、零件籌措、PVS、0S、路試、SOP、ME等工作則由一汽大眾主導(dǎo)完成，我們對這些工作擁有充分的主導(dǎo)權(quán)。所以在進(jìn)行活動持續(xù)時間估計之前，要充分考慮到活動實施主體的可控性對持續(xù)時間的影響。在我們能控制的領(lǐng)域，持續(xù)時間估計的柔性可以大一些，而不可控的領(lǐng)域則要考慮一定的時間風(fēng)險。項目活動時間估計的常用方法有類比估計法、專家估計法、德爾菲法、仿真法等。1在德國大眾內(nèi)部，新產(chǎn)品的開發(fā)都具有一定的借鑒性和延續(xù)性，通過對其上一代產(chǎn)品開發(fā)過程中各項活動持續(xù)時間的積累總結(jié)，在對比分析差異的基礎(chǔ)上，基本可以準(zhǔn)確地估算出新產(chǎn)品開發(fā)各項活動的持續(xù)時間。所以對于Magotan項目活動時間估計主要采用類比估計法。在德國大眾集團(tuán)，根據(jù)多年來不同平臺、不同級別的整車開發(fā)過程，對各個階段各項活動所需時間已形成一個比較準(zhǔn)確地估計，只不過相關(guān)工作移植到一汽大眾，需要考慮一些具體和特殊情況。比如零件認(rèn)可，首先要經(jīng)過一汽大眾產(chǎn)品和質(zhì)保部門的相關(guān)認(rèn)可，同時一些重要零件（B件）還要送到德國大眾進(jìn)行認(rèn)可，而在德國大眾本土只需一次認(rèn)可，這無形中增加了零件的認(rèn)可時間和成本。還有一些外協(xié)件的開發(fā)周期，由于受技術(shù)和其他條件的限制，國內(nèi)廠家的開發(fā)進(jìn)度要比國外所需時間長，某些件在第一次送樣不合格后，還要進(jìn)行多次送樣認(rèn)可，這都勢必影響整車的開發(fā)進(jìn)度。此外2005年底，一汽大眾剛剛投產(chǎn)一款PQ35平臺的新車Sagitar，Sagitar在開發(fā)及生產(chǎn)準(zhǔn)備過程中各項活動持續(xù)時間的數(shù)據(jù)都可以作為Magotan項目的參考。在下面的表4-1中，就是根據(jù)德國大眾的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗及參考Sagitar項目所給出的Magotan項目活動時間估計，作為項目活動時間估計的輸出，提供給下一階段進(jìn)度安排與控制時使用。第五章Magotan項目的進(jìn)度安排與控制第一節(jié)Magotan項目的進(jìn)度安排制定項目進(jìn)度計劃的目的是控制項目的時間，從而節(jié)約時間，而項目的主要特點就是有嚴(yán)格的時間期限要求，因此項目進(jìn)度計劃在項目管理中具有重要的作用。Magotan項目進(jìn)度計劃的制定就是根據(jù)前幾階段活動定義、活動排序及活動持續(xù)時間估算的結(jié)果所進(jìn)行的進(jìn)度計劃編制工作，其主要任務(wù)是要確定各項目活動的起始和完成日期、具體的實施方案和措施。假設(shè)一個項目各項活動的周期是不變的，那么最早和最遲開始時間的差值與最早和最遲結(jié)束時間的差值時一樣的。時差為零的活動是關(guān)鍵活動，其周期決定了項目的總工期。而一系列時差為零的關(guān)鍵活動就組成了該項目的關(guān)鍵路線。對于Magotan項目的時間要求而言，2004年10月項目批準(zhǔn)，2006年9月份必須實現(xiàn)PVS，2006年12月份實現(xiàn)0S，2007年3月份實現(xiàn)SOP，否則將影響5月份Magotan的市場投放，對時間的要求非常嚴(yán)格。下面就利用關(guān)鍵路線圖法，利用前幾個階段的輸出結(jié)果，對Magotan項目的進(jìn)度計劃進(jìn)行編制。