高級經(jīng)營師考試試題庫(整理版)

單選A按投資主體不同，分為（國家股）（法人股）（外商股）按運營方法和工藝流程的性質(zhì)，可以將制造性運營分為流程型生產(chǎn)和（加工裝配型生產(chǎn)）。按照并購采取的法律手段不同，可分為（要約并購）和協(xié)議并購B伴隨著物流運行，并以貨幣形態(tài)來反映、監(jiān)督、控制物料過程的資金運動全過程，稱為（公司資金流的運行）。C（產(chǎn)品成長期）：產(chǎn)品的銷售率很高，市場進(jìn)入相對容易，生產(chǎn)能力擴張急速。（產(chǎn)品衰退其）：產(chǎn)品銷售急劇下滑，市場上新的替代產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)。財務(wù)分析基本方法分為（比較分析法）（趨勢分析法）（比率分析法）采用內(nèi)部增長方式的企業(yè)，多元化是企業(yè)經(jīng)營活動的自然延伸，是企業(yè)原經(jīng)營活動的副產(chǎn)品，一般通過（投資建新廠）來實現(xiàn)。產(chǎn)品觀念（Product Concept）：是在（生產(chǎn)觀念）基礎(chǔ)上的發(fā)展，但仍屬于一種比較陳舊的經(jīng)營觀念。其特征在于企業(yè)經(jīng)營者不是主要靠降低成本，而是主要靠提高產(chǎn)品的質(zhì)量來開發(fā)和占領(lǐng)市場。從（財務(wù)會計信息系統(tǒng)）獲取信息比較適合于職業(yè)經(jīng)理人有較大的經(jīng)營自主權(quán)，對公司的整體效益負(fù)有責(zé)任，并且報酬計劃也與此相適應(yīng)的情況。從監(jiān)督發(fā)生的時間來看，（獨立董事的監(jiān)督）主要是事前監(jiān)督，（監(jiān)事會的監(jiān)督）主要是事后監(jiān)督。促銷的作用有以下幾點：（促銷的作用）（突出產(chǎn)品特色）（反饋信息）D（大量生產(chǎn)）的特點是生產(chǎn)的品種少，每一品種的產(chǎn)量大，生產(chǎn)穩(wěn)定的不斷重復(fù)進(jìn)行。（洞察事物）的本領(lǐng)是職業(yè)經(jīng)理人正確制定未來構(gòu)想的前提，它直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的興衰。大規(guī)模定制的適用性：（市場適用性）（產(chǎn)品適用性）（客戶適用性）代理人的“不利選擇”和“敗德行為”造成的委托人損失是直接成本。間接成本是委托人的剩余損失，是隱性成本。代理人與委托人之間信息的不對稱會形成（道德風(fēng)險）問題。單層結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)明確，治理關(guān)系簡單，但由于容易造成董事與經(jīng)理人員的兼任，使決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)容易混淆，是誘發(fā)經(jīng)營者腐敗的要因。董事離職有三種方式：（辭職）、（被免去）、（到屆）獨立董事的約束機制主要包括（外在約束）和內(nèi)在約束兩種，前者主要是法律約束和公司章程約束，（管理風(fēng)格和文化的差異）對跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟最深刻、最直接的影響表現(xiàn)在聯(lián)盟成員解決問題和矛盾的方式之中。（技術(shù)推動型創(chuàng)新戰(zhàn)略）的實現(xiàn)是以有效解決某些特定問題，或者有效利用特定機會，或是實現(xiàn)一次技術(shù)突破并給予利用的結(jié)果。（水平渠道系統(tǒng)）典型例子是：雀巢在茶類飲料市場中占有品牌優(yōu)勢，而可口可樂則擁有強大的生產(chǎn)和分銷體系。兩者即飲型的冰爽茶飲料。（營銷管理子系統(tǒng)）的目的是使影戲?qū)＜覐氐椎胤治隹蛻艉褪袌鲂畔ⅲ邉潬I銷活動和行動步驟，更加有效地拓展市場。F（防衛(wèi)型）：防衛(wèi)型的公司會承認(rèn)由于公司的疏忽而導(dǎo)致的錯誤或犯罪行為，而且它為自己辯護(hù)，但通常不會阻礙外部力量對其錯誤的修正。輔助產(chǎn)品包括：顧客購買或消費的，或向顧客提供的實物，如飯店的食品、醫(yī)院里的X光影像、學(xué)校里的圖書。附有少部分商品的服務(wù)狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，企業(yè)給顧客的提供物以服務(wù)為主，附帶少量的有形產(chǎn)品。例如：飛機上的頭等艙，航空公司除向旅客提供運輸?shù)确?wù)外，還提供食品、報紙雜志等G公司層戰(zhàn)略形式有（穩(wěn)定性戰(zhàn)略）公司的利益相關(guān)者觀點將（公司的管理層）置于利益相關(guān)者群體關(guān)系管理的中心。公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離表現(xiàn)為：（原始所有權(quán)）（法人財產(chǎn)權(quán)）（資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)）三者的相互分離公司運行表現(xiàn)為物流、資金流、人流和（信息流）這四大流程的合理運作。公司治理的本質(zhì)是要解決因所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離而產(chǎn)生的（代理問題）。公司治理結(jié)構(gòu)建立的基礎(chǔ)是公司的(權(quán)利配置)，無論是所有者還是經(jīng)營者都依據(jù)其法律賦予的權(quán)利承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。股東年會的間隔期雖然以一個日歷年度為單位，但也有一定的彈性，不過通常不得超過（15）個月(橫向組合)關(guān)注具體的人力資源管理模塊間的相互匹配程度，即人力資源管理系統(tǒng)的各個組成部分應(yīng)當(dāng)面向同一目標(biāo)，形成一個高度協(xié)同的整體。H合伙制企業(yè)也是一種自然人企業(yè)，它在基本特征上與個人獨資企業(yè)并無本質(zhì)的區(qū)別。核心能力的內(nèi)部構(gòu)建有以下幾種方法：（創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織）、（孕育法）、（演化法）環(huán)境分析的對象包括：（企業(yè)戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況）（組織體系內(nèi)的生產(chǎn)方法、管理風(fēng)格與一般環(huán)境）（企業(yè)內(nèi)部人力資源供求與利用現(xiàn)狀）J 基層作業(yè)子系統(tǒng)由（基層管理人員）和廣大生產(chǎn)操作人員組成。激勵工資有類似于獎金的性質(zhì)，可以采?。ㄍ度爰罟べY）（產(chǎn)出激勵工資）（成就工資）三種形式?？