中國資源型企業(yè)海外并購影響策略研討.doc

目錄一、問題提出1（一）引言1（二）研究方法2（三）研究目的2二、資源型企業(yè)并購現(xiàn)狀2（一）全球資源型企業(yè)并購的現(xiàn)狀2（二）中國資源型企業(yè)海外并購現(xiàn)狀3三、海外并購的相關(guān)概念與理論研究5（一）相關(guān)概念的界定5（二）國外海外并購的動(dòng)因研究5（三）中國海外并購的動(dòng)因分析6（四）資源型企業(yè)并購的動(dòng)因分析7四、影響中國資源型企業(yè)海外并購成效的因素研究8（一）企業(yè)外部因素8（二）企業(yè)內(nèi)部因素9（三）整合因素9（四）其他因素10（五）建立模型10五、中國企業(yè)海外并購應(yīng)對(duì)策略研究11（一）加強(qiáng)公關(guān)，減少東道國政治責(zé)問，降低政治風(fēng)險(xiǎn)11（二）分析競爭對(duì)手，靈活運(yùn)用競爭戰(zhàn)略11（三）扎實(shí)練好基本功，塑造核心競爭力11（四）儲(chǔ)備具有國際視野的人才12（五）重視并購后的整合12（六）循序漸進(jìn)，先易后難，從實(shí)際出發(fā)，量力而行12（七）收集信息，積累經(jīng)驗(yàn)12六、案例分析-中石油并購哈薩克斯坦石油公司13（一）事件簡介13（二）并購動(dòng)因分析14（三）并購成效因素模型分析15結(jié)語17參考文獻(xiàn)17致謝17英文摘要（關(guān)鍵詞）1818 / 21中國資源型企業(yè)海外并購影響因素及其策略研究吳章良（學(xué)號(hào)：2005041215）管理學(xué)院工商管理專業(yè)指導(dǎo)老師：林 梅【摘要】資源匱乏逐漸成為制約中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要障礙，成為資源型企業(yè)發(fā)展的桎梏，緩解這一矛盾資源型企業(yè)就必須得積極“走出去”整合海外資源。當(dāng)前，以并購方式涉足海外市場成為大多數(shù)資源型企業(yè)走出國門的首選。但企業(yè)的海外并購戰(zhàn)略的運(yùn)用還處于摸索、實(shí)驗(yàn)階段，成功率不高。論文以相關(guān)理論為依托，對(duì)資源型企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀和動(dòng)因進(jìn)行分析，歸納和總結(jié)出一個(gè)影響資源型企業(yè)海外并購成效的因素模型，并以此為基礎(chǔ)，提出相應(yīng)策略。最后，本論文以該模型對(duì)中石油并購哈薩克斯坦石油公司一案進(jìn)行了剖析?！娟P(guān)鍵詞】 資源型企業(yè)；海外并購；影響因素一、問題提出（一）引言中國雖然地域廣闊，但資源匱乏是一個(gè)不爭的事實(shí)。資源匱乏日益成為制約中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最大障礙。據(jù)國家發(fā)改委預(yù)測，到2020年，中國重要金屬和非金屬礦產(chǎn)資源可供儲(chǔ)量的保障程度，除稀土等有限資源保障程度為100%外，其余均大幅度下降，其中鐵礦石為35%、銅為27.4%、鋁土礦為27.1%、鉛為33.7%、鋅為38.2%、金為8.1%?？刹赡晗奘沂癁?0年、磷為20年、硫不到10年,鉀鹽現(xiàn)在已是需遠(yuǎn)大于供。而國內(nèi)的石油資源遠(yuǎn)不能滿足國內(nèi)建設(shè)需要。早在1993年中國石油由凈出口國轉(zhuǎn)化為凈進(jìn)口國，進(jìn)口量在逐年增長。可見，資源的匱乏已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸。同時(shí)，資源匱乏已成為資源型企業(yè)發(fā)展的桎梏。在資源匱乏情況下企業(yè)的發(fā)展往往要受制于他人，在過去的幾年里中國資源型企業(yè)飽受海外原材料采購成本不斷上升而利潤大幅下降的折磨。拿鋼鐵行業(yè)來舉例：2008年鋼鐵行業(yè)進(jìn)口鐵礦石的價(jià)格創(chuàng)下了幾年來的最大漲幅，世界上主要鐵礦石生產(chǎn)商之一的力拓公司的PB粉礦、楊迪粉礦、PB塊礦將在2007年基礎(chǔ)上分別上漲79.88%、79.88%、96.5%。而近幾年，中國進(jìn)口鐵礦石的價(jià)格不斷攀升：2005年上漲了71.5%，2006年上漲19%，2007年上漲9.5%。而我國鐵礦石的進(jìn)口量在50%以上。要緩解這一矛盾資源型企業(yè)就必須得積極“走出去”整合海外資源。