圖5-1為帶有最早開始和最早結(jié)束時間的Magotan項目網(wǎng)絡(luò)圖。表5-1為附有總時差的Magotan項目的進(jìn)度計劃表。38進(jìn)一步考慮圖5-1、表5-1所示的情況，現(xiàn)在已知Magotan項目網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路線是項目許可協(xié)議-明細(xì)表-國產(chǎn)化件范圍-國產(chǎn)化件發(fā)包/認(rèn)可-國產(chǎn)化件籌措-PVS-PVS路試-SOP-ME，該路線上各項活動的持續(xù)時間之和是125周，而項目要求完工的時間是120周，因此要使Magotan項目如期完成必須使關(guān)鍵路線的耗時縮短5周。對于一汽大眾這樣的合資企業(yè)，新產(chǎn)品的開發(fā)需要中外雙方合作共同完成，但對于活動時間的要求，外方會參照德國大眾康采恩集團(tuán)的活動標(biāo)準(zhǔn)時間進(jìn)行，中方能進(jìn)行改變的可能性不大，所以要想縮短項目關(guān)鍵路線上的5周時間，使項目按期完成，只能在中方負(fù)責(zé)的活動上想辦法。通過分析發(fā)現(xiàn)，確定國產(chǎn)化件范圍的活動時間通過加班加點，可以從6周減為4周。同時國產(chǎn)化件發(fā)包/認(rèn)可時間可以從68周減為64周。在一汽大眾，國產(chǎn)化件的發(fā)包工作是在公司CSC（長春采購委員會）會議上決定的，CSC會議每周召開兩次，周二為預(yù)備會，周五為正式會。預(yù)備會由采購部牽頭，產(chǎn)品、質(zhì)保、財務(wù)、物流等部門參加，為周五的正式會議進(jìn)行前期討論和準(zhǔn)備，同時有權(quán)決定價格小于等于10元/件零件的發(fā)包工作。在周五召開的正式會議上，除上述部門及人員外，公司總經(jīng)理也要參會并當(dāng)場作出發(fā)包決定。這種CSC會議發(fā)包模式的好處是領(lǐng)導(dǎo)重視、信息公開、價格透明、集體決策；但缺點是由于總經(jīng)理太忙，有時無法參加周五的正式會議，就導(dǎo)致一些價值量較大，或廠家報價和目標(biāo)價差異較大的零件遲遲無法發(fā)包，進(jìn)而影響了整個項目的進(jìn)度。為了將國產(chǎn)化件發(fā)包/認(rèn)可周期從68周減為64周，可以采取一些改進(jìn)措施提高CSC會議發(fā)包的效率。一種是授權(quán)法。就是當(dāng)總經(jīng)理無法參會時，可以授權(quán)某位副總或部長代行總經(jīng)理職能，事后再向其匯報；另一種是召開特殊CSC會議方法。當(dāng)總經(jīng)理無法參會而發(fā)包任務(wù)又非常緊急時，可以利用總經(jīng)理有時間的時候（例如周日）召開特殊CSC會議，及時解決發(fā)包中存在的問題。如果采取上面兩種措施，完全可以將Magotan國產(chǎn)化件的發(fā)包/認(rèn)可時間從68周減為64周。這時，關(guān)鍵路線上的總時差由-5周變?yōu)?周，如表5-2所示。通過這種調(diào)整，Magotan項目的關(guān)鍵路線沒有發(fā)生變化，關(guān)鍵路線的耗時由125周變?yōu)?19周，相應(yīng)地Magotan項目的總工期也變?yōu)?19周，比項目要求完工時間提前1周。第二節(jié)Magotan項目的進(jìn)度控制當(dāng)Magotan項目的進(jìn)度計劃制定完成后，剩下的任務(wù)就是計劃的執(zhí)行了。但是對于任何項目來說，都不能幻想項目一定會按照計劃往下走，更多的情況是項目會或左或右地偏離原來的基準(zhǔn)計劃。