冃Э己酥笜?biāo)內(nèi)容設(shè)計主要包括考核要素擬定、考核標(biāo)志的選擇與（考核標(biāo)度）的劃分。價格效果戰(zhàn)略。價格效果戰(zhàn)略是指將差別化效果與價格競爭相結(jié)合，使產(chǎn)品每單位使用效果的成本最低。監(jiān)事會監(jiān)督的范圍主要包括（財務(wù)監(jiān)督）、（業(yè)務(wù)監(jiān)督）和（管理者監(jiān)督）三個方面監(jiān)事享有的義務(wù)包括積極義務(wù)和（消極義務(wù)）。積極義務(wù)有：（忠實義務(wù)）、（股份報告義務(wù)）、(親自履行義務(wù))進(jìn)行市場定位需要遵循三個基本條件：（可入性原則）（現(xiàn)實性原則）（價值性原則）經(jīng)常對財務(wù)管理系統(tǒng)起作用的因素主要有（經(jīng)濟環(huán)境）、（法律環(huán)境）和（金融環(huán)境）經(jīng)理使用（管理會計）來衡量他們達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)程及預(yù)先發(fā)現(xiàn)所有的潛在問題經(jīng)營多元化只是一種“外在”現(xiàn)象，任何違反統(tǒng)一性的多元化都是低效、難以持久的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生主要有以下幾個原因：（通過企業(yè)擴張，使企業(yè)經(jīng)營達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟）（企業(yè)擴張可以幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營優(yōu)勢互補）（可能獲得經(jīng)營效應(yīng)的另一個領(lǐng)域是縱向一體化）（短期行為問題）：經(jīng)理人可能偏好投資于具有較低成本和能夠更快取得成效的項目，而放棄更具有獲利性但成本較高且需長期見效的項目（關(guān)鍵事件法）既能獲得有關(guān)工作的靜態(tài)信息，也可了解工作的動態(tài)特點。（明確事業(yè)領(lǐng)域）即要明確企業(yè)要從事什么事業(yè)，而不是某項具體的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。（雙兼顧原則）就是指兼顧需要和可能，確保企業(yè)投資規(guī)模不損害現(xiàn)行生產(chǎn)過程。要防止不顧償還能力而任意擴大投資規(guī)模的行為（推式策略）：即以直接方式，運用人員推銷手段，把產(chǎn)品推向銷售渠道。（準(zhǔn)制造型服務(wù)）就是不與顧客直接打交道，而是從事業(yè)務(wù)和信息處理的服務(wù)性工作，如企業(yè)的行政管理、會計事務(wù)處理、存貨管理、計劃與調(diào)度、采購作業(yè)、批發(fā)、設(shè)備維護(hù)等(準(zhǔn)制造型服務(wù))就是不予顧客直接打交道，而是從事業(yè)務(wù)和信息處理的服務(wù)性工作，如企業(yè)的行政管理、會計事務(wù)處理、存貨管理、計劃與調(diào)度、才作業(yè)、批發(fā)、設(shè)備維護(hù)等K(執(zhí)行董事)跨越了公司治理與管理兩個范疇，成為這兩者的傳導(dǎo)中心M某公司2011年流動資產(chǎn)為708萬元，流動負(fù)債為540萬元，存貨為422萬元，其流動比率為（708-422）/5400.53某公司2011年流動資產(chǎn)為708萬元，流動負(fù)債為540萬元，其流動比率為708/5401.31某公司每股普通股的年股利額為1.35元，企業(yè)投資要求得到的收益率為18%,則普通股的投資價值為：1.3518%7.5元某企業(yè)在一級市場購買面值為1000元、期限為4年的貼現(xiàn)債權(quán)，其發(fā)行價格為780元，則該債券的投資收益率為R（1000-780）4780*100%7.05%目標(biāo)聚集的缺陷或不利因素：（目標(biāo)聚集意味著對獲取整體市場份額的限制）（目標(biāo)市場變化所帶來的風(fēng)險）（目標(biāo)聚集企業(yè)與大范圍內(nèi)提供服務(wù)的競爭對手之間存在較大成本差距） MRP階段：作為一種企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的計劃系統(tǒng)，即制造資源計劃（企業(yè)的愿景）描述了某種期望實現(xiàn)的狀態(tài)，即企業(yè)在未來想要實現(xiàn)的遠(yuǎn)大目標(biāo)。(使命)描述企業(yè)要做什么，即提出企業(yè)業(yè)務(wù)的定義。N內(nèi)部因素對企業(yè)員工薪酬水平的影響主要來自（企業(yè)的支付能力）（薪酬政策）（企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)與內(nèi)容）企業(yè)的股份越分散，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的程度越大企業(yè)流程再造后，企業(yè)發(fā)生了根本性變化，這些變化和特點表現(xiàn)在以下方面：（工作的變化）（組織的變化）（人員的變化）企業(yè)流程再造是從中心設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手企業(yè)在不久的將來要構(gòu)建一項固定資產(chǎn)，或償還到期債權(quán)，則可將現(xiàn)在持有的先進(jìn)投資于有價證券，以便到時出售以滿足自己需求屬于證券投資目的中(滿足未來的財務(wù)需求)。Q確定（財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)）是制定財務(wù)戰(zhàn)略的核心。確立知識交換邊界。企業(yè)在確定合作的邊界時必須非常謹(jǐn)慎，既要確保自己在聯(lián)盟中能接觸到所需要的知識，又要避免企業(yè)核心知識的過量外流。（經(jīng)濟性原則）：企業(yè)在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，不能不考慮自身負(fù)擔(dān)能力，即確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)要充分考慮企業(yè)承受能力大小、利潤合理積累等問題。R（保守型策略）認(rèn)為，最佳的證劵組合應(yīng)是盡量模擬整個證劵市場的狀況，因此應(yīng)將盡可能多的證劵包括在組合中，以便能分散掉全部的非系統(tǒng)性風(fēng)險。(保守型策略)認(rèn)為，最佳的證券組合應(yīng)是盡量模擬整個證券市場的狀況，因此應(yīng)該盡可能多的證券包括在組合中，以便能分賽掉全部的非系統(tǒng)性風(fēng)險。（滿足未來的財務(wù)需求）。