近年來，不少的中國資源型企業(yè)也選擇了并購方式整合海外資源，有歡喜也有悲傷：中石油成功并購哈薩克斯坦石油公司，而中海油等因涉及到戰(zhàn)略資源等國家安全問題而使到并購擱淺，究其失敗的原因，主要是中國資源型企業(yè)海外并購的理論探討與實(shí)踐尚屬初級(jí)階段，經(jīng)驗(yàn)缺乏。現(xiàn)有的并購理論無法完善地指導(dǎo)中國企業(yè)并購行為。本文先對(duì)資源型企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀和動(dòng)因進(jìn)行分析，歸納和總結(jié)出一個(gè)影響資源型企業(yè)海外并購成效的因素模型，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)前資源型企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀及存在的問題，提出相應(yīng)策略建議。（二）研究方法本文采用規(guī)范研究和案例研究相結(jié)合的方法，對(duì)資源型企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀、理論、動(dòng)機(jī)進(jìn)行了綜合梳理，并根據(jù)現(xiàn)實(shí)中中國資源型企業(yè)進(jìn)行海外并購的實(shí)踐活動(dòng)總結(jié)出影響資源型企業(yè)海外并購成效的因素，并結(jié)合中石油并購哈薩克斯坦石油公司一案進(jìn)行分析與研究。（三）研究目的本文通過研究資源型企業(yè)海外并購成效因素，著眼于中國的國情和國際經(jīng)濟(jì)大背景，提出資源型企業(yè)海外并購的策略，旨在為資源企業(yè)海外并購提供參考與借鑒。二、資源型企業(yè)并購現(xiàn)狀（一）全球資源型企業(yè)并購的現(xiàn)狀我的鋼鐵網(wǎng)研究中心何昕指出：近年來，全球礦產(chǎn)和金屬行業(yè)并購活動(dòng)迅速升溫。自2003年以來，全球特別是新興市場持續(xù)增長的消費(fèi)需求導(dǎo)致供不應(yīng)求的格局，引發(fā)了產(chǎn)品價(jià)格的高漲且持續(xù)處于高位。與此同時(shí)，成本上升幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及價(jià)格的上升造成行業(yè)持續(xù)的高景氣度，礦業(yè)類公司盈利非常豐厚，帶來了龐大的現(xiàn)金流。另一方面，相較于自有礦山的勘探與開發(fā)，收購已成熟經(jīng)營的礦企更加具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值和時(shí)效性。全球礦產(chǎn)和金屬行業(yè)的并購和整合，給市場帶來的直接后果就是行業(yè)集中度進(jìn)一步提高，企業(yè)定價(jià)權(quán)增強(qiáng)。并購浪潮的興起說明了全球礦業(yè)金屬資源的緊缺，價(jià)格的支撐將更為強(qiáng)勁。表1：全球礦業(yè)和金屬業(yè)歷年并購交易數(shù)量與金額年度20002001200220032004200520062007數(shù)量392380475475596564701903金額（百萬美元）38,74766,74556,34746,18226,35065,430175,713210,848平均并購金額（百萬美元）991761199744116251234數(shù)據(jù)來源：我的鋼鐵網(wǎng)/gc/MRIztbg/2008/10/27/115053,1889855.html圖1：全球礦業(yè)和金屬業(yè)歷年并購情況數(shù)據(jù)來源：我的鋼鐵網(wǎng)/gc/MRIztbg/2008/10/27/115053,1889855.html總的來說，全球資源型企業(yè)并購有以下特點(diǎn)：（1）全球的資源型企業(yè)之間的并購數(shù)量和與金額在整體上都在上升，特別在06、07年并購的數(shù)量與金額都出現(xiàn)了小高潮。06年的數(shù)量比05年的增加了137個(gè)，而金額則增長了近一倍。07年的基礎(chǔ)上數(shù)量再增加了202個(gè)，而金額則增長了近20%。（2）亞洲和北美是資源型企業(yè)并購事件的高發(fā)區(qū)。亞洲地區(qū)的并購數(shù)從2002年的97個(gè)增加到2007年的367個(gè)，增長率為279%。其次是北美，由108個(gè)增長到356個(gè)。 （3）大多數(shù)資源企業(yè)并購為中型并購，大型的在100億美元以上的案例數(shù)量相對(duì)較少。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2005年至2007年之間，全球資源并購額超過100億美元以上的只有5起。其余的都是中小型規(guī)模的并購，06年和07年的平均并購金額為2.51億美元2.34億美元。 （4）在最近五年里很多并購都導(dǎo)致資源型企業(yè)生產(chǎn)更為集中，世界排名第一或第二的制造商的出現(xiàn)。如：2007年3月RUSAL與Sual&Glencore Aluminum合并成為最大的鋁制造商2007年11月Rio Tinto并購Alcan成為最大的鋁制造商；2008年2月 Xstrata并購Jubilee成為第二大鎳制造商；（5）受次貸危機(jī)的影響，08年全球資源企業(yè)的并購數(shù)量和金額都較07年有所下降。據(jù)會(huì)計(jì)師事務(wù)所普華永道（PWC）公布的研究報(bào)告，2008年全球礦業(yè)并購交易近1668項(xiàng)達(dá)1534億美元，從數(shù)量和價(jià)值與2007年相比下降了4，2007年為1732項(xiàng)達(dá)1599億美元。（二）中國資源型企業(yè)海外并購現(xiàn)狀我的鋼鐵網(wǎng)研究中心何昕指出：我的鋼鐵網(wǎng)國內(nèi)并購在歷史上曾經(jīng)比跨國并購更有優(yōu)勢和受歡迎。然而，現(xiàn)今全球很多金屬和礦產(chǎn)生產(chǎn)由自由民主國家的企業(yè)所控制，擁有更加開放的外方投資政策，這使跨國并購成為可能。在過去的兩年里，礦業(yè)的跨國并購超過了國內(nèi)并購，反映了全球?qū)Y源安全的關(guān)注及一些企業(yè)利用商品價(jià)格回升的機(jī)會(huì)進(jìn)行投機(jī)的心態(tài)。表2：我國部分資源型企業(yè)海外并購列表我國部分資源型企業(yè)海外并購列表時(shí)間中方收購者外方收購目標(biāo)并購金額并購類型1990中港集團(tuán)澳大利亞Channer鐵礦40%的股份3.26億美元縱向并購1992首鋼秘魯鐵礦98.4%的股份1.18億美元縱向并購2002中海油西班牙Repsol公司的印尼資產(chǎn)5.91億美元橫向并購2002中石油美國Devon公司的印尼資產(chǎn)2.16億美元橫向并購2003寶鋼澳大利亞Easterrange46%的股份1.2億澳元縱向并購2005中石油哈薩克斯坦石油公司全部全部權(quán)益41.8億美元橫向并購2005中石油、中石化加拿大石油公司在厄瓜多爾的石油資產(chǎn)和管道資產(chǎn)14.2億美元縱向并購2007中鋁秘魯銅業(yè)公司91%的股份8.6億美元縱向并購2008中冶蘭伯特角鐵礦公司位于澳大利亞的鐵礦項(xiàng)目縱向并購2008中鋁力拓的英國上市公司12%的現(xiàn)有股份140.5億美元縱向并購資料來源：根據(jù)中國并購報(bào)告、網(wǎng)易財(cái)經(jīng)、新浪財(cái)經(jīng)等報(bào)導(dǎo)整理（1）資源型企業(yè)海外并購處于初級(jí)階段。在2007年前20位并購目標(biāo)國家中，中國排名第11，交易額1342百萬美元，占總交易額的1%左右。在前20位并購國家中，中國排名第15位，交易額2566百萬美元，占總交易額的1%左右。（2）起步晚，但發(fā)展迅速。2003年，國內(nèi)資源型企業(yè)跨國并購交易額為175億美元，占國內(nèi)礦產(chǎn)金屬領(lǐng)域并購總額的38%，而到2007，國內(nèi)資源型企業(yè)跨國并購交易額升至1227億美元，占該領(lǐng)域并購總額的58%。（3）戰(zhàn)略資源涉及到國家安全，政治阻力大，并購的成功率不高。如：中海油等因涉及戰(zhàn)略資源等國家安全問題而使到并購擱淺； （4）中國資源型企業(yè)海外并購是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過程。中國企業(yè)海外并購初始階段決定著中國企業(yè)海外并購的行為是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過程。可以預(yù)見中國企業(yè)在以后的海外并購中的失敗不可避免。（5）國有企業(yè)充當(dāng)資源型企業(yè)并購的核心力量，民營企業(yè)的力量弱小。中國資源型企業(yè)海外并購的主體多數(shù)是我國的龍頭企業(yè)。中國企業(yè)海外并購都會(huì)看到龍頭企業(yè)的影子。