再造聯(lián)想的七條路徑.doc

再造聯(lián)想的七條路徑在匯聚了所有被采訪者的建議后，公司雜志提煉出以下七條行刀路線，或許對楊元慶有所幫助： 第一，要足夠重視企業(yè)文化，并把這種重視變成整個公司靈魂的一部分。在企業(yè)文化的變革上，不可心存僥幸，因?yàn)槲幕坏┬纬?，就不能輕易改變，尤其是像聯(lián)想這樣的強(qiáng)勢文化。第二，選擇變革的適當(dāng)時機(jī)。聯(lián)想這次新的調(diào)整中透露出要將IT服務(wù)等新業(yè)務(wù)獨(dú)立出去運(yùn)營的想法，似乎是不錯的選擇，但必須確保其在文化影響上的完全獨(dú)立，否則很可能只會復(fù)制出一個個小聯(lián)想。第三，必須有一個詳細(xì)的路線圖。過去聯(lián)想似乎都是在“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”每次變革似乎都是在不變革難以保證業(yè)務(wù)高效推進(jìn)的情況下不得已為之的，而很少是通過對環(huán)境進(jìn)行評估后而進(jìn)行的主動選擇。有兩點(diǎn)肯定是值得注意的：一是整個PC業(yè)的利潤會越來越薄，戴爾等國外公司對聯(lián)想的壓力會越來越大；二是未來的幾年服務(wù)會成為IT業(yè)的主題，聯(lián)想必須努力以最低的成本滿足用戶的個性化需求。與之相應(yīng)，一種靈活適應(yīng)性（以領(lǐng)導(dǎo)力、用戶、投資者和員工為導(dǎo)向）的文化可能比較合適。第四，從管理層突破。適當(dāng)輸入新鮮血液，保持一定的流動量，加強(qiáng)中層力量。第五，從最易改變的部分入手。行為模式與規(guī)范層面相對來說比較容易改變；而“基本價值觀、理念、策略、思維模式”這個層面很多都是聯(lián)想文化最根深蒂固的部分，在操作時，必須先選擇前一個層面的開刀，但一定要從后一個層面開始考慮。第六，激發(fā)創(chuàng)新因素。由于聯(lián)想文化的核心元素是服從、目標(biāo)導(dǎo)向、現(xiàn)實(shí)主義（意味著與短期目標(biāo)無關(guān)的東西都可能被排斥）和保守（“找路論”），因此，必須通過激發(fā)一種創(chuàng)新文化來對其進(jìn)行化解。在現(xiàn)有的PC業(yè)務(wù)上很難激發(fā)創(chuàng)新，必須借助于完全獨(dú)立于PC外的新業(yè)務(wù)，比如讓服務(wù)完全獨(dú)立運(yùn)作，以便重回創(chuàng)業(yè)時代。第七，要有足夠的耐心。就聯(lián)想而言，由于規(guī)模比上述企業(yè)要小，故所需時間可能會短一些，但至少也要做4年以上的打算。滲入聯(lián)想骨髓的五大病癥癥狀一：封閉排外封閉排外是聯(lián)想文化最受詬病的地方。 一位聯(lián)想員工認(rèn)為，聯(lián)想之所以沒有獲得應(yīng)有的突破，很大程度上是由于它的封閉和故步自封。聯(lián)想很少接受自外面的新鮮血液，比如空降兵，曾經(jīng)有過的為數(shù)不多的空降兵來到聯(lián)想也很難生存。癥狀二：官僚主義盛行不重結(jié)果而是重過程和形式，不愿主動承擔(dān)責(zé)任，相互推諉，本位主義盛行，事不關(guān)己高高掛起，部門之間割裂，缺乏配合。官僚主義的危害體現(xiàn)在它嚴(yán)重阻礙了上下級和部門之間的溝通和交流，影響了信息在整個公司的交流和傳播，從而大大降低公司的效率。如果不能在反對官僚主義上取得一些進(jìn)展，要建立一個客戶導(dǎo)向的文化將無疑于緣木求魚。癥狀三：執(zhí)行乏力提到聯(lián)想執(zhí)行力，一位聯(lián)想負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的人員也承認(rèn)，“現(xiàn)實(shí)的情況可能是，因?yàn)榘l(fā)展速度太快，很多需要強(qiáng)調(diào)和貫徹的重大決策包括文化根本就沒有落實(shí)，以致人家覺得你聯(lián)想是說得挺好，就是沒誠意做好，就走開了?！甭?lián)想很早就提出了要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，但至今收效甚微，一個主要的原因就是“執(zhí)行力不夠”。癥狀四：缺乏危機(jī)意識當(dāng)2001年聯(lián)想遭遇1993年以來首次完不成任務(wù)時，一開始大家都不愿接受這個現(xiàn)實(shí)，可能包括楊元慶在內(nèi)都對形勢仍然存有一絲僥幸心理。即便到了現(xiàn)在，當(dāng)聯(lián)想的主業(yè)PC面臨來自戴爾等國外巨頭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時，相當(dāng)多的聯(lián)想人仍沒有足夠的警覺和重視，他們想得更多的是目前聯(lián)想的市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭對手，并且把目前的困難當(dāng)成一種整體氣候使然的暫時情況.癥狀五：驕傲和自以為是2004年2月18日，在香港召開2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會時，楊元慶對過去三年的“檢討”有三點(diǎn)：一是“對市場預(yù)期偏于樂觀，致使目標(biāo)定的太高”，二是“對中國加入WTO后中國市場競爭局面變化的估計不足”，三是“自己對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還很稚嫩”，“對復(fù)雜性估計不足”。 但他沒有進(jìn)一步追問：為什么會“定得太高”、“估計不足”？【深度分析：聯(lián)想五大癥狀的病根】柳傳志管理精髓的利弊分析為了使團(tuán)體具有戰(zhàn)斗力，聯(lián)想發(fā)展出了“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在兩個前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企業(yè)的發(fā)動機(jī)；二是隊(duì)伍只是而且必定是這個班子借以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)斗任務(wù)的手段。這種文化有利于團(tuán)結(jié)一群人，并且保證各種戰(zhàn)略高效落實(shí)下去，這在聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中都立下了汗馬功勞。 強(qiáng)調(diào)“管理三要素”的另一個結(jié)果是，公司會把自己依賴在這些“班子”身上，因而會想盡一切辦法來留住、籠絡(luò)他們。柳傳志也曾認(rèn)識到了這一點(diǎn)，并將派系問題看作企業(yè)的“癌癥”，但終究仍未能避免。他不得不采取分拆聯(lián)想的辦法來留住郭為和楊元慶，本身就很能說明問題。這種趨勢發(fā)展到一定階段，又會助長官僚主義和形式主義，扼殺創(chuàng)新。在聯(lián)想，奉獻(xiàn)精神一直被擺在一個很高的位置，主張員工將“將5%的夢想變成100%的現(xiàn)實(shí)”，在聯(lián)想地位最高的也是柳傳志所說的“事業(yè)經(jīng)理人”，通過口號、思想動員等形式，來激發(fā)每個個體的戰(zhàn)斗力。當(dāng)聯(lián)想在市場中沒有對手，而且不能總是有全國總動員的“戰(zhàn)役”時，人們“奉獻(xiàn)”進(jìn)而獲得提升的一個重要途徑就是讓自己表現(xiàn)得“足夠”奉獻(xiàn)和“足夠”有能力，務(wù)虛和形式主義的種子就此萌芽了。柳傳志語錄最有名包括下面的兩條，一是“找路論”，他把制定戰(zhàn)略比喻為找路，二是關(guān)于什么事能做的一般原則，“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干?！