所以，當(dāng)項目開始后，就必須時刻監(jiān)控項目的進(jìn)展情況，以確保每項活動都按進(jìn)度計劃執(zhí)行。當(dāng)?shù)玫巾椖康膶嶋H進(jìn)展?fàn)顩r后，將它與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較。如果項目（特別是關(guān)鍵路線上的項目）實際進(jìn)度在一定范圍內(nèi)落后于計劃，就必須采取相應(yīng)的糾偏措施維持進(jìn)度的正常進(jìn)行。Magotan項目的進(jìn)度控制一般過程可以簡單地概括為項目計劃-項目跟蹤-項目控制及其反饋。如圖5-4所示。督促廠家按期完成。如實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度出現(xiàn)較大偏差時，必須及時向項目組甚至經(jīng)管會報告，以便采取糾正措施。按照圖5-5 Magotan項目進(jìn)度控制過程流程圖的描述，Magotan項目組要定期組織項目組成員召開項目會，會上各部門及專項工作負(fù)責(zé)人介紹各自負(fù)責(zé)工作的進(jìn)展情況，并與基準(zhǔn)計劃比較，如出現(xiàn)差異，必須解釋差異的原因和解決措施。如負(fù)責(zé)人及本部門解決不了的，可以請求項目組或公司層面給予幫助，協(xié)調(diào)解決，以保證項目的正常進(jìn)度。45第六章Magotan項目時間管理要點與實施建議第一節(jié)Magotan項目時間管理的實施要點總結(jié)通過前面第四、五章的介紹，我們可以發(fā)現(xiàn)，對于Magotan項目時間管理的實施要點來說，主要有以下幾個方面。首先，活動定義是項目時間管理的基礎(chǔ)。要進(jìn)行項目的時間管理，必須先得到一個完整、準(zhǔn)確地項目活動清單，在此基礎(chǔ)上才能進(jìn)行后續(xù)工作。由于汽車產(chǎn)品誕生是一個復(fù)雜龐大的系統(tǒng)工程，涉及的活動數(shù)以千計，所以本論文所列出的只是Magotan項目中一些重要或具有時間節(jié)點意義的重點活動，其它活動均包含在這些重點活動中。對于這些重點活動，完全可以再作為一個子項目另行管理。其次，活動排序是項目時間管理的關(guān)鍵。得到Magotan項目的活動清單后，就要結(jié)合德國大眾康采恩集團(tuán)產(chǎn)品誕生手冊和項目時間管理的要求，對各項活動間的聯(lián)系和關(guān)系有一個詳盡的分析，哪項活動是哪項活動的前提活動，哪項活動是哪項活動的后續(xù)活動，那些活動可以同時開展以節(jié)省時間，只有對所有活動作出上述的準(zhǔn)確判斷后，才能做出一個科學(xué)合理的活動排序。由于某些活動的持續(xù)時間是固定的，沒有太多的改善空間，所以活動排序是否合理，會對項目時間進(jìn)度的控制產(chǎn)生關(guān)鍵的影響。第三，Magotan項目各項活動持續(xù)時間的估計，主要是參考德國大眾康采恩集團(tuán)整車開發(fā)各項活動持續(xù)時間的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和一汽大眾在Magotan項目之前已投產(chǎn)的PQ35平臺新車型Sagitar的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。通過這兩方面的數(shù)據(jù)參考，我們會對Magotan項目各項活動的持續(xù)時間能有一個相對準(zhǔn)確地估計。第四，關(guān)于Magotan項目的進(jìn)度安排，重點工作是要在所有活動中找46出關(guān)鍵路線，通過計算關(guān)鍵路線上的持續(xù)時間和，我們可以判斷出項目能否按期完成。