如表二所示，幾乎是清一色國有企業(yè)和國內(nèi)大型公司。三、海外并購的相關(guān)概念與理論研究（一）相關(guān)概念的界定1資源型企業(yè)的界定黃娟等（2005）在資源型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究一書中認(rèn)為資源型企業(yè)主要從事礦產(chǎn)資源生產(chǎn)和經(jīng)營的礦山企業(yè)。馬莉（2007）在資源型企業(yè)與政府建立建立和諧發(fā)展關(guān)系研究一文中認(rèn)為只有依賴于不可再生的資源的企業(yè)才是資源型企業(yè)。伊國偉（2007）等在資源型企業(yè)文化的影響因素分析一文中認(rèn)為，資源型企業(yè)可以定義為地理空間上特定的自然資源為主要?jiǎng)趧?dòng)對(duì)象，生產(chǎn)制造業(yè)和人民生活所需的基礎(chǔ)原材料的企業(yè)，如礦山、油田、坑口和風(fēng)力發(fā)電、海洋資源提取、森林砍伐等企業(yè)。朱院利（2008）在資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑研究一文中提出資源型企業(yè)是指那直接從事不可再生礦產(chǎn)資源開采和加工的企業(yè)，主要分布在煤炭、石油、有色金屬和黑色金屬等資源企業(yè)。根據(jù)本文研究的需要，綜合上述對(duì)資源型企業(yè)的定義，本人將資源型企業(yè)定為：資源型企業(yè)是指從事不可再生礦產(chǎn)資源經(jīng)營的企業(yè)，包括開采、加工、經(jīng)營、終端零售等。2并購的相關(guān)定義并購的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并（Merger）和收購（Acquisition）。兼并(Merge)指公司的吸收合并，即一公司將其他一個(gè)或數(shù)個(gè)公司并入本公司，使其失去法人資格的行為。是企業(yè)變更、終止的方式之一，也是企業(yè)競爭優(yōu)勝劣汰的正?，F(xiàn)象。在西方公司中，企業(yè)兼并可分為兩類，即吸收兼并和創(chuàng)立兼并。收購(Acquisition)意為獲取，即一個(gè)企業(yè)通過購買其他企業(yè)的資產(chǎn)或股權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)該公司企業(yè)的實(shí)際控制的行為。有接管(或接收)企業(yè)管理權(quán)或所有權(quán)之意。按照其內(nèi)容的不同，收購可分為資產(chǎn)收購和股份收購兩類。海外并購又稱跨國并購?？鐕①彛簢H并購就是指一國跨國性企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的一定份額的股權(quán)直至整個(gè)資產(chǎn)收買下來?？鐕镜膰H并購涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國家的企業(yè)，兩個(gè)或兩個(gè)以上國家的市場和兩個(gè)以上政府控制下的法律制度，其中“一國跨國性企業(yè)”是并購發(fā)出企業(yè)或并購企業(yè)，“另一國企業(yè)”是他國被并購企業(yè)，也稱目標(biāo)企業(yè)。這里所說的渠道，包括并購的跨國性企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，或通過目標(biāo)國所在地的子公司進(jìn)行并購兩種形式，這里所指的支付手段，包括支付現(xiàn)金、從金融機(jī)構(gòu)貸款、以股換股和發(fā)行債券等形式。而跨國公司的國內(nèi)并購是指某一跨國性企業(yè)在其國內(nèi)以某種形式并購本國企業(yè)。（二）國外海外并購的動(dòng)因研究（1）效率理論；該理論被視為橫向并購的理論基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的效率理論認(rèn)為并購可以提升企業(yè)的整體效率，即1+12。包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，亦可分為管理協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和多元協(xié)同效應(yīng)。具體形式有以下幾種：并購雙方在管理能力上有差異，并購后管理能力強(qiáng)的一方向管理能力弱的一方輸出自己的管理能力。