边@兩條語錄實(shí)際上潛含著一種求穩(wěn)的基調(diào)，這在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期動蕩險惡的環(huán)境中發(fā)揮了重要作用，使聯(lián)想在總體上走了一條比較順的路。柳傳志的這兩條語錄但它在總體上是排斥風(fēng)險和不確定，尤其是當(dāng)聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展到一定數(shù)量級后，大多數(shù)企業(yè)家都有的守業(yè)心理會加劇它的這種傾向。這似乎可以解釋為什么聯(lián)想在進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)時慢了一拍，甚至可以解釋聯(lián)想目前正在進(jìn)行的這次戰(zhàn)略調(diào)整當(dāng)對服務(wù)的未來不是很明確時，最穩(wěn)妥的就是回到PC這塊目前仍然很堅(jiān)實(shí)的“黃土路”上來。聯(lián)想近年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中幾次較大的失敗在NASDAQ股災(zāi)之即推出，虧損巨大。 并購贏時通網(wǎng)站，企圖進(jìn)軍垂直網(wǎng)站和金融業(yè)。結(jié)果以兩億元進(jìn)駐、兩千萬退出，把該網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解套。 斥巨資并購漢普，進(jìn)軍咨詢業(yè)。漢普非但沒有實(shí)質(zhì)業(yè)績增長外，已有發(fā)展成當(dāng)代阿斗的趨勢。與AOL合資。企圖通過AOL開拓中國ISP業(yè)務(wù)的機(jī)會，幫助自己在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，但除了花掉幾千萬的費(fèi)用和把的域名丟掉外，一無斬獲。發(fā)展風(fēng)險投資。累計播撒了十幾個種子，目前成功退出的一個都沒有，溢價無從談起。帳面收益最好的當(dāng)屬卓越網(wǎng)，但美國老虎基金會注資卓越，只是在賭中國網(wǎng)絡(luò)概念股的上市概率，而不是看好聯(lián)想公司本身。奧運(yùn)TOP計劃：救命稻草還是重新起飛？置疑的聲音聯(lián)想主打的PC業(yè)務(wù)，國際市場競爭格局成熟，根本沒有給新興品牌（聯(lián)想）插入的市場空隙；聯(lián)想缺少國際化的人才，注定要交納更多的學(xué)費(fèi)；像比較國際知名品牌DELL、IBM、HP，國際化的聯(lián)想沒有任何競爭優(yōu)勢，對中國本土市場的深刻了解的優(yōu)勢有可能成為在國際市場上劣勢；聯(lián)想國際化品牌的樹立、銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)基本屬于空白；楊元慶答疑解惑“因?yàn)橘澲脑?，會在未來四到五年的時間里面，陸陸續(xù)續(xù)地支付，我們覺得今天聯(lián)想每年花出去的市場推廣的費(fèi)用，廣告費(fèi)的開銷，就能夠覆蓋得住，所以對聯(lián)想來說，不是一個負(fù)擔(dān)”?！罢且?yàn)槲覀儸F(xiàn)在還不是一間國際化的企業(yè)，我們也正想向海外去拓展去，所以我們覺得奧林匹克這個在全球有影響力的平臺，對于我們來說是再合適不過的”。證券市場如何看待聯(lián)想業(yè)績成為國際品牌是聯(lián)想的戰(zhàn)略目標(biāo)，楊元慶曾明確提出這一點(diǎn)。不過，從聯(lián)想最新的業(yè)績答卷來看，短期內(nèi)聯(lián)想似乎還無力進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的海外擴(kuò)張。作出這一判斷的根據(jù)，主要是聯(lián)想的業(yè)績增長出現(xiàn)放緩。在2月時，香港市場人士估算，靠著出售海外主機(jī)板業(yè)務(wù)獲利1000多萬元，以及出售中國電信股權(quán)而獲利逾3000多萬元特殊收益，聯(lián)想截至2003年12月底止的9個月純利，才實(shí)現(xiàn)2.67%增長，否則便會有3%的倒退。楊元慶承認(rèn)，沒有實(shí)現(xiàn)三年前訂下的目標(biāo)，未來三年將專注核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)銷售渠道以鞏固市場占有率。聯(lián)想主席柳傳志也承認(rèn)，對過去三年的電腦市場太樂觀，即使三年來營業(yè)額及純利增幅分別達(dá)26%及50%，仍未能達(dá)到原定目標(biāo)。高盛證券還將聯(lián)想今年1至3月份的純利預(yù)測進(jìn)一步調(diào)低2.3%，至2.5億元，維持“跑輸大市”評級。聯(lián)想財務(wù)總監(jiān)馬雪征曾表示，現(xiàn)在聯(lián)想的海外銷售僅占總額1%，其余則屬內(nèi)地市場，所以現(xiàn)階段不會大力向海外拓展，只會在歐洲少數(shù)國家設(shè)立小規(guī)模的試驗(yàn)性銷售點(diǎn)。分析師也注意到，聯(lián)想在3月26日已簽約成為國際奧運(yùn)會的全球TOP合作伙伴，聯(lián)想將在2004-2008年間，為國際奧委會提供價值7000-8000萬美元的設(shè)備、服務(wù)與現(xiàn)金。聯(lián)想此舉，顯然是想學(xué)三星借奧運(yùn)會崛起的先例，這是一局賭勝負(fù)的大棋。一切戰(zhàn)略必須以業(yè)績來說話，聯(lián)想能否借奧運(yùn)會跨上一個新臺階？還有相當(dāng)大的難度。聯(lián)想病灶的五塊切片 2004年2月18日，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶在香港向投資者“檢討”過去三年為什么“總體上沒有完成任務(wù)”時，他的答案其實(shí)可能在三年前就已經(jīng)有了！早在2001年4月，幾乎是在從聯(lián)想教父柳傳志手里接過聯(lián)想帥印并公布20012003年計劃的同時，楊元慶把任正非那篇著名文章華為的冬天發(fā)給了全體聯(lián)想員工，并在一次會上問與會者：“如果有一天，公司沒有完成任務(wù)怎么辦？”幾個月后，聯(lián)想自1993年以來第一次沒有完成季度任務(wù)。半年后，他開始大張旗鼓地向聯(lián)想“大企業(yè)病”和“體內(nèi)病毒”開火。這位柳傳志路線最得力的執(zhí)行者和聯(lián)想電腦輝煌歷史的主要締造者，大概比其他人都清楚未來對聯(lián)想和他意味著什么：如果說過去他和他的聯(lián)想“斯巴達(dá)克方陣”的主要對手是IBM、HP這些可見的外部對手，那么，從現(xiàn)在起，聯(lián)想的主要敵人將是自己的過去和它自己的文化。從1997年起，他便多次力圖在聯(lián)想文化中加入“楊式”變奏曲。1997年，他將“嚴(yán)格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問題”，細(xì)數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀；2000年，他又針對聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情形，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。但它們似乎始終沒有形成強(qiáng)音，最后免不了默默消失在聯(lián)想文化強(qiáng)音的海洋中，幾乎沒有留下痕跡，以至于2004年初，也就是去香港“檢討”前不久，他還在給聯(lián)想員工的一封信中質(zhì)問道：“為什么聯(lián)想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”聯(lián)想怎么啦？