如企業(yè)在不久的將來要構(gòu)建一項固定資產(chǎn)或償還到期債務(wù)，則可將現(xiàn)在持有的現(xiàn)金投資于有價證劵，以便到時出售以滿足資金需求。S（雙層結(jié)構(gòu)）實現(xiàn)了經(jīng)營決策層和執(zhí)行決策層與監(jiān)督層的完全分開，保證了兩者之間的相互判斷，生產(chǎn)性委員會應(yīng)以內(nèi)部董事為主構(gòu)成，因為他們具有信息、技術(shù)和知識上的優(yōu)勢。事業(yè)領(lǐng)域的價值在于其內(nèi)在的統(tǒng)一性。收益請求權(quán)只有在所有其他生產(chǎn)要素提供者（包括供應(yīng)商、債權(quán)人、員工、職業(yè)經(jīng)理人）的收益請求權(quán)及國家的稅收要求得到滿足才能實現(xiàn)。所謂“品行不端，行為不軌”的道理說的是職業(yè)經(jīng)理人的（優(yōu)秀的品質(zhì)）（財務(wù)報告）是綜合而總括地反映經(jīng)濟業(yè)務(wù)，以復(fù)式記賬為基礎(chǔ)的。（財務(wù)預(yù)算）是指企業(yè)運用科學(xué)的技術(shù)手段和數(shù)量方法，對未來財務(wù)活動的內(nèi)容所進(jìn)行的具體計劃，它是企業(yè)全面預(yù)算體系的重要組成部分(董事會)是公司科層組織的最高決策機構(gòu)，（防御性戰(zhàn)略）是公司從目前的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)收縮或撤退的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，其主要目的是避開環(huán)境的威脅或競爭對手的競爭，以實現(xiàn)自身資源的最優(yōu)配置。（溝通）是聯(lián)盟持久的保證。(股東會)雖是公司最高權(quán)利機構(gòu)，但只保留了對董事，件事的選擇權(quán)及對合并，增資和剩余分配等重大事項的審查權(quán)和否定權(quán)(獎金)是企業(yè)對員工的超額勞動部分或者勞動績效突出部分所支付的獎勵性報酬，是企業(yè)為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質(zhì)量付給員工的貨幣獎勵。(可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股)是指其持有人可按規(guī)定的條件和比例將其轉(zhuǎn)換為公司的普通股和債券。（可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股）是指其持有人可按規(guī)定的條件和比例將其轉(zhuǎn)換為公司的普通股或債券。(跨部門層次)上的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要企業(yè)副總裁級別的管理者執(zhí)行。即對各個部門人力資情況進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)督，并對實施效果進(jìn)行評估。（勤勉義務(wù)）是指董事有義務(wù)對公司事務(wù)付出適當(dāng)?shù)臅r間和精力，關(guān)注公司的經(jīng)營，并按照股東和公司的最佳利益謹(jǐn)慎行事。（確立營銷戰(zhàn)略）是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策的中心環(huán)節(jié)（投資）是指企業(yè)根據(jù)項目資金需要，將所籌集的資金投放到所需要的項目中的行為。(投資要對準(zhǔn)市場)是指企業(yè)選擇投資方向時不應(yīng)僅僅考慮企業(yè)可以發(fā)展什么或需要發(fā)展什么，而應(yīng)優(yōu)先考慮國際國內(nèi)市場缺少什么。（物質(zhì)層）是企業(yè)中凝聚本企業(yè)精神文化的生產(chǎn)經(jīng)營過程和產(chǎn)品的綜（如文娛體育場所、員工教育中心等）、企業(yè)識別標(biāo)志、禮節(jié)和儀式等。（銷售物流）是公司為實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，組織產(chǎn)品送達(dá)顧客和市場經(jīng)銷網(wǎng)點的外部物流（效益比率）是指財務(wù)報表所反映的企業(yè)活動中，產(chǎn)出與投入的比率，如投資利潤率、資產(chǎn)收益率、權(quán)益報酬率等(效益比率)是指財務(wù)報表所反映的企業(yè)活動中，產(chǎn)出與投入的比率，如投資利潤率、資產(chǎn)收益率、權(quán)益報酬率等。（信任）：是聯(lián)盟取得成功的前提（信息披露的透明度）是社會公眾實施有效監(jiān)督的前提（勇于開拓）是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的基本品質(zhì)，這種品質(zhì)表現(xiàn)為不斷進(jìn)取的精神，胸懷大志的氣質(zhì)，敢于拼搏的勇氣，不怕失敗的韌勁(員工吸納)是公司人流運行的起點，它包括人力資源規(guī)劃與招聘錄用工作。延遲包裝策略：是將定制點定位在制造商與客戶之間的配送環(huán)節(jié)，即企業(yè)將包裝活動延遲到分銷渠道。（執(zhí)行委員會）是由公司的執(zhí)行董事和非董事的高級管理人員組成。（資金籌集）是資金流運行的起點，也是公司組織生產(chǎn)、流通的前提條件。(縱向多元化)是指企業(yè)從事于原業(yè)務(wù)范圍有關(guān)的經(jīng)營活動，進(jìn)行產(chǎn)品的深加工以提高產(chǎn)品的附加值T提高董事會的質(zhì)量就成為（單層結(jié)構(gòu)）的關(guān)鍵問題。提高服務(wù)質(zhì)量的策略包括(標(biāo)準(zhǔn)跟進(jìn))、（藍(lán)圖技巧）通常財務(wù)比率包括（結(jié)構(gòu)比率）（效益比率）（相關(guān)比率）（促銷折扣戰(zhàn)略）特別適合于大量銷售的市場。采用此戰(zhàn)略的目的是通過降低價格鼓勵用戶提前購買，以取得暫時的競爭優(yōu)勢。（內(nèi)部董事）通常在公司中擔(dān)任高層經(jīng)理，他們的主要作用是進(jìn)行決策執(zhí)行。W我國公司法第52條規(guī)定：有限責(zé)任公司設(shè)監(jiān)事會，其成員不得少于（3）人。我國現(xiàn)在的證劵投資基金均以（契約型基金）設(shè)立。物料需求計劃簡稱MRP。（基本MRP階段）:作為一種庫存計劃方法的改進(jìn)，即物料需求計劃階段或稱基本MRP階段（知情權(quán)）。為防止董事會結(jié)黨營私、濫權(quán)舞弊，股東對有關(guān)公司經(jīng)營的信息具有一定的搜集權(quán)利，從而做到耳聰目明X虛擬化運營的原則：（不求大，但求強）（不求全，但求精）（不求廣，但求專）（差異化的溢價過高）：消費者愿意為差異化的產(chǎn)品付出更高的價格，但如果差異化產(chǎn)品的定價過高，超過了消費者愿意支付的水平，就可能出現(xiàn)“有市無價”的局面。