并購雙方在經(jīng)濟(jì)上有互補(bǔ)性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，并購后增加收益或降低成本；財(cái)務(wù)協(xié)同，從目標(biāo)企業(yè)來說，并購后將外部融資轉(zhuǎn)化內(nèi)部融資，減少融資成本，減少融資風(fēng)險(xiǎn)。從并購企業(yè)來說，企業(yè)利用其多余的現(xiàn)金尋求投資機(jī)會(huì)和降低資本成本，其中典型的例子就是并購企業(yè)將高市場份額低市場成長性的部門（金牛業(yè)務(wù)）產(chǎn)出的現(xiàn)金投資于高市場增長低市場份額的部門（明星業(yè)務(wù)）以支持其市場份額目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)利潤的再增長，提升公司生命力；如果目標(biāo)企業(yè)有一定的債務(wù)，并購企業(yè)還可以減少上繳稅收；多元化協(xié)同效應(yīng)，并購可以實(shí)現(xiàn)多元化，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。鮑莫爾(1982)提出可競爭市場和沉淀成本理論，進(jìn)一步支持效率理論。（2）交易費(fèi)用理論：科斯(1937)提出通過并購企業(yè)將企業(yè)間的外部交易轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的行為，通過用內(nèi)部管理代替市場機(jī)制的協(xié)調(diào)，從而節(jié)約了交易費(fèi)用。該理論很好地解釋了縱向并購行為的發(fā)生。（3）企業(yè)價(jià)值低估論：企業(yè)價(jià)值低估論認(rèn)為，在一個(gè)完善的資本市場上，當(dāng)某個(gè)企業(yè)的價(jià)值被低估時(shí)，其他企業(yè)就可能通過收購股份來獲得對(duì)該企業(yè)的控制權(quán)，從而用相對(duì)低廉的成本完成擴(kuò)張。詹姆斯托賓（1969）提出托賓的Q比率，該理論提供了的選擇目標(biāo)企業(yè)的一種思路（4）產(chǎn)業(yè)組織論；產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，企業(yè)的最低有效生產(chǎn)規(guī)模、核心技術(shù)和政府對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入的限制，都可能對(duì)企業(yè)的行業(yè)進(jìn)入形成產(chǎn)業(yè)壁壘。而企業(yè)通過對(duì)行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)的并購，獲得其生產(chǎn)能力、技術(shù)，可以有效地降低和消除規(guī)模、技術(shù)壁壘，規(guī)避政策限制，實(shí)現(xiàn)有效進(jìn)入。在國際市場上，跨國公司面臨更高的產(chǎn)業(yè)壁壘；而政策上，東道國的產(chǎn)業(yè)政策對(duì)外資進(jìn)入有更多的限制，構(gòu)成了更高的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入政策壁壘。產(chǎn)業(yè)組織理論從產(chǎn)業(yè)層次上提出了產(chǎn)業(yè)壁壘也對(duì)跨國并購產(chǎn)生影響。（5）壟斷優(yōu)勢論：該理論認(rèn)為企業(yè)的壟斷優(yōu)勢和國內(nèi)、國際市場的不完全性是企業(yè)對(duì)外直接投資的決定性因素?？鐕緩氖聦?duì)外直接投資時(shí), 會(huì)遇到諸多障礙如語言、法律、文化、經(jīng)濟(jì)制度的不同等, 與東道國相比,跨國公司在這些方面處于劣勢。因此, 跨國公司要進(jìn)行對(duì)外直接投資, 就必須擁有某種壟斷優(yōu)勢如技術(shù)、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、信息、國際聲望、銷售等優(yōu)勢, 這些壟斷優(yōu)勢足以抵消上述劣勢, 因此可以保證其在對(duì)外直接投資中獲取豐厚利潤。（6）獲得速度的經(jīng)濟(jì)性理論：該觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率不僅取決于轉(zhuǎn)換資源的數(shù)量，還取決于時(shí)間和速度?？