它病在何處？有何癥狀？導(dǎo)致這些癥狀的病根是什么？帶著這些問題，公司雜志進(jìn)行了大量的采訪，采訪的對象有聯(lián)想內(nèi)部的中高級管理者和普通員工、合作伙伴、管理咨詢專家、投資專家、媒體人士、競爭者、用戶等，這其中，有著名管理咨詢專家、差距一書作者姜汝祥博士，原北京麥當(dāng)勞訓(xùn)練與運(yùn)營經(jīng)理、曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章義伍，聯(lián)想筆記本電腦最大的代理商之一東方雨晴的經(jīng)理黨銳，及部分不愿透露姓名的聯(lián)想現(xiàn)任管理干部等。在回答“聯(lián)想怎么了”這個問題的時候，幾乎每一個人都從自己的角度談到了對聯(lián)想文化的認(rèn)識，其中章義伍的一段話頗有代表性：“種種跡象表明，一度使聯(lián)想所向披靡并把聯(lián)想送到中國IT業(yè)王者寶座上的聯(lián)想文化或者說聯(lián)想精神，在新的形勢下正在成為聯(lián)想進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。聯(lián)想亟需發(fā)動一場徹底的文化再造運(yùn)動，否則，任何戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型努力都將是徒勞?！?接受公司記者采訪時，這位聯(lián)想舊臣言語間明顯帶著對楊元慶的同情。公司雜志根據(jù)采訪所得，總結(jié)出關(guān)于聯(lián)想文化之病的五大癥狀和五大病根。企業(yè)文化層面上的問題，類比于個體的人，則屬于精神層面的問題，因此我們把這些病癥統(tǒng)稱作聯(lián)想的“精神病”。五大癥狀 聯(lián)想“精神病”癥狀集中體現(xiàn)為：驕傲和自以為是；缺乏危機(jī)意識；執(zhí)行乏力；官僚主義盛行；封閉排外。癥狀一：驕傲和自以為是這是一種對聯(lián)想未來危害最大的文化。它使相當(dāng)多的聯(lián)想員工傾向于把一切都視為理所當(dāng)然，認(rèn)為自己無所不能，自己的一切都是正確的，而對外界的變化充耳不聞，容易養(yǎng)成自我感覺良好的習(xí)慣，對不同的觀點(diǎn)不屑一顧，還會對客戶、對合作伙伴產(chǎn)生怠慢心理和行為。它最為致命的是，即便問題真的出現(xiàn)，它也會心存僥幸，或者干脆就不承認(rèn)失敗或出錯。曾有一位新員工給楊元慶發(fā)了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問題，比如“走入聯(lián)想，我們每個人就開始有IT精英的感覺，滿口的專業(yè)術(shù)語，動輒就言我們要給中國人提供生活，促銷、推廣，開個會，你聊兩句，我發(fā)個言，就拍板OK了，這是建立在真正科學(xué)的調(diào)查基礎(chǔ)上的嗎？我們是否真正了解客戶？”他還指出，聯(lián)想在一直引以為榮的服務(wù)上有嚴(yán)重的“自戀情結(jié)”，因?yàn)槁?lián)想所津津樂道的很多東西其實(shí)是用戶一點(diǎn)都不關(guān)心的。知情人士認(rèn)為，這位新員工的話的確反映了聯(lián)想文化的一部分特征。據(jù)說后來?xiàng)钤獞c特地將此郵件推薦給全體員工，并做了如下的評語：“它讓我們警醒，閉門造車、自以為是的決策、工作方式并不少見；往往我們自以為是為客戶考慮，實(shí)際上卻是南轅北轍?！币晃徊辉竿嘎缎彰穆?lián)想管理干部認(rèn)為，這種自以為是的心理還在一定程度上導(dǎo)致了聯(lián)想在手機(jī)和其他新業(yè)務(wù)上的拓展不力。聯(lián)想之所以把手機(jī)的目標(biāo)定得很高，把未來想得很樂觀，全然不顧當(dāng)時的市場競爭狀況，主要便是因?yàn)橛嘘P(guān)人士認(rèn)為聯(lián)想能在PC領(lǐng)域取得成功，也能在手機(jī)領(lǐng)域成功，二者沒什么不同！他們還宣稱要開辟一條手機(jī)營銷的全新道路！結(jié)果，在做了一段時間后才發(fā)現(xiàn)，原來手機(jī)在營銷模式上與PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后還不得不回到傳統(tǒng)的老路上來。2004年2月18日，在香港召開2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會時，楊元慶對過去三年的“檢討”有三點(diǎn)：一是“對市場預(yù)期偏于樂觀，致使目標(biāo)定的太高”，二是“對中國加入WTO后中國市場競爭局面變化的估計不足”，三是“自己對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還很稚嫩”，“對復(fù)雜性估計不足”。但他沒有進(jìn)一步追問：為什么會“定得太高”、“估計不足”？ 癥狀二：缺乏危機(jī)意識危機(jī)意識是一種對環(huán)境時刻保持警覺并隨時做出反應(yīng)的意識，它建立在這樣一個基礎(chǔ)認(rèn)識上：隨著時間的推移，今天的優(yōu)勢可能會在明天消失甚至變?yōu)榱觿?，環(huán)境中任何一點(diǎn)變化都可能在未來的某個時刻對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，因此必須隨時準(zhǔn)備對可能發(fā)生的變化做出反應(yīng)?！霸贗T業(yè)，惟一不變的是變化，技術(shù)、市場或用戶的任何一點(diǎn)變化都可能改變整個市場格局。你必須隨時保持警惕?！币晃籌T業(yè)資深人士這樣認(rèn)為。過去，聯(lián)想基本上都是被鮮花和掌聲所包圍，聯(lián)想“斯巴達(dá)克方陣”更是創(chuàng)下了無往而不勝的記錄，很容易形成這樣的意識：聯(lián)想沒有過不去的坎！因此會產(chǎn)生松懈和過于樂觀的情緒。結(jié)果，聯(lián)想在全球IT業(yè)開始下滑、形勢一片黯淡的情況下，仍然將未來三年的目標(biāo)定得很高；而當(dāng)2001年聯(lián)想遭遇1993年以來首次完不成任務(wù)時，一位聯(lián)想內(nèi)部人士透露，一開始大家都不愿接受這個現(xiàn)實(shí)，可能包括楊元慶在內(nèi)都對形勢仍然存有一絲僥幸心理。即便到了現(xiàn)在，當(dāng)聯(lián)想的主業(yè)PC面臨來自戴爾等國外巨頭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時，相當(dāng)多的聯(lián)想人仍沒有足夠的警覺和重視，他們想得更多的是目前聯(lián)想的市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭對手，并且把目前的困難當(dāng)成一種整體氣候使然的暫時情況。對聯(lián)想缺乏危機(jī)意識這一事實(shí)，楊元慶也肯定早有察覺。早在2001年，他就在大會上講道：“我們的員工看到的是聯(lián)想每個月、每個季度、每年都在持續(xù)地高速增長，聽到的是一次又一次提前超額完成任務(wù)的捷報。在我們的成績被別人津津樂道的今天，我們的員工是否還能想到如果有一天，公司沒有完成任務(wù)怎么辦？公司的增長速度放慢甚至停滯了怎么辦？公司不再保有現(xiàn)在的優(yōu)勢怎么辦？我們的年輕員工是否有這樣的危機(jī)意識，是否具備了危機(jī)到來之后的心理素質(zhì)？我們能坦然地面對裁員、減少開支、降低薪酬嗎？盲目樂觀，看不清我們面臨的壓力和挑戰(zhàn)，將成為來自我們自身的最大危機(jī)！” 要使這種意識深入聯(lián)想，無疑于再造一個聯(lián)想。但對聯(lián)想而言，“如果不形成這種危機(jī)意識，任何變革努力都會大打折扣，甚至是不可能的?！苯晗椴┦窟@樣認(rèn)為。