如果關(guān)鍵路線上的持續(xù)時間和超出了項目的時間要求，那么我們只能想辦法調(diào)整關(guān)鍵路線上項目活動的持續(xù)時間，同時要注意關(guān)鍵路線上項目活動持續(xù)時間的調(diào)整是否會影響到其它項目活動持續(xù)時間改變和關(guān)鍵路線的改變，如果有所改變，就要重新確定關(guān)鍵路線，重新判斷調(diào)整，直到關(guān)鍵路線上項目活動的持續(xù)時間滿足項目要求為止。第五，對于Magotan項目的進(jìn)度控制，主要方法就是定期召開項目會，會上由各個部門或?qū)ｍ椆ぷ髫?fù)責(zé)人介紹各自負(fù)責(zé)部分工作的進(jìn)展情況，并和基準(zhǔn)計劃比較，如果落后于基準(zhǔn)計劃，就要分析項目進(jìn)度落后的原因并提出解決辦法。這時候項目各方面的信息必須完整、及時、準(zhǔn)確，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，必要時可以尋求上級領(lǐng)導(dǎo)的幫助和支持，直到項目各項活動，特別是關(guān)鍵路線上的活動滿足基準(zhǔn)計劃要求為止。利用項目時間管理的一些理論、工具和方法來管理像Magotan這樣的整車開發(fā)項目，是一個龐大而復(fù)雜的工程，既要考慮到整車開發(fā)的一些經(jīng)驗、規(guī)律，又要滿足項目時間管理的一些基本條件和要求，只有這兩方面做到有機(jī)的結(jié)合，才能使項目時間管理在Magotan整車開發(fā)中起到事半功倍的作用。第二節(jié)Magotan項目時間管理需要解決的主要問題在利用項目時間管理進(jìn)行Magotan整車開發(fā)中，也發(fā)現(xiàn)一些在一汽大眾整車開發(fā)項目管理過程中存在和急需解決的問題，歸納起來主要有以下幾方面。一、缺少專門的項目管理部門和項目管理人員正如前面介紹的那樣，當(dāng)一汽大眾決定要上一種新產(chǎn)品時，由經(jīng)管會根據(jù)項目特點和工作需要，任命兩名項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的實施，一名中方，一名德方，通常都為高級經(jīng)理。這就存在一個問題，由于一汽大眾的中外方高級經(jīng)理一般任期都為3-4年，到期輪換。如果一名高級經(jīng)理剛剛調(diào)入一汽大眾就被任命為項目經(jīng)理，而此人此前又沒有項目管理經(jīng)驗，對德國大眾及一汽大眾的體系、流程、人員都不熟悉，這將非常不利于項目的管理和工作開展，勢必造成項目的延期甚至延誤。2005年一汽大眾在MQ250變速箱項目上就出現(xiàn)過這樣的問題。同時，一汽大眾還缺少工作層面上的項目管理人員，大多數(shù)項目組成員都是理工科畢業(yè)，沒有接觸過項目管理知識，不知道將一些現(xiàn)代項目管理的工具和方法用于整車開發(fā)管理，勢必會影響項目的進(jìn)度和質(zhì)量。二、自主研發(fā)能力薄弱，沒有零件認(rèn)可權(quán)雖然經(jīng)過十多年的發(fā)展，但目前一汽大眾的研發(fā)能力還非常薄弱，對于新車型基本上是原車引進(jìn)，對于老車型也只能做一些年型更改，無論那種車型，最終方案的確定、圖紙、認(rèn)可等工作還是必須由德國大眾完成，這在一定程度上就制約了項目的進(jìn)度安排。比如零件發(fā)包，只有得到零件圖紙和產(chǎn)品描述，一汽大眾才能組織國產(chǎn)化件發(fā)包，但由于時差、假期、溝通、工作繁忙等原因，有些零件往往不能及時得到圖紙，延誤了發(fā)包的進(jìn)程，進(jìn)而影響了整個項目的進(jìn)程，而目前一汽大眾對德國大眾的工作還不能形成一個有效的控制和約束。另一個問題是國產(chǎn)化件認(rèn)可問題。