Y延遲交付策略：在產(chǎn)品交付過程中葉可以實施延遲策略，主要包括在產(chǎn)品包裝和產(chǎn)品運輸過程中的延遲。要想控制一家公司，首先必須掌握該公司的選舉權(quán)，而獲得選舉權(quán)的最簡單方法當(dāng)然是購買該公司的股票，這種購買股票的權(quán)利被稱為（控股競爭權(quán)）。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略決策包括（公司競爭戰(zhàn)略決策）一般而言，處于行業(yè)新興期的企業(yè)，大多采?。▽I(yè)化戰(zhàn)略），集中資源，擴大規(guī)模。一個股東，如果其購股的資金是自己的而不是其他投資者的，并且購股所帶來的風(fēng)險（利得或損失）由這個股東直接承受而不是間接地由其出資人承受，那么這個股東就是（原生股東）營銷觀念的基本特征可表現(xiàn)在三個方面：（企業(yè)的經(jīng)營是以顧客需求的滿足為中心的）（企業(yè)注重于市場的占有和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)）（企業(yè)通過各種營銷策略及各部門的整合營銷來實現(xiàn)自己的目標(biāo)）營銷觀念科學(xué)地闡明了企業(yè)經(jīng)營成功的要旨：以（滿足顧客需求）為中心。影響財務(wù)戰(zhàn)略的基本因素：（貨幣的時間價值）（投資風(fēng)險）（資金成本）影響企業(yè)目標(biāo)市場策略的因素主要有（企業(yè)資源）（產(chǎn)品特點）（競爭者的策略）影響渠道結(jié)構(gòu)的最主要企業(yè)因素有：（企業(yè)的規(guī)模）（企業(yè)的基本目標(biāo)和政策）（管理的專業(yè)水平）有助于判斷當(dāng)前企業(yè)是否存在冗員和員工短缺的問題的調(diào)查是：(從事這一工作的員工數(shù)量和員工結(jié)構(gòu)是否合理)。運營管理的基本問題始終是提高質(zhì)量、降低成本和保證交貨。運營戰(zhàn)略的決策領(lǐng)域為：（運營能力）（供應(yīng)鏈）（流程）(妨礙型)：一個妨礙型的公司拒絕任何社會責(zé)任。堅持認(rèn)為公司不良行為的證據(jù)都被歪曲了，具有誤導(dǎo)性，而且通常會為調(diào)查設(shè)置障礙。（公司層戰(zhàn)略）又稱總體戰(zhàn)略，是公司最高層管理者為整個公司確定的長期目標(biāo)和發(fā)展方向。（關(guān)聯(lián)混合并購）有利于提高協(xié)同作用或轉(zhuǎn)移風(fēng)險。Z在產(chǎn)品交付過程中也可以實施（延遲策略），這主要包括在產(chǎn)品包裝和產(chǎn)品運輸過程中得延遲。在公司體系中，（執(zhí)行董事（高管）跨越了公司治理與管理兩個范疇，成為這兩者的傳導(dǎo)中心在橫向?qū)用嫔希櫩蜐M意包括以下方面：（企業(yè)的理念滿意）（行為滿意）（產(chǎn)品滿意）在企業(yè)有較強的實力，總成本很低但可以維持一定的收入，又必須進(jìn)入競爭對手的市場的條件下可實施（混合戰(zhàn)略）在縱向?qū)用嫔希櫩蜐M意包括以下幾個逐次遞進(jìn)的滿意層次：（物質(zhì)滿意層次）（精神滿意層）（社會滿意）戰(zhàn)略涉及兩個概念：一是價格，而是理解附加值（Perceived Added Value）戰(zhàn)略鐘途中的基于價格的戰(zhàn)略，即立足于低價格的戰(zhàn)略，應(yīng)歸屬于波特所提出的（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）。正確選擇產(chǎn)業(yè)投資方向是產(chǎn)業(yè)投資前期工作的重要內(nèi)容。職業(yè)經(jīng)理人（股票期權(quán)）是最常見的以市場為導(dǎo)向的激勵性薪酬形式職業(yè)經(jīng)理人提供的公司報告包括：(財務(wù)報表報告)、(財務(wù)報告)和(非財務(wù)報告)。中國證監(jiān)會要求我國上市公司在董事會中(至少有1/3)的獨立董事。重大關(guān)聯(lián)交易是指上市公司擬與關(guān)聯(lián)人達(dá)成的總額高于300萬元或高于上市公司最近經(jīng)審計凈資產(chǎn)的（5%）的關(guān)聯(lián)交易。準(zhǔn)時生產(chǎn)制的特點：（后工序到前工序提取零部件）（小批量生產(chǎn)，小批量傳送）（用最后的裝配工序來調(diào)節(jié)整個生產(chǎn)過程）綜合指標(biāo)體系一般采用公司(內(nèi)部的財務(wù)指標(biāo))和(非財務(wù)指標(biāo))，而較少采用市場基礎(chǔ)指標(biāo)最常見的證劵組合投資策略有：（保守型策略）（冒險型策略）（適中型策略）（差異化戰(zhàn)略）指公司通過提供獨特的產(chǎn)品來塑造優(yōu)勢，如通過技術(shù)、品牌形象及特性服務(wù)等來強化產(chǎn)品的特點。 （產(chǎn)品擴張策略）主要是為那些在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上取得成功，打算將現(xiàn)有競爭優(yōu)勢擴張到新的產(chǎn)品市場的企業(yè)所采用。（橫向并購）指同一市場上提供同類，同樣商品或服務(wù)的企業(yè)之間的合并。一般來說，橫向并購多為優(yōu)勢企業(yè)并購劣勢企業(yè)，已達(dá)到擴大規(guī)模、消除競爭、擴大市場份額及提高企業(yè)競爭力的目的。(監(jiān)事會)作為公司所有利益相關(guān)者的代表機構(gòu)，是公司治理體系中唯一的，獨立得到監(jiān)督機構(gòu)。（目標(biāo)聚集戰(zhàn)略）指著眼于產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個狹小空間內(nèi)做出選擇，而非在全行業(yè)范圍內(nèi)與競爭對手展開競爭。(事業(yè)部制結(jié)構(gòu))遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位（現(xiàn)金購買股份），指并購企業(yè)用現(xiàn)金購買目標(biāo)企業(yè)部分或全部股票或股權(quán)，對目標(biāo)企業(yè)實施經(jīng)營管理控制權(quán)。多選360度反饋考核過程 包括：信息收集統(tǒng)計、考核實施、結(jié)果反饋。3C原則是企業(yè)尋找合作伙伴的關(guān)鍵條件：1、兼容性，2、能力，3、投入。MRP的發(fā)展經(jīng)歷了一下三個階段：1）基本MRP階段2)閉環(huán)MRP階段3）MRPII階段OECD的核心原則包括透明，公平，盡責(zé)和責(zé)任。SEC有四個核心部門：1、公司財務(wù)部門，2、市場監(jiān)管部門，3、投資管理部門，4、執(zhí)行部門。A按并購的支付方式分類，并購可分為現(xiàn)金購買和股票購買兩種。按發(fā)行對象和上市地點不同，可分為A股、B股、H股、N股。