癥狀三：執(zhí)行乏力過去，聯(lián)想最為人稱道的就是它的強(qiáng)大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯(lián)想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其巨大的運(yùn)作和控制能力。這種以高效運(yùn)作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點(diǎn)點(diǎn)失去它原本的威力。關(guān)于執(zhí)行力不夠的最新的兩個事例，是聯(lián)想對其屬下的FM365網(wǎng)站的處理和對換標(biāo)計劃的執(zhí)行。2003年底到2004年初不短的一段時間里，打開FM365的網(wǎng)頁，已經(jīng)不是聯(lián)想原來的內(nèi)容，而變成了一家名叫265的書簽式導(dǎo)航網(wǎng)站的頁面。那段時間，聯(lián)想注冊的FM365域名過期，而被另外一家公司搶注。但聯(lián)想并沒有就此給原有的消費(fèi)者一個交代，尤其是那些免費(fèi)郵箱的用戶，這顯然不是以做市場起家的聯(lián)想的一貫作風(fēng)。此事一度媒體炒作的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。有分析人士認(rèn)為，F(xiàn)M365的問題很可能是相關(guān)負(fù)責(zé)人員的疏忽或?qū)H域名管理的相關(guān)規(guī)則不了解造成的，這恰恰說明聯(lián)想內(nèi)部協(xié)調(diào)有問題，以至于使執(zhí)行走形。另外一個例子是關(guān)于聯(lián)想換標(biāo)的。2003年4月28日，為了解決市場全球化的問題，聯(lián)想正式發(fā)布了新標(biāo)“Lenovo”。不幸的是換標(biāo)行動開始的時候，正好碰上了“非典”，很多原來的計劃無法實(shí)施了，但聯(lián)想此后似乎并沒有采取其他補(bǔ)救措施，結(jié)果原本應(yīng)該是轟轟烈烈的宣傳推廣運(yùn)動最后只以一些簡單的廣告草草了事，以至于不少人至今也鬧不清聯(lián)想的新標(biāo)到底是“Lenovo”還是“Lenova”。這也與聯(lián)想以往做市場時的“徹底”精神顯然不合。提到聯(lián)想執(zhí)行力，一位聯(lián)想負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的人員也承認(rèn)，“現(xiàn)實(shí)的情況可能是，因?yàn)榘l(fā)展速度太快，很多需要強(qiáng)調(diào)和貫徹的重大決策包括文化根本就沒有落實(shí)，以致人家覺得你聯(lián)想是說得挺好，就是沒誠意做好，就走開了。”聯(lián)想很早就提出了要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，但至今收效甚微，一個主要的原因就是“執(zhí)行力不夠”。癥狀四：官僚主義盛行“說到做到”和“雷厲風(fēng)行”曾是柳傳志時代的聯(lián)想最為人稱道的兩種行事風(fēng)格。但在經(jīng)歷數(shù)年的一帆風(fēng)順和市場上的成功后，它的步子似乎越來越“老邁”，官僚主義也產(chǎn)生了?！奥?lián)想是一個很好混的地方，在很多方面它與老式的國企沒什么兩樣。甚至可以把它比作一家龐大的療養(yǎng)院。在這里，你只要不犯大錯誤就被認(rèn)為是功德圓滿，而如果你學(xué)會太極拳并用它來巧妙化解各種落到你頭上的事情，你肯定會活得更風(fēng)光！”一位聯(lián)想員工在接受公司采訪時這樣對記者說。這位員工所說的太極拳正是官僚主義的最高“境界”，它主要表現(xiàn)為：不重結(jié)果而是重過程和形式，不愿主動承擔(dān)責(zé)任，相互推諉，本位主義盛行，事不關(guān)己高高掛起，部門之間割裂，缺乏配合。據(jù)說，在聯(lián)想有一個很經(jīng)典的官僚主義典故：有一位經(jīng)銷商要退換一個電腦包裝箱，他按照一般程序走下來，不記得經(jīng)過了多少人多少關(guān)，當(dāng)最后終于搞定時，他發(fā)現(xiàn)，箱子已經(jīng)磨爛了（這起事件中的相關(guān)責(zé)任人后來遭到了嚴(yán)厲處分，當(dāng)事人被開除，直接領(lǐng)導(dǎo)被罰款）！一位網(wǎng)友（同時也是聯(lián)想的一名員工）對聯(lián)想的官僚主義做了另外一種角度的描述：在聯(lián)想工作都會有這樣一個體會：“做一件事太難！”這個難并不是難在與供應(yīng)商、合作伙伴的溝通，而是難在內(nèi)部的溝通上。聯(lián)想內(nèi)組織關(guān)系分立，匯報關(guān)系層層，等級森嚴(yán)，各部門間遇事推諉，互相制衡，頭頭們都喜歡選出名見效快的事情來做，那些費(fèi)力但能給公司帶來好處的事情，卻誰也不愿承擔(dān)。官僚主義的危害體現(xiàn)在它嚴(yán)重阻礙了上下級和部門之間的溝通和交流，影響了信息在整個公司的交流和傳播，從而大大降低公司的效率。聯(lián)想的榜樣 GE公司的成功在很大程度上與它同官僚主義的斗爭是分不開的，“在我們公司，我們培養(yǎng)對官僚的仇恨，而且我們在使用仇恨這個可怕的字眼時，從沒有過片刻的猶豫。”一位GE人士自豪地說道。據(jù)說杰克韋爾奇剛進(jìn)GE的時候，GE的體制從上到下一共是27級，后來被他壓縮成6級，他還把GE建成一個“無邊界的組織”，來減少橫向的官僚主義。其實(shí)楊元慶也一直在與官僚主義進(jìn)行著斗爭。比如他上臺時普通員工要到達(dá)他那里需要經(jīng)過11層，他便將中間環(huán)節(jié)砍到只有4層；又比如他還發(fā)動了“推門運(yùn)動”，也就是鼓勵員工推門就進(jìn)，試圖打通各個層級間的隔閡，提倡直接的溝通。他還努力將親情成分引入聯(lián)想，試圖建立一種相互信任和協(xié)作的文化，以減少部門之間的推諉扯皮和難于溝通。盡管如此，要徹底消滅它們也非一日之功，因?yàn)槠洳「谟冢郝?lián)想內(nèi)部員工之間缺乏一套有效的競爭機(jī)制，而到目前為止似乎仍沒有要在內(nèi)部引入競爭的跡象。如果不能在反對官僚主義上取得一些進(jìn)展，要建立一個客戶導(dǎo)向的文化將無疑于緣木求魚。癥狀五：封閉排外封閉排外是聯(lián)想文化最受詬病的地方。一位聯(lián)想員工認(rèn)為，聯(lián)想之所以沒有獲得應(yīng)有的突破，很大程度上是由于它的封閉和故步自封。聯(lián)想很少接受自外面的新鮮血液，比如空降兵，曾經(jīng)有過的為數(shù)不多的空降兵來到聯(lián)想也很難生存。原北京麥當(dāng)勞訓(xùn)練與運(yùn)營經(jīng)理、曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章以伍以親身體會認(rèn)為，聯(lián)想一直以來的成功記錄在聯(lián)想文化中助長了一種自以為是、相對封閉的傾向。他是聯(lián)想首批“空降兵”之一，干了不到一年就離開了，原因是“感到很難被聯(lián)想文化所接受，而他為適應(yīng)聯(lián)想文化所做的讓步已經(jīng)到了極限”。與他一同“空降”到聯(lián)想的另外幾位同事也相繼離開，據(jù)說走時感覺與他一樣。就在今年2月18日的香港“檢討會”上，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志還對媒體表達(dá)了這樣的觀點(diǎn)：國際化能否順利開展的一個重要方面取決于中國企業(yè)能否培養(yǎng)出具有國際化眼光、具有戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行能力的高層次人才，“雖然國內(nèi)有大量外企人才，有海龜，但他們都是操作層面的管理人才，而真正具有在國際大型企業(yè)總部參與過并真正懂得戰(zhàn)略規(guī)劃的人才相當(dāng)缺乏?！