德國大眾對車用零件分為A件和B件，B件為功能件，對整車的安全性有著重要影響；而A件為非功能件，對整車的安全性重要不大。德國大眾對于它在海外的工廠，要求B件除了由海外合資廠的產(chǎn)品、質(zhì)保等部門檢驗外，還必須送到德國大眾本部進(jìn)行檢驗，給出認(rèn)可報告，而A件則只需合資廠檢驗合格即可。這項規(guī)定德國大眾名義上是說一汽大眾不具備檢驗?zāi)芰?，為了更好的控制產(chǎn)品質(zhì)量，但深層次的意義上是為了加強(qiáng)對合資廠的控制，掌握話語權(quán)。但Magotan所48有B件都送到德國大眾進(jìn)行認(rèn)可這項工作，對項目的時間進(jìn)度有著重大的影響。視零件不同，有的零件認(rèn)可可能只需要一、兩周，影響不大，但有的復(fù)雜零件可能需要幾個月，并收取不菲的認(rèn)可費，既增加了整個項目的成本，又影響了項目的進(jìn)度。三、國產(chǎn)化件的發(fā)包、認(rèn)可、CKD減貨沒有形成閉環(huán)管理目前在一汽大眾，國產(chǎn)化件的發(fā)包由采購部前期采購科負(fù)責(zé)，采購部國產(chǎn)化促進(jìn)科負(fù)責(zé)廠家的進(jìn)度跟蹤和送樣，產(chǎn)品部和質(zhì)保部負(fù)責(zé)樣件的認(rèn)可，拿到認(rèn)可報告后，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)CKD減貨。這幾個部門的工作都以前一個部門的工作為前提，并相對獨立，但沒有一個部門將零件從頭管到尾，沒有形成閉環(huán)控制。假設(shè)某個零件在產(chǎn)品認(rèn)可上沒有通過，信息并不能及時反饋到相關(guān)部門以便及時采取補(bǔ)救措施，造成信息斷流，也影響了對整個項目的進(jìn)度判斷。第三節(jié)完善Magotan項目時間管理的若干建議針對在Magotan項目時間管理中存在的一些問題，通過采取一些改進(jìn)措施是可以得到改善的，這對于提高整個項目的管理水平，加強(qiáng)項目時間進(jìn)度控制大有裨益，具體說有以下幾方面的建議。一、在一汽大眾成立專門的項目管理部門，配備專業(yè)的項目管理人員，對新項目進(jìn)行專門管理從未來的發(fā)展趨勢來看，一汽大眾的新產(chǎn)品會越來越多，在可預(yù)見的幾年內(nèi)每年都會有一到兩個新車型推出，這就迫切需要成立一個專門的項目管理部門對這些新項目進(jìn)行管理，同時培養(yǎng)出一批專業(yè)項目管理人員，以便更好地發(fā)揮項目管理的優(yōu)勢，熟悉流程，整合資源，積累經(jīng)驗，改進(jìn)提高。這樣也能將其他部門的人員從項目管理中解脫出來，集中精力在本專業(yè)領(lǐng)域干好本職工作。49二、要加強(qiáng)自主研發(fā)能力，即使暫時做不到自主研發(fā)，也要爭取到零件的認(rèn)可權(quán)從前面對國產(chǎn)化B件的認(rèn)可過程可以看到，如果一汽大眾沒有B件的認(rèn)可能力和認(rèn)可權(quán)，那么在零件認(rèn)可方面就要付出成本和時間的代價。由于在短時間內(nèi)我們還沒有能力做到自主研發(fā)，那么眼前的重點工作可以轉(zhuǎn)到爭取B件的認(rèn)可權(quán)上，而事實證明我們也完全有能力做到這一點。2007年5月，一汽大眾質(zhì)保部非金屬實驗室就拿到了德國大眾康采恩集團(tuán)的非金屬零件的B件認(rèn)可權(quán)，這對縮短認(rèn)可時間，降低認(rèn)可成本具有非常重要的意義。