按顧客對服務(wù)推廣的參與程度分類，可將服務(wù)劃分為高接觸性服務(wù)、中接觸性服務(wù)和低接觸性服務(wù)。按投資者的出資形式分類：1吸收現(xiàn)金投資2吸收非資金投資按行為變量細(xì)分市場主要包括：追求效益和使用者狀況。按運營方法和工藝流程的性質(zhì)，可以將制造性運營分為流程型生產(chǎn)和加工裝配型生產(chǎn)。按照企業(yè)的一條分銷渠道是否有中間商參與，可以將分銷渠道分為直接渠道和間接渠道。按照與顧客直接接觸的程度，可將服務(wù)性運營劃分成純粹服務(wù)、準(zhǔn)制造型服務(wù)和混合服務(wù)三種。并購分為：橫向并購和縱向并購。C財務(wù)分析的目的：1評價企業(yè)資產(chǎn)管理情況2評價企業(yè)發(fā)展趨勢3評價企業(yè)綜合財務(wù)狀況財務(wù)管理的環(huán)節(jié)包括：1）財務(wù)規(guī)劃與預(yù)測2）財務(wù)決策3）財務(wù)預(yù)算4）財務(wù)控制5）財務(wù)分析、業(yè)績評價與激勵。財務(wù)管理的經(jīng)濟環(huán)境是指影響財務(wù)管理系統(tǒng)的各種經(jīng)濟因素，主要包括經(jīng)濟周期、經(jīng)濟發(fā)展水平和經(jīng)濟政策。財務(wù)預(yù)算的編制一般包括以下幾個步驟：1）分析財務(wù)環(huán)境，確定預(yù)算指標(biāo)2）協(xié)調(diào)財務(wù)能力，組織綜合平衡3）選擇預(yù)算方法，編制財務(wù)-預(yù)算。財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)：1、產(chǎn)值最大化目標(biāo)，2、價值最大化目標(biāo)。產(chǎn)品策略的結(jié)構(gòu)包括：1、產(chǎn)品策略目標(biāo)，2、基礎(chǔ)產(chǎn)品策略，3、個別產(chǎn)品策略。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略包括產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略和產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品決策包括產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略兩個方面。長期借款的優(yōu)點：1籌資成本低2靈活性強3、便于利用財務(wù)杠桿效應(yīng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實現(xiàn)方式：1合理的規(guī)模效應(yīng)2或許經(jīng)驗效應(yīng)3生產(chǎn)能力的充分合理作用4地點的選擇優(yōu)勢和市場進(jìn)入的時間優(yōu)勢5與價值-鏈的聯(lián)系和對一體化的合理運用。成功、有效的市場細(xì)分應(yīng)遵循以下基本原則：1、可衡量性，可贏利性、對營銷策略反應(yīng)的差異性充分競爭的經(jīng)理人市場會形成如下的作用機制：1、公平競爭機制，2、信息傳導(dǎo)機制，3、聲譽機制。籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量是指導(dǎo)致公司權(quán)益資本及債務(wù)資本規(guī)模和結(jié)構(gòu)發(fā)生變動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，主要包括：1吸收投資所收到的現(xiàn)金 -2取得借款所收到的現(xiàn)金3收到的其他與籌資活動有關(guān)的現(xiàn)金4償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金從交換實現(xiàn)的必要條件來看，必須滿足：1、交換必須在至少兩人之間進(jìn)行，2、雙方都擁有可用于交換的東西，3、雙方都認(rèn)為對方的東-西對自己是有價值的，4、雙方有可能相互溝通并把自己的東西遞交給對方。從職業(yè)經(jīng)理人績效評價指標(biāo)選擇的角度，非財務(wù)指標(biāo)主要有兩方面的重要作用：第一，它有助于促進(jìn)過程與結(jié)果相結(jié)合，績效評價與績效-管理相結(jié)合。第二，它彌補了會計指標(biāo)的缺陷，促進(jìn)了長期利益和短期利益的一致。D大量生產(chǎn)方式面臨的挑戰(zhàn)：1、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)與顧客多樣化需求相矛盾，2、高度專業(yè)化的剛性化生產(chǎn)與快速的需求變動相矛盾，3、僵-化的層次結(jié)構(gòu)與靈敏的快速響應(yīng)要求相矛盾，4、大量生產(chǎn)方式無法解決質(zhì)量、成本、交貨期三者之間的矛盾。代理權(quán)競爭對公司治理的影響：1、代理權(quán)競爭有利于提高中小股東參與公司治理的積極性。2、代理權(quán)競爭有利于形成對經(jīng)理人的外部壓-力。3、代理權(quán)競爭有利于提高公司信息的透明度。代理問題產(chǎn)生的原因：1目標(biāo)函數(shù)的差異性2信息不對稱3契約不完全典型的代理問題主要變現(xiàn)為：1職務(wù)消費問題2偷懶問題3過度投資問題4短期行為問題5信息披露問題典型的投票表決制度有兩種：1、法定表決制度，2、積累表決制度。訂貨運營方式還可以進(jìn)一步按為顧客定制的制造階段劃分為：1、訂貨組裝方式2、訂貨制造方式3、訂貨工程方式董事的權(quán)利：1、出席董事會會議 2、表決權(quán) 3、董事會臨時會議召集的提議權(quán)。董事的義務(wù)：1、勤勉義務(wù)。2、誠信義務(wù)獨立董事的約束機制主要包括外在約束和內(nèi)在約束兩種，前者主要是法律約束和公司章程約束，后者主要是職業(yè)道德約束和聲譽約束獨立董事的作用表現(xiàn)在三個方面：1、協(xié)調(diào)各方關(guān)系，2、進(jìn)行戰(zhàn)略決策，3、監(jiān)督和治理。對公司人流的總體要求是：合理規(guī)劃，科學(xué)錄用；知人善用，教育培訓(xùn)；有效激勵；科學(xué)考評，合理流動。對上市公司具有監(jiān)督作用的獨立中介組織主要包括會計師事務(wù)所，投資銀行和證券分析師，信用評級機構(gòu)等。多元化經(jīng)營對企業(yè)的負(fù)面影響：1、過度投資，2、跨行業(yè)補貼。F服務(wù)的特征：1）無形性2）不可分離性3）差異性4）不可儲存性5）沒有所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。服務(wù)性運營的類型：1、輔助與支持性服務(wù)，3、制造業(yè)中的服務(wù)。服務(wù)性運營通常由被稱為服務(wù)包的四項要素：支持設(shè)施、輔助產(chǎn)品、顯性服務(wù)和隱性服務(wù)構(gòu)成G高層戰(zhàn)略管理子系統(tǒng)其主要職能是：1謀劃企業(yè)系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的動態(tài)平衡。