边@似乎在暗示，聯(lián)想近期內(nèi)還不太可能大量引進(jìn)空降兵。聯(lián)想對外腦的看法也可以部分說明這種傾向。聯(lián)想原來一直是很反對使用外腦的，原因據(jù)說是因?yàn)檫@些外腦只能看到聯(lián)想的表面，很難真正了解聯(lián)想。2000年，楊元慶為他即將接手的聯(lián)想制定新三年規(guī)劃時，曾破天荒地請了麥肯錫來給聯(lián)想做咨詢，但據(jù)說最后定稿時主要還是采用聯(lián)想自己的東西。外腦的作用可能在大多數(shù)情況下，并不一定是它完全了解你、并在此基礎(chǔ)上做出一個可行的方案，而更多是在于它可以提供一種旁觀者的視角?！芭懦馔饽X只能說明聯(lián)想的封閉排外癥病得不輕?！币晃涣私饴?lián)想的人士這樣說道。專家認(rèn)為，封閉排外的后果是，公司內(nèi)將長期得不到來自外界的沖擊和競爭，這很容易培養(yǎng)員工的惰性，并為公司人員將精力放在內(nèi)部爭斗上提供便利；同時，它還會切斷公司同外部的直接溝通與互動途徑，并進(jìn)一步演化成對客戶和市場環(huán)境的忽視；此外，它還很容易產(chǎn)生一種近親繁殖的文化，從而使整個思維模式越來越接近，最后創(chuàng)新很難孵化。正如記者在采寫本文時，一位網(wǎng)友和記者交流時談到的：“聯(lián)想的中層和基層我都接觸過一些，感覺到他們很癡迷于聯(lián)想自己的文化?！睂戇@句話的時候，他著意將“自己的”三個字變作了粗體。把信帶給楊元慶章義伍談聯(lián)想與麥當(dāng)勞文化差距“無論是聯(lián)想過去的成功、現(xiàn)在面臨的問題還是未來的命運(yùn)，都可以從其企業(yè)管理和文化上得到解釋或某種預(yù)兆，而一個企業(yè)的內(nèi)部管理和文化，在很大程度上又形成并集中體現(xiàn)于人力資源的策略和運(yùn)作機(jī)制?！?月21日晚，北京亦莊格林小鎮(zhèn)。章義伍這樣對公司記者說?！叭绻?dāng)時讓我來當(dāng)這個人力資源總監(jiān)，我想我也許可以為聯(lián)想做出一番貢獻(xiàn)的?！北M管離開聯(lián)想已近4年，但提起聯(lián)想，章仍然掩飾不住當(dāng)時沒能如愿成為其人力資源總監(jiān)的遺憾。章曾用7年時間，從麥當(dāng)勞的基層管理人員做到訓(xùn)練與營運(yùn)經(jīng)理，后除在聯(lián)想電腦公司任職外，還曾在外資公司任人力資源總監(jiān)。所以，談到聯(lián)想與跨國公司的差異時，他很自然地談起了麥當(dāng)勞，比較起了聯(lián)想和麥當(dāng)勞的人力資源管理。盡管聯(lián)想和麥當(dāng)勞處于不同的發(fā)展階段和不同行業(yè)，但在強(qiáng)調(diào)對消費(fèi)者或用戶需求的反應(yīng)速度和質(zhì)量、對股東價值的創(chuàng)造和對員工的吸引力這些層面上，二者是完全一致的?！奥?lián)想與麥當(dāng)勞在人力資源上的差別主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、干部選拔、培訓(xùn)機(jī)制、人員激勵四個方面?！闭铝x伍說。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：重團(tuán)隊(duì)VS 重企業(yè)家 聯(lián)想很強(qiáng)調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻(xiàn)，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的則是管理團(tuán)隊(duì)和“麥當(dāng)勞”品牌。麥當(dāng)勞秉承分級培訓(xùn)模式，其領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)是以人力資源開發(fā)這樣一個宏偉的體系作支撐的，絕不拔苗助長；聯(lián)想發(fā)展速度太快，人力開發(fā)相對滯后，有些干部只能“拔”上去?！奥?lián)想的CEO幾乎無人不曉；但中國麥當(dāng)勞的總裁是誰，恐怕就很少有人知道了?！闭铝x伍認(rèn)為，造成這一結(jié)果的主要原因是中外企業(yè)的文化根基不同，聯(lián)想作為一家本土企業(yè)，很強(qiáng)調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻(xiàn)（柳傳志稱之為“事業(yè)經(jīng)理人”），而麥當(dāng)勞作為一家跨國公司，強(qiáng)調(diào)的是管理團(tuán)隊(duì)和“麥當(dāng)勞”品牌。聯(lián)想有一支很精銳的團(tuán)隊(duì)，楊元慶就是一位優(yōu)秀的企業(yè)導(dǎo)師和領(lǐng)軍人物，是一個敢做敢為、有想法和執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)。他很愿意學(xué)習(xí)，把大量的時間用于國外考察或?qū)W習(xí)其它企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。據(jù)說，當(dāng)年聯(lián)想做“1+1”專賣店的主意也出自楊本人。他既是一位具有人性化和民主作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者，又是一位很強(qiáng)硬的執(zhí)行者。“麥當(dāng)勞北方區(qū)的總裁Tim先生同樣是一位非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，跟著他后面永遠(yuǎn)有學(xué)不完的東西。他在營銷方面，在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行方面，在銷售和利潤的獲得上都有很出色的表現(xiàn)。自1992年第一家麥當(dāng)勞在北京王府井開業(yè)，至今，Tim已領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)開出了數(shù)百家店?！钡珜β?lián)想和麥當(dāng)勞這樣具有一定規(guī)模的企業(yè)來說，更重要的是整體領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)水平。在章義伍看來，盡管柳傳志確定的 “建班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略” 的管理三要素已被傳為佳話，但聯(lián)想的“班子”優(yōu)勢主要還是體現(xiàn)在以楊元慶為首的高層。在中層，也就是事業(yè)部或部門總經(jīng)理這個層面，相較之下卻沒有麥當(dāng)勞那么理想。楊元慶等領(lǐng)導(dǎo)層也意識到了這個問題，當(dāng)年楊元慶在做戰(zhàn)略規(guī)劃時說過這樣一句話：我們做戰(zhàn)略規(guī)劃，不是真的希望你們現(xiàn)在就能做到像我們一樣，把戰(zhàn)略規(guī)劃做得清清楚楚，是希望你們在這個過程中學(xué)習(xí)，用3年時間，你們總可以學(xué)到位！在干部梯隊(duì)建設(shè)方面，麥當(dāng)勞一直秉承分級培訓(xùn)的模式，每個層級的領(lǐng)導(dǎo)者都有相應(yīng)的管理課程，“包括它的幼兒園、小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)、研究生課程”，其領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)是以人力資源開發(fā)這樣一個宏偉的體系為支撐的。同時，麥當(dāng)勞的人員培訓(xùn)都具有超前性，打算開多少店，公司就招多少人，提拔多少人，就給多少人做相關(guān)的訓(xùn)練；當(dāng)一個人不具備這些資格時，它是不會拔苗助長的。