非金屬的認(rèn)可權(quán)拿到了，那么對于金屬和電器的認(rèn)可權(quán)相信也可以拿到，可以通過增加檢測設(shè)備，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，增強(qiáng)同德方認(rèn)可人員的學(xué)習(xí)交流等工作來促進(jìn)這項工作的開展，如果金屬和電器的認(rèn)可權(quán)也拿到了，那么Magotan項目零件的認(rèn)可時間估計可以節(jié)省兩個月，這在當(dāng)前激烈的市場競爭中會產(chǎn)生非?？捎^的經(jīng)濟(jì)效益。三、指定公司的某個部門，如采購部國產(chǎn)化促進(jìn)科，對國產(chǎn)化零件從發(fā)包到CKD減貨進(jìn)行全程跟蹤，實現(xiàn)閉環(huán)控制目前國產(chǎn)化發(fā)包件的狀況是各個部門相對獨立工作，沒有一個部門對國產(chǎn)化件從發(fā)包到裝車跟蹤到底，這樣非常不利于零件的管理和信息的反饋。為了改善這種情況，公司可以指定采購部國產(chǎn)化促進(jìn)科對發(fā)包零件進(jìn)行全程跟蹤，從制定國產(chǎn)化計劃，到跟蹤發(fā)包時間，到督促廠家按照協(xié)議時間準(zhǔn)時送樣，到跟蹤產(chǎn)品和質(zhì)保的認(rèn)可情況，到生產(chǎn)部的CKD減貨信息，做到全程跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出整改措施，保證項目進(jìn)度的按時進(jìn)行。第四節(jié)面向國內(nèi)轎車企業(yè)的關(guān)于項目管理的幾點建議技術(shù)和管理是推動企業(yè)前進(jìn)的兩個車輪，從某種意義上看，管理更為重要。我國汽車工業(yè)與發(fā)達(dá)國家汽車工業(yè)差距的存在有其歷史的原因，但更直接的是現(xiàn)實的原因：管理落后。我們可以在某個專業(yè)或領(lǐng)域取得一時的技術(shù)領(lǐng)先，但由于管理落后，難以形成系統(tǒng)的、綜合的、持久的優(yōu)勢，管理的落后必將導(dǎo)致技術(shù)的落后。在以上項目時間進(jìn)度管理理論和方法在Magotan項目上的應(yīng)用研究以及對一汽大眾在項目時間管理方面成功與不足分析的基礎(chǔ)上，針對目前國內(nèi)轎車生產(chǎn)企業(yè)在項目管理中存在的問題，提出幾點改進(jìn)建議，希望能夠?qū)鴥?nèi)轎車企業(yè)在今后的項目管理中起到一定的借鑒作用。一、國內(nèi)汽車企業(yè)現(xiàn)狀與問題1我國大型汽車企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)體制和管理機(jī)制正經(jīng)歷著深刻的變革，項目管理的重要性正在為管理者及設(shè)計人員所認(rèn)識，但由于一些企業(yè)內(nèi)部的觀念尚未發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，項目管理并沒有很好地開展。1開展項目管理的層次較低。由于一些公司內(nèi)部對項目管理的必要性認(rèn)識不足，項目管理只是在較低層面和局部開展。比如產(chǎn)品開發(fā)的項目管理，僅在產(chǎn)品研發(fā)部門或制造部門孤立地開展，并且這種管理缺乏系統(tǒng)的、程序化的工作模式，往往基于項目負(fù)責(zé)人個人對項目管理的理解和認(rèn)識進(jìn)行。眾所周知，產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品研發(fā)部門的事，如果一個產(chǎn)品開發(fā)項目的項目管理不在公司層面進(jìn)行，就難以使制造、采購、質(zhì)量管理、銷售等諸多部門有效地參加項目，也就難以達(dá)到項目管理的目的。2項目管理組織結(jié)構(gòu)