2掌握企業(yè)的發(fā)展方向。3制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)-規(guī)劃4統(tǒng)籌分配企業(yè)的各種資源等。個人因素包括：1工作績效和工作技能、2年資水平、3受教育程度及發(fā)展?jié)摿Α?工作量5職位及職務(wù)差別根據(jù)生產(chǎn)廠家是否與消費者直接接觸，可以講渠道分為直接渠道和間接渠道。公司層戰(zhàn)略：1、穩(wěn)定性戰(zhàn)略 2、發(fā)展性戰(zhàn)略 3、防御性戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略決策包括：1、公司發(fā)展方向決策2、經(jīng)營業(yè)務(wù)決策3、公司擴張模式?jīng)Q策。公司履行社會責(zé)任的方法：1領(lǐng)導(dǎo)的表率作用2完善倫理準(zhǔn)則3建立倫理型組織公司年會所要議定的議題主要有：1、公司的年度財務(wù)預(yù)算、決算；聽取和審議董事、監(jiān)事的年度報告。公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離表現(xiàn)為：原始所有權(quán)法人財產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)三者的相互分離公司信息流是指公司生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的全部信息的收集、加工、儲存和傳遞過程。公司戰(zhàn)略的特征：對抗性、謀略性、相對穩(wěn)定性。公司戰(zhàn)略決策的原則：1、適應(yīng)環(huán)境原則，2、有利于戰(zhàn)略實施的原則，3、反饋修正原則。公司戰(zhàn)略通?？梢苑譃槿齻€層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭優(yōu)勢）和職能層戰(zhàn)略公司制企業(yè)具有三個重要特點：公司是一個獨立于出資人的以自然人形式存在的經(jīng)濟、法律實體，從理論上講，它有一個永續(xù)的生命；股-份可以自由地轉(zhuǎn)讓；出資人承擔(dān)有限責(zé)任。公司治理的對象包括兩個層面：一是董事會，二是經(jīng)理層。公司治理結(jié)構(gòu)基本上分為單層結(jié)構(gòu)和雙層結(jié)構(gòu)。公司治理與公司管理的內(nèi)在聯(lián)系體現(xiàn)在以下幾個方面：1戰(zhàn)略管理2執(zhí)行董事3組織結(jié)構(gòu)4企業(yè)文化公司治理與公司管理的區(qū)別：1）活動的內(nèi)容與過程不同。2）組織結(jié)構(gòu)不同。3）主體和客體不同。公司資金流的運行包括資金籌集、資金運用和資金分配。股份結(jié)構(gòu)的設(shè)置要涉及兩個關(guān)鍵成本：一是風(fēng)險成本，二是治理成本。股票投資的特點：決策的參與性、投資的無期限性、投資收益不確定性、投資的較大風(fēng)險性。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟又分為兩種：一種是對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟，另一種是相互持股性戰(zhàn)略聯(lián)盟。顧客滿意管理系統(tǒng)由以下子系統(tǒng)構(gòu)成：1）顧客滿意的測評與策略子系統(tǒng)2）顧客滿意的員工支持保證系統(tǒng)3）企業(yè)高效運營子系統(tǒng)。4）-企業(yè)文化保障子系統(tǒng)H核心能力的保持與發(fā)展可以從以下三方面入手：1重視人才2建立評估核心能力的制度3建立終生學(xué)習(xí)的機制核心能力的內(nèi)部構(gòu)建有如下幾種方法：1、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 2、孕育法 3、演化法J積極義務(wù)有：忠實義務(wù)、股份報告義務(wù)和親自履行義務(wù)?？冃Э己斯ぷ鞔笾掳凑找韵鲁绦蜻M(jìn)行：1計劃階段、2監(jiān)督輔導(dǎo)階段、3考核評估階段、4反饋階段績效評價的信息來源：1會計細(xì)細(xì)系統(tǒng)2業(yè)務(wù)統(tǒng)計系統(tǒng)3外部市場績效評價體系主要包括指標(biāo)體系設(shè)計，目標(biāo)值確定和實際績效劑量三個環(huán)節(jié)績效評價指標(biāo)的類型：1、會計指標(biāo)與市場指標(biāo)，2、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，3、單一指標(biāo)與綜合指標(biāo)。激勵性薪酬的有效判定方法：1觀察公司績效與職業(yè)經(jīng)理人薪酬之間是否存在正相關(guān)關(guān)系。2觀察擁有這種薪酬機制的公司，看起績效是-否優(yōu)秀。監(jiān)事會監(jiān)督的范圍包括：財務(wù)監(jiān)督、業(yè)務(wù)監(jiān)督和管理者監(jiān)督。監(jiān)事會一般由股東代表、員工代表和獨立監(jiān)事組成。監(jiān)事享有的義務(wù)包括：積極義務(wù)和消極義務(wù)。盡責(zé)：1公司治理框應(yīng)當(dāng)確保對公司有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義2公司治理框架應(yīng)當(dāng)確保董事會對管理層進(jìn)行有效監(jiān)管3公司治理框架應(yīng)當(dāng)保證董事-會對公司和股東負(fù)責(zé)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的原因：1、通過企業(yè)擴張，使企業(yè)經(jīng)營達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟，2、企業(yè)擴張可以幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營優(yōu)勢互補，3、可能獲得經(jīng)-營效應(yīng)的另一個領(lǐng)域是縱向一體化。經(jīng)營性現(xiàn)金流量主要包括：1銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金2、收到的稅費返還，收到的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金購買商品、接受勞-務(wù)支付的現(xiàn)金。3支付給員工及為員工支付的現(xiàn)金4支付的各項稅費5支付的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金。