聯(lián)想因?yàn)榘l(fā)展速度太快，人力開發(fā)相對滯后，有些干部就只能“拔”上去。干部選拔：內(nèi)外并蓄VS 內(nèi)部提拔 聯(lián)想是誰有能力誰上；麥當(dāng)勞更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，形成了一種教練式的文化如果不能培養(yǎng)一個人來接替你的崗位，你就不能升遷。聯(lián)想大部分中高層人才是內(nèi)部提拔的；而麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是60%左右的人員內(nèi)部招聘，40%外部引進(jìn)，確保管理層內(nèi)外融合。干部選拔政策與機(jī)制，既體現(xiàn)出企業(yè)的人才觀，又在一定程度上暗示出企業(yè)看重什么，進(jìn)而會影響到企業(yè)的文化?！奥?lián)想似乎更強(qiáng)調(diào)個人的能力與績效，誰有能力誰上；麥當(dāng)勞更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，形成了一種教練式的文化如果你不能培養(yǎng)一個人來接替你的崗位，你就不能升遷，逼著管理者培養(yǎng)下屬?！倍?lián)想的組織結(jié)構(gòu)是兩年一大變，一年一小變，很難形成麥當(dāng)勞在干部提升上的那種計劃性。章義伍談到，在聯(lián)想，大部分中高層人才都是內(nèi)部提拔的，在外部人才引進(jìn)方面，雖然做過一些嘗試，但似乎不太成功。這就導(dǎo)致了一個問題師傅帶徒弟往往有近親繁殖的傾向，聯(lián)想文化的巨大滲透力又使這種傾向一脈相承。而在麥當(dāng)勞，永遠(yuǎn)是60%左右的人員內(nèi)部招聘，40%外部引進(jìn)，永遠(yuǎn)確保管理層的人員內(nèi)外融合?！巴馄溉藛T一開始可能在經(jīng)驗(yàn)方面略顯不足，但他們潛力很大，而且能夠帶來新鮮血液，將新的文化融入進(jìn)來，使企業(yè)保持活力，不至于在討論問題或制定各種策略時都一個聲音，而且外部人員進(jìn)來后，還可以形成競爭態(tài)勢?！薄笆裁磿r候能在中高層實(shí)現(xiàn)突破，引進(jìn)一些人才，那將是聯(lián)想的福音?！闭抡J(rèn)為，聯(lián)想應(yīng)該多注意近親繁殖的威脅，多些對外部因素的包容，多些開放的心態(tài)。以外部人才的引進(jìn)為例，如果讓這些人完全適應(yīng)聯(lián)想的文化，這些人就變得一錢不值了。據(jù)說，當(dāng)時與章同時從外企進(jìn)入聯(lián)想的幾個人，都陸續(xù)走掉了?！爸辽佼?dāng)時我是沒有歸屬感的，感到自己不能成為聯(lián)想的一分子，盡管我的職位不低，副總監(jiān)的頭銜也為數(shù)不多。但實(shí)際上，我更像一個顧問的角色，很難自己對一些事情做主，況且，又與最擅長的人力資源工作無緣，這與我在外企養(yǎng)成的做事風(fēng)格不一致?！闭律钣懈杏|。培訓(xùn)機(jī)制：營訓(xùn)合一VS 營訓(xùn)分離 麥當(dāng)勞采取的是“營訓(xùn)合一”的機(jī)制，訓(xùn)練部和營運(yùn)部經(jīng)常交叉換崗；在聯(lián)想，這種交叉換崗并沒有從制度上做出要求，起碼，沒有像麥當(dāng)勞那樣做到真正的互動。 麥當(dāng)勞總是把最優(yōu)秀的人員放在培訓(xùn)中心，只有運(yùn)營做得很出色后，才有機(jī)會去做培訓(xùn)；聯(lián)想也有一個龐大的、多達(dá)數(shù)十人的培訓(xùn)部門，但培訓(xùn)人員的整體素質(zhì)還有待提升。企業(yè)的培訓(xùn)部門就是其成長的源泉，它擔(dān)負(fù)著為各個部門提供智力、技能和文化動力的使命，在高科技行業(yè)尤其如此。因此，培訓(xùn)部門在公司的地位、培訓(xùn)人員的素質(zhì)和培訓(xùn)機(jī)制的合理實(shí)用程度都至關(guān)重要。麥當(dāng)勞采取的是“營訓(xùn)合一”的機(jī)制，訓(xùn)練部和營運(yùn)部經(jīng)常交叉換崗，所有的培訓(xùn)教練都有足夠的營運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)，確保所講授的課程具有極強(qiáng)的針對性和可操作性。一旦訓(xùn)練部門的成員回到營運(yùn)部門，也能像教練一樣指導(dǎo)下屬工作?！拔冶救司拖群髶?dān)任過第一副經(jīng)理、訓(xùn)練專員、店長、訓(xùn)練督導(dǎo)、營運(yùn)督導(dǎo)、訓(xùn)練經(jīng)理、營運(yùn)經(jīng)理等職位?！闭陆榻B說。整個過程中，培訓(xùn)與營運(yùn)穿插進(jìn)行，呈螺旋式上升趨勢。這種機(jī)制的核心，就是讓營運(yùn)和訓(xùn)練徹底交融，培養(yǎng)能文（培訓(xùn)）善武（業(yè)務(wù)過硬）的兩棲人才。在聯(lián)想，這種交叉換崗并沒有從制度上做出要求，事實(shí)上，相當(dāng)多的培訓(xùn)人員沒有其它業(yè)務(wù)部門的中高層管理經(jīng)歷，業(yè)務(wù)和訓(xùn)練起碼沒有像麥當(dāng)勞那樣做到真正的互動。 聯(lián)想與麥當(dāng)勞在培訓(xùn)方面的區(qū)別首先體現(xiàn)在培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員的素質(zhì)上。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)部門獨(dú)立于人力資源部之外，雖然不足十人，但都是一等一的高手。麥當(dāng)勞總是把最優(yōu)秀的人員放在培訓(xùn)中心，只有運(yùn)營做得很出色后，才有機(jī)會去做培訓(xùn)；每一個做訓(xùn)練督導(dǎo)的人，都曾管理過4到5家店，而且都在美國拿到培訓(xùn)資格的認(rèn)證。訓(xùn)練督導(dǎo)與營運(yùn)督導(dǎo)的地位是平等的。聯(lián)想也有一個龐大的、多達(dá)數(shù)十人的培訓(xùn)部門，但培訓(xùn)人員的整體素質(zhì)還有待提升，他們還缺乏足夠的能力自主研發(fā)課程和自主講授各層級的管理課程。盡管其培訓(xùn)人員擁有較高的學(xué)歷和個人素質(zhì)，也可能有其它業(yè)務(wù)經(jīng)歷，但很難做到像麥當(dāng)勞那樣全部使用優(yōu)秀中層管理者來武裝培訓(xùn)部。這一點(diǎn)，在中國公司似乎是個普遍現(xiàn)象，很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，如此優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，應(yīng)該把他放在業(yè)務(wù)部門發(fā)揮作用；但麥當(dāng)勞考慮的是，必須把最優(yōu)秀的人員放在培訓(xùn)崗位，用他的素質(zhì)和水平去影響更大范圍的人。其次是運(yùn)作機(jī)制。麥當(dāng)勞每個店都有人力資源聯(lián)絡(luò)專員，把大量的人力資源工作轉(zhuǎn)到了業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門花在招聘上的時間和精力比人力資源部門還要多。他們有一個人力資源常設(shè)會議，由總裁、人力資源和營運(yùn)部門的人員參加，主要議題就是討論誰能升職、誰該被列為培養(yǎng)對象、開店的速度有多快、應(yīng)該培養(yǎng)多少人、培養(yǎng)怎樣的人，這個會議是麥當(dāng)勞最常見的會議之一。麥當(dāng)勞的每個經(jīng)理都有詳細(xì)的員工培養(yǎng)計劃。章義伍說：“我當(dāng)年在做營運(yùn)經(jīng)理時，口袋里隨時揣著一張人員發(fā)展清單：表的左邊寫著所有人員的名字，對應(yīng)的則是112月份每個人上的課程、何時升遷等等，這個秘密的單子幾乎所有中高層的口袋里都有。