競爭要素歸結(jié)三個方面：1、成本，2、質(zhì)量，3、柔性。據(jù)并購的動機，可分為善意并購和敵意并購K控制環(huán)境的構(gòu)建：1組建機構(gòu)的構(gòu)建2發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)建3人力資源的構(gòu)建4企業(yè)文化的構(gòu)建5社會責(zé)任的構(gòu)建L聯(lián)盟雙方在最初的談判中最關(guān)心的不外乎三種因素：技術(shù)，資金和市場進(jìn)入聯(lián)盟走向破裂的具體原因：所有者或管理者發(fā)生變化，2、財務(wù)困難迫使聯(lián)盟走向解體。M目標(biāo)集聚的缺陷面臨不利因素：1、目標(biāo)聚集意味著對獲取整體市場份額的限制，2、目標(biāo)市場變化所帶來的風(fēng)險，3、目標(biāo)聚集企業(yè)與大-范圍內(nèi)提供服務(wù)的競爭對手之間存在較大成本差距。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略有兩種基本形式：1在成本聚集戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)尋找其目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢2在差異化聚集戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)追求-在其目標(biāo)市場上建立差異化優(yōu)勢。目標(biāo)市場定位的策略有三種：填補策略、并存策略、取代策略、重新定位目標(biāo)市場選擇策略：1、選擇專業(yè)化，2、產(chǎn)品專業(yè)化。N內(nèi)部控制的設(shè)計原則：1協(xié)調(diào)配合原則2程式定位原則3成本效益原則4整體結(jié)構(gòu)原則內(nèi)部增長的方式：投資建新廠、研究開發(fā)新產(chǎn)品內(nèi)控制度分為：1、內(nèi)部控制會計監(jiān)督2內(nèi)部控制制度試點階段3內(nèi)部控制制度全面實施階段內(nèi)在的統(tǒng)一性包括：1、技術(shù)的統(tǒng)一性 2、市場的統(tǒng)一性 3、文化的統(tǒng)一性。Q企業(yè)的法律形態(tài)劃分分為三大類型，即個人獨資企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司企業(yè)。企業(yè)的核心價值觀必須符合如下標(biāo)準(zhǔn)：1、核心價值觀要發(fā)自企業(yè)高層的內(nèi)心并竭力倡導(dǎo)。2、核心價值觀要為企業(yè)全體員工接受并認(rèn)同。-3、核心價值觀要基于企業(yè)傳統(tǒng)積淀并與企業(yè)使命相一致。企業(yè)家要承擔(dān)投資風(fēng)險和創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。企業(yè)擴張的主要：一，經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的要求。二，企業(yè)快速發(fā)展的要求。三，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的要求。四，市場占有的要求。企業(yè)流程再造的結(jié)果，經(jīng)流程再造后，企業(yè)發(fā)生了根本性變化，形成了一些新的特點，這些變化和特點主要表現(xiàn)在三個方面：1）工作的-變化：2）組織的變化：3）人員的變化。企業(yè)內(nèi)部控制方法主要包括：1不相容職務(wù)分離、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會計系統(tǒng)控制、預(yù)算控制、財產(chǎn)保全控制。企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營的途徑：1內(nèi)部增長方式2外部增長方式企業(yè)實現(xiàn)方式：1、合理的規(guī)模效應(yīng)，2、獲取經(jīng)驗效應(yīng)，3、生產(chǎn)能力的充分合理利用，4、地點的選擇優(yōu)勢和市場進(jìn)入的時間優(yōu)勢，5、與價值鏈的聯(lián)系和對一體化的合理運用。企業(yè)投資規(guī)模確定的原則：1、雙兼顧原則、2、規(guī)模經(jīng)濟原則，3、聯(lián)系性原則，4、彈性原則。企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略主要考慮如下因素：1、企業(yè)愿景，2、企業(yè)資源和能力，3、外部環(huán)境。企業(yè)要減少顧客“質(zhì)量風(fēng)險”的顧慮，從以下幾個角度入手：1）集中強調(diào)質(zhì)量2）加強員工培訓(xùn)3）廣告宣傳強調(diào)“質(zhì)量”4）利用推廣-技巧5）善用口碑。企業(yè)在構(gòu)建知識聯(lián)盟時應(yīng)把握好以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)：1、了解自身的核心專長和缺陷，2、科學(xué)評估并選擇聯(lián)盟成員。3、選擇合適的聯(lián)盟方式-和形式，4、設(shè)計聯(lián)盟組織制度，明確界定各方的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)，5、確立知識交換邊界。企業(yè)在實施差異化戰(zhàn)略時，應(yīng)從以下幾個方面加強自己：1、分析競爭對手，保持產(chǎn)品和服務(wù)的獨特性并不斷做出改進(jìn)，2、根據(jù)市場變化，-不斷進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品和管理創(chuàng)新。3、創(chuàng)新企業(yè)文化，提升企業(yè)的服務(wù)理念。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有許多分類方法，可分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)中的人力資源報表包括：1常規(guī)報表2例外情況報表3按需提供的報表4預(yù)測契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式有：1、合作研究開發(fā)協(xié)議，2、生產(chǎn)影響協(xié)議、3、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議。R人力資源管理的有效性的度量應(yīng)當(dāng)從兩個方面說明其影響：成本控制、價值創(chuàng)造。人力資源管理信息系統(tǒng)包含三項基本功能：1獲取個人、事件信息并進(jìn)行編輯；2收集數(shù)據(jù)，并進(jìn)行分類；3輸出系統(tǒng)化的有用信息，為-各項人力資源決策提供支持。