而在聯(lián)想，似乎人力資源分工更細(xì)，而且主要靠人力資源部門的人員自己來做。這就要求人力資源部門必須了解業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作，但這往往是不現(xiàn)實(shí)的?！钡谌?，培訓(xùn)的內(nèi)容與方式，也就是通常所說的人力資源開發(fā)。這方面，麥當(dāng)勞似乎計劃性與系統(tǒng)性更強(qiáng)。麥當(dāng)勞的課程按照分級設(shè)置的原則，每個職位都有相應(yīng)的課程。比如，見習(xí)經(jīng)理有基本營運(yùn)課程（5天），第二副經(jīng)理有基本管理課程（5天），第一副經(jīng)理有中級營運(yùn)課程，店經(jīng)理有高級營運(yùn)課程（7天），督導(dǎo)有營運(yùn)和訓(xùn)練督導(dǎo)課程（在美國上），部門經(jīng)理有高級主管課程（在美國上），總裁有總裁課程（在美國上），所有課程自成體系，前后銜接，保證了各層級管理人員都能夠接受一體化的訓(xùn)練，每個課程都針對不同層級的需要著重培養(yǎng)其需要的核心能力。除此之外，麥當(dāng)勞還適時引進(jìn)各種優(yōu)秀的課程，多年前，就引進(jìn)了如情境領(lǐng)導(dǎo)、成功人士的7個習(xí)慣、對卓越的投資，等等。聯(lián)想更多的是從外面引進(jìn)一些課程，改造后變成自己的課程，這樣的課程能夠在多大程度上適合聯(lián)想還是個問號。第四是與績效考核的結(jié)合。怎樣做到“營訓(xùn)合一”，如何讓營運(yùn)主管真正重視培訓(xùn)？一個很好的辦法就是考核。麥當(dāng)勞把績效考核與員工培養(yǎng)結(jié)合起來，下屬的培養(yǎng)占到主管績效分?jǐn)?shù)的20%甚至更多?！爸辽傥以诼?lián)想的時候，這些方法還沒有在企業(yè)推廣?！弊詈笠稽c(diǎn)，就是企業(yè)文化對于人力開發(fā)的影響也不可小覷。麥當(dāng)勞鼓勵所有人都是教練，幾乎所有的管理層都接受過如何培訓(xùn)他人的訓(xùn)練，也都擔(dān)任過兼職的訓(xùn)練工作，所以在麥當(dāng)勞，育人幾乎成為所有上司的職責(zé)。這樣的文化和傳統(tǒng)已經(jīng)滲透到企業(yè)的個個環(huán)節(jié)，影響深遠(yuǎn)?！拔以诼?lián)想時，這樣的文化似乎還只是停留在觀念和語言上，沒有付出多少行動來塑造和執(zhí)行。”人員激勵：績效標(biāo)準(zhǔn)VS 綜合標(biāo)準(zhǔn) 在麥當(dāng)勞，股票期權(quán)與職位有一定關(guān)系，但更多取決于績效；聯(lián)想在期權(quán)分配上似乎采取了一種兼顧資歷、職位和績效的標(biāo)準(zhǔn)。激勵是對公司基本價值觀念的某種暗示，激勵什么就將得到什么。麥當(dāng)勞激勵績效，得到的就是績效；如果聯(lián)想果真注重資歷、職位和績效相結(jié)合，那它得到的就不僅僅是績效，還有對資歷和職位的過度強(qiáng)化。人員激勵最能夠體現(xiàn)一家企業(yè)的文化內(nèi)涵，也越來越成為大多數(shù)公司提高績效、吸納和留住人才的重要手段。在這方面，聯(lián)想和麥當(dāng)勞有各自的特色實(shí)踐。在麥當(dāng)勞，股票期權(quán)與職位有一定關(guān)系，但更多的取決于你的績效。麥當(dāng)勞的績效評估分為5個等級：杰出，優(yōu)秀，良好，需要改進(jìn)，不滿意。如果你拿到前3個等級，就有資格享受股票期權(quán)；不同的職位等級拿到的期權(quán)是不一樣的，同一等級由于考核結(jié)果不同，股權(quán)數(shù)量也不一樣。如果你的評估是杰出，你的期權(quán)可能是良好的兩倍；同為店長，因?yàn)榭冃Р煌?，期?quán)數(shù)相差不小，甚至有人因?yàn)榭冃Р患迅灸貌坏狡跈?quán)。麥當(dāng)勞有一句話：學(xué)歷經(jīng)歷僅供參考，能力至關(guān)重要，而能力又體現(xiàn)在績效上。聯(lián)想在期權(quán)分配上似乎采取了一種兼顧資歷、職位和績效的標(biāo)準(zhǔn)?！氨M管我不知道聯(lián)想的具體作法，但我覺得將股票期權(quán)與工作年限掛鉤是不公平的。如果一個新人來了才半年，但他干得一樣出色，為什么不能給同樣的激勵？如果他只干了半年，卻比干了5年的干得更好，我認(rèn)為應(yīng)該給他更多激勵才對。如果聯(lián)想是把激勵與時間掛鉤，那說明他還沒有完全脫離國內(nèi)企業(yè)一直以來奉行的與工齡相結(jié)合的機(jī)制。”麥當(dāng)勞為什么會采取單純以績效為導(dǎo)向的激勵機(jī)制？章義伍的解釋是：激勵是對公司基本價值觀念的某種暗示，你激勵什么就將得到什么。比如，麥當(dāng)勞激勵績效，得到的就是績效，當(dāng)然對績效的定義和標(biāo)準(zhǔn)就很關(guān)鍵。例如在麥當(dāng)勞的評估標(biāo)準(zhǔn)中，就有其他公司不常有的一個因素對下屬的培訓(xùn)和自我發(fā)展。如果聯(lián)想果真是注重資歷、職位和績效相結(jié)合，那它得到的可能就不僅僅是績效，還有對資歷和職位的過度強(qiáng)化，最后，很可能在公司形成一種類似職權(quán)至上和資歷傾向，老人養(yǎng)肥了，新人還在排隊(duì)，急性子的新人也許就不愿意再排下去了。其實(shí)，麥當(dāng)勞也承認(rèn)員工的資歷，只是它采取的方式有所不同。你干滿1年、5年、10年后，公司都會給你一個特殊的紀(jì)念品，比如一個帶有麥當(dāng)勞標(biāo)志的戒指，一個金項(xiàng)鏈，一條帶有24K金領(lǐng)帶夾的領(lǐng)帶，等等。干滿10年，還可以享受公司獎勵的長達(dá)3個月的年假。把信帶給楊元慶 聯(lián)想正在向多元化轉(zhuǎn)型，多元化本身就是一個風(fēng)險，而且可能會因?yàn)閼?zhàn)線過長影響主體業(yè)務(wù)的發(fā)展。涉及到幾個不同的行業(yè)和同一行業(yè)的不同階段，對人員的要求是不同的，這僅靠聯(lián)想內(nèi)部可能是沒法解決的，必須從外部引進(jìn)大量人才。在采訪即將結(jié)束時，記者問章義伍：“假如你是聯(lián)想的人力資源總監(jiān)，你首先要解決的幾件事是什么？” 這句話又激起了章的“聯(lián)想人力資源總監(jiān)”情結(jié)。他說：“我覺得，聯(lián)想需要一個基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力規(guī)劃系統(tǒng)，一所真正屬于自己的大學(xué)，一套科學(xué)的崗位培訓(xùn)和課程培訓(xùn)體系，一支高素質(zhì)的培訓(xùn)研發(fā)隊(duì)伍，一批在社會上有影響力的培訓(xùn)專家，一個有利于人才成長的企業(yè)文化。此外，還要把握兩個人力開發(fā)重點(diǎn)，一是中層干部，提高中層的戰(zhàn)略眼光和職業(yè)管理技能，不要盲目自信、故步自封，要以國際型職業(yè)經(jīng)理人為培養(yǎng)目標(biāo)。二是新進(jìn)員工，確保他們理解和認(rèn)同聯(lián)想的文化，努力在短期內(nèi)把他們塑造成訓(xùn)練有素的職業(yè)人。做好了這兩點(diǎn)，就可以大大提高新員工的忠誠度和穩(wěn)定性?！庇浾呓又鴨枺骸澳阌惺裁丛捯獛Ыo楊元慶總裁嗎？”他答道：“我知道聯(lián)想正在向多元化轉(zhuǎn)型，多元化本身就是一個風(fēng)險，而且可能會因?yàn)閼?zhàn)線過長影響主體業(yè)務(wù)的發(fā)展。這方面至少要解決兩個問題：一是資金，你有沒有錢進(jìn)入？多元化會導(dǎo)致資金的分散，會因?yàn)橘Y金的分散導(dǎo)致主業(yè)的發(fā)展延緩。