人力資源規(guī)劃包括四個基本步驟：環(huán)境分析與組織分析；制定行動方案；規(guī)劃的實施與評價。人力資源規(guī)劃具有至關(guān)重要的作用：1增強組織對內(nèi)環(huán)境的適應(yīng)性2有助于組織人力資源結(jié)構(gòu)和配置的優(yōu)化融資租賃的種類；1直接租賃2售后租回3杠桿租賃如果企業(yè)過度執(zhí)著地追求成本領(lǐng)先，就可能會引發(fā)以下問題：1、忽視其他能形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，2、忽視能形成長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，-3、造成對產(chǎn)業(yè)協(xié)作關(guān)系的破壞，4、成本目標(biāo)不協(xié)調(diào)。S審計師們可能會采取以下措施：1、與公司的員工進(jìn)行談話，以評估內(nèi)部審計系統(tǒng)的質(zhì)量，2、開展他們自己的對公司資產(chǎn)的觀察活動，3、抽樣檢查公司資產(chǎn)負(fù)債表的表內(nèi)交易，4、向公司的客戶求證，以檢查公司短期資產(chǎn)與負(fù)債的準(zhǔn)確性，5、實施他們自己的財務(wù)報表分析。使命陳述提供了組織戰(zhàn)略制定的框架和背景，包括企業(yè)存在的理由（使命）、企業(yè)期望未來達(dá)到的狀態(tài)（愿景）、核心價值與行為標(biāo)準(zhǔn)、主-要目標(biāo)。事業(yè)領(lǐng)域整合包括事業(yè)領(lǐng)域的重組與變更兩方面雙系統(tǒng)內(nèi)控模型是指運行系統(tǒng)+監(jiān)督系統(tǒng)。T他們在流程再造中所采用的一些行之有效的創(chuàng)新設(shè)計策略值得借鑒，主要是：廢除、合并、分散、改變和自動化。提高服務(wù)質(zhì)量的策略：1、標(biāo)準(zhǔn)跟進(jìn)，2、藍(lán)圖技巧、3、管理顧客的期望W外部董事又可進(jìn)一步分為關(guān)聯(lián)董事和獨立董事完整的薪酬調(diào)查報告包括三部分：基本情況概述、薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)、福利與人力資源實務(wù)。我國公司法規(guī)定控股股東是指其出資額占有限公司資本總額50%以上或者其持有的股份占股份有限公司股本總額50%以上的股東。我國企業(yè)多元化經(jīng)營的特殊動因：1、分散風(fēng)險、追求穩(wěn)定，2、探索新的經(jīng)營方向，3、安置員工家屬及富余員工，4、服從上級安排，接受困難企業(yè)，5、企業(yè)制度的缺陷。X新產(chǎn)品大致可以分為三類：1改進(jìn)型新產(chǎn)品2升級換代產(chǎn)品3全新產(chǎn)品薪酬體系設(shè)計的原則：1激勵性原則2經(jīng)濟性原則薪酬委員會的成員主要甚至全部由獨立董事?lián)危渲饕毮苁菍靖呒壒芾砣藛T（主要是執(zhí)行董事）的薪酬提出建議，其次是制定一般管理人員的薪酬，第三是管理股票期權(quán)計劃。薪酬戰(zhàn)略對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用主要表現(xiàn)：1增值功能2激勵功能3配置和協(xié)調(diào)功能4幫助員工實現(xiàn)自我價值的功能。行為錨定等級量表法的優(yōu)點：1獨立的績效考核指標(biāo)2更清晰3反饋效果好4更準(zhǔn)確公平5連續(xù)性強虛擬化運營的策略：1、虛擬生產(chǎn)策略，2、虛擬物流策略，虛擬技術(shù)開發(fā)策略。虛擬化運營的原則：1、不求大，但求強，2、不求全，但求精，3、不求廣，但求專選擇目標(biāo)值的方式有：實測值、預(yù)測值、預(yù)算值。Y延遲策略表現(xiàn)為：時間延遲、位置延遲、實體延遲延遲的具體實施策略：1、延遲供應(yīng)策略，2、延遲制造策略，3、延遲交付策略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略包括：1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、2差異化戰(zhàn)略、3目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。以股份集中度為標(biāo)準(zhǔn)，可將股份結(jié)構(gòu)分為：1、高度集中型股份結(jié)構(gòu)，2、適度集中型股份結(jié)構(gòu)，3、高度分散型股份結(jié)構(gòu)。以這些變量為依據(jù)來細(xì)分市場就產(chǎn)生出地理細(xì)分、人口細(xì)分、心理細(xì)分。引起差異化戰(zhàn)略失敗的主要原因：1、企業(yè)提供的差異化特征不被市場認(rèn)可，2、企業(yè)的差異化被模仿，3、技術(shù)突破消弱了差異化的效果。應(yīng)用3C理論來尋找一個相容的合作伙伴的方法：1從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找2分散風(fēng)險，不要把雞蛋放在一個籃子里3兼容性測試營銷渠道的功能：1）便利搜尋2）調(diào)節(jié)品種與數(shù)量差異3）提供服務(wù)營銷戰(zhàn)略的實施與控制指對營銷活動的管理，主要包括以下內(nèi)容：1）指定實施計劃2）調(diào)整營銷組織3）實施營銷控制。營銷戰(zhàn)略的主要內(nèi)容由目標(biāo)市場占略、營銷組合占領(lǐng)和營銷費用預(yù)算三部分構(gòu)成。營銷戰(zhàn)略管理過程：1、確定營銷目標(biāo)，2、選擇目標(biāo)市場、3、營銷戰(zhàn)略的實施與控制影響財務(wù)戰(zhàn)略的基本因素：1、貨幣的時間價值，2、投資風(fēng)險，3、資本成本影響目標(biāo)市場策略的因素：1、企業(yè)資源，2、產(chǎn)品特點，3、競爭者的策略。影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的重要因素：1國別差異2行業(yè)差異3企業(yè)類型4經(jīng)營者與所有者的態(tài)度5企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。影響薪酬的因素：內(nèi)部因素、外部因素和個人因素。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)包括：1、良好的道德品質(zhì)，2、豐富的文化涵養(yǎng)，3、非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力。由于公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，代理問題的類型也不同。在國有股權(quán)高