二是人員問題，這是最根本的問題，聯(lián)想有沒有做手機(jī)的專門人才？而涉及到幾個不同的行業(yè)和同一行業(yè)的不同階段，對人員的要求是不同的，這僅靠聯(lián)想內(nèi)部可能是沒法解決的，必須從外部引進(jìn)大量人才。這又對人力資源和培訓(xùn)提出了一個新的挑戰(zhàn)：在某個新的行業(yè)領(lǐng)域，員工需要的核心能力是什么？應(yīng)該如何去培養(yǎng)？聯(lián)想在原來的主體業(yè)務(wù)如PC、筆記本等領(lǐng)域已經(jīng)難以應(yīng)對，再加上手機(jī)、餐飲、房地產(chǎn)，集團(tuán)人力資源部門能應(yīng)付嗎？聯(lián)想業(yè)已成功的經(jīng)驗(yàn)如何向新行業(yè)復(fù)制？在復(fù)制的同時，如何考慮創(chuàng)新和改造？”章義伍希望聯(lián)想能夠以一種更為開放的姿態(tài)面向市場，畢竟，從優(yōu)秀到卓越還有很長的路要走。姜汝祥：北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會學(xué)博士，北京錫恩企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理。曾任摩托羅拉戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，北大光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)中心副主任，2002年獲“中國十大海歸創(chuàng)業(yè)人物”稱號。所著差距一書受到王石、柳傳志等企業(yè)家的好評。色塊：聯(lián)想在戰(zhàn)略選擇與業(yè)務(wù)選擇上的左右為難，至少說明他們在客戶價值與未來趨勢的把握上做得不夠。一個企業(yè)的分拆，必須是基于業(yè)務(wù)層面的要求，并且通常只有兩種選擇，一是惠普式的客戶價值層面的分拆，一是AT&T式的行業(yè)壟斷性分拆，沒有聯(lián)想式的因人設(shè)事的分拆。當(dāng)神州數(shù)碼被分出去后，聯(lián)想就沒有了未來，它不知道該走向何方；神州數(shù)碼也沒有了現(xiàn)在，它不知道現(xiàn)金流從何而來。聯(lián)想一直以來倡導(dǎo)的能人文化淹沒了它的創(chuàng)業(yè)激情。聯(lián)想的機(jī)制在國內(nèi)是不錯的，但當(dāng)它碰到能人系統(tǒng)時，不得不時時做出一些犧牲，進(jìn)而影響了聯(lián)想的職業(yè)化水平，而職業(yè)化是長期效率的保證。姜汝祥訪談：聯(lián)想的惟一出路是與神州數(shù)碼合并 聯(lián)想過去3年的不佳表現(xiàn)是其為分拆所付出的代價。分拆后的聯(lián)想和神州數(shù)碼的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菙嗔训摹?本刊記者 尹生時間：2004年2月19日地點(diǎn)：北京金泰大廈8層錫恩公司總部 求變還須善變 公司：昨天（2月18日）晚上，聯(lián)想集團(tuán)公布了新的調(diào)整方案，對于聯(lián)想的這次轉(zhuǎn)型，您的第一感覺如何？姜汝祥：聯(lián)想在很積極地求變。聯(lián)想是我非常敬重的一家中國公司，我從其身上看到了別的公司少有的進(jìn)取心。我曾經(jīng)寫過一篇文章，叫做沒有偉大理想的企業(yè)，注定長不成巨人，對比的就是聯(lián)想和長城。以我對聯(lián)想10多年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的觀察，聯(lián)想是一家有遠(yuǎn)大抱負(fù)的公司。在此之前，它已經(jīng)進(jìn)行了多次大的變革。比如從最初的“技工貿(mào)”轉(zhuǎn)向“貿(mào)工技”，后來又從“貿(mào)工技”轉(zhuǎn)向做“高科技的聯(lián)想”。公司：但僅有求變的愿望是不夠的，在中國，變革成功的企業(yè)少得可憐。您覺得這次轉(zhuǎn)型的成功系數(shù)有多少？姜汝祥：這要看聯(lián)想對未來的預(yù)測和把握能力。比如，聯(lián)想為什么選擇這樣的產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)策略？它的依據(jù)是什么？這樣的預(yù)測與未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢是否一致？當(dāng)出現(xiàn)不一致時會采取怎樣的對策？如果不能對這些問題做出回答，是很危險的，因?yàn)榍疤峥赡芫褪清e的；相反，如果方向和路徑都沒問題，我相信以聯(lián)想的執(zhí)行能力，成功系數(shù)還是很大的。公司：就是說，楊元慶和他的班子在做這一系列決策時可能是在“拍腦袋”？姜汝祥：作為外人，我們無法判斷聯(lián)想的決策過程，但至少在他們透露出來的信息中,我們沒有清楚地看到這方面的內(nèi)容。如果他們在這方面作了充分的研究，那至少在公關(guān)宣傳方面有一個重大失誤怎么可能不把這么重要的基礎(chǔ)依據(jù)向媒體公布呢?我的這種擔(dān)憂并非沒有根據(jù)。2000年之后，聯(lián)想在戰(zhàn)略選擇與業(yè)務(wù)選擇上的左右為難，至少說明他們在客戶價值與未來趨勢的把握上做得不夠。分拆是個錯誤 公司：您有個觀點(diǎn)，就是聯(lián)想不應(yīng)該與神州數(shù)碼分拆。您現(xiàn)在還堅(jiān)持嗎？姜汝祥：是的。我覺得今天的事實(shí)已經(jīng)證明，聯(lián)想正在為它的分拆付出代價。一個企業(yè)的分拆，必須是基于業(yè)務(wù)層面的要求，并且通常只有兩種選擇，一是惠普式的客戶價值層面的分拆，一是AT&T式的行業(yè)壟斷性分拆，沒有聯(lián)想式的因人設(shè)事的分拆?；萜罩苑植?，是因?yàn)獒t(yī)療、計量儀器等業(yè)務(wù)與計算機(jī)業(yè)務(wù)混在一起，人們分不清它到底是一家怎樣的公司，導(dǎo)致品牌價值下降。這時，惠普將醫(yī)療、計量儀器等業(yè)務(wù)分拆出去，成立獨(dú)立的安捷倫公司。當(dāng)然，惠普也可以采取砍掉醫(yī)療、計量儀器業(yè)務(wù)的做法，就像IBM砍掉硬盤業(yè)務(wù)一樣，但本質(zhì)上是一樣的。AT&T式的分拆，乃至微軟不斷面臨的分拆壓力，發(fā)生在一家公司已經(jīng)強(qiáng)大到了阻礙行業(yè)發(fā)展（通過遏制競爭）和損害消費(fèi)者利益的地步，必須分拆，政府會在這種分拆中扮演重要角色，比如AT&T，分拆后美國的電話費(fèi)大幅下降。為什么微軟后來沒有被分拆，是因?yàn)椴荒茏C明分拆后對消費(fèi)者有好處。聯(lián)想為什么分拆呢？據(jù)了解，當(dāng)時公司里有兩個杰出人才，一個是楊元慶，一個是郭為，而CEO只能有一個，選擇任何一個，另一個就會離開。為了留住這兩個人，只能將聯(lián)想一分為二。有人說，實(shí)踐證明這是英明的，但我覺得，因人設(shè)事的分拆怎么可能英明? 公司：這可能還是中國傳統(tǒng)的儒家中庸思想在作怪，它與在商言商的精神不合拍。這說明，聯(lián)想在現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)方面仍然不徹底。姜汝祥：你說得對。這里面實(shí)際上就是中國傳統(tǒng)中“人治”因素的影響。我覺得，這也是聯(lián)想發(fā)展中的一個局限，它對一部分能干的“事業(yè)經(jīng)理人”看得過重，而對職業(yè)化體制的建設(shè)沒有做出同樣的努力?！笆聵I(yè)經(jīng)理人”能夠保證你成功，但不能保證你持續(xù)成功。我們現(xiàn)在可以清楚地看到目前的苦果：聯(lián)想在戰(zhàn)略上付出了巨大的代價，當(dāng)神州數(shù)碼被分出去后，聯(lián)想就沒有了