鐕①徔梢钥鐕①徔梢匝杆佾@得目標(biāo)公司的生產(chǎn)能力、銷售渠道、研發(fā)能力等資源,在搶占先機(jī)的同時(shí)還可以防止東道國原有廠商的報(bào)復(fù),對(duì)后期進(jìn)入的其他跨國公司構(gòu)成威脅,與新建相比風(fēng)險(xiǎn)小得多。（三）中國海外并購的動(dòng)因分析 鄧歡英（2006）中國企業(yè)海外并購的動(dòng)因、問題及對(duì)策分析了四點(diǎn)動(dòng)因；王黎明、宋明明（2008）中國企業(yè)海外并購動(dòng)因及存在問題研究分析了七點(diǎn)動(dòng)因；李超（2008）中國企業(yè)海外并購動(dòng)因之探析闡明五點(diǎn)；其中內(nèi)容大同小異，總結(jié)他們的觀點(diǎn)可以歸納為如下幾點(diǎn)：（1）品牌驅(qū)動(dòng)型 中國企業(yè)在世界上的品牌知名度不高。所以獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和品牌，搶占國際市場成為中國企業(yè)的海外并購的動(dòng)因之一。首先，歐美國家高度發(fā)達(dá)和成熟的市場，新品牌進(jìn)入的成本高壁壘多難度大。其次，很多跨國企業(yè)回歸主業(yè)，加強(qiáng)核心競爭力，提高利潤率。對(duì)非核心業(yè)務(wù)的剝離給了中國企業(yè)并購的機(jī)會(huì)。再者，并購成功后企業(yè)在利用目標(biāo)企業(yè)的品牌效應(yīng)之外，還可以充分利用其銷售渠道，將并購企業(yè)的產(chǎn)品引入，迅速地占有市場。聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)就是典型的例子。（2）自然資源驅(qū)動(dòng)型中國是一個(gè)自然資源相對(duì)貧乏的國家。在過去幾年了，中國的絕大部分石油、鐵礦石、煤炭都是靠國外進(jìn)口才能滿足國內(nèi)的需求的，自產(chǎn)自給的一部分所占比例甚小。中國的經(jīng)濟(jì)靠著消耗大量的資源而支撐起來的，資源對(duì)中國來說，其戰(zhàn)備意義不言而義。近年來各個(gè)國家都將自然資源上升到戰(zhàn)略資源層次。中石化、中石油大力收購國際能源企業(yè)就以掠取戰(zhàn)略資源為目的。（3）核心技術(shù)驅(qū)動(dòng)型大多數(shù)中國企業(yè)其一大不足就是自身研發(fā)能力不強(qiáng)，技術(shù)落后，技術(shù)成為制約中國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸。技術(shù)開發(fā)投入大，周期長，風(fēng)險(xiǎn)高，使得企業(yè)在技術(shù)開發(fā)這一塊步履維艱。而跨國并購卻能從另一個(gè)角度來解決這個(gè)問題，且實(shí)時(shí)實(shí)效性強(qiáng)。通過跨國并購，并購企業(yè)可以迅速獲得目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)、專利、技術(shù)人材，保有目標(biāo)企業(yè)的研發(fā)能力。（4）市場競爭驅(qū)動(dòng)型一方面部分中國企業(yè)在中國的市場競爭達(dá)到了白熱化，市場空間極大的減少，為了尋找新的市場增長點(diǎn)，便到國外去尋找市場空隙，將自己的優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)移，以期在新的市場里拉動(dòng)公司銷售的增長。另一方面，在經(jīng)濟(jì)全球化的推動(dòng)下，中國企業(yè)為了適應(yīng)全球化的發(fā)展，以求在未來的全球競爭格局中獲得競爭優(yōu)勢，國際化已經(jīng)成為企業(yè)必須經(jīng)歷的一條道路。除此之外，驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)行海外并購的因素還有：政府驅(qū)動(dòng)、獲取企業(yè)成就、逃避壁壘驅(qū)動(dòng)型、外匯儲(chǔ)備增加人民幣升值、金融危機(jī)等等。（四）資源型企業(yè)并購的動(dòng)因分析尚飛鴻（2007）在國內(nèi)外礦業(yè)并購動(dòng)態(tài)及動(dòng)因分析一文中提到礦業(yè)并購的動(dòng)因除了并購經(jīng)濟(jì)學(xué)中：協(xié)同效應(yīng)、提高市場占有率、多元化經(jīng)營、謀求增長等動(dòng)因外，還特別強(qiáng)調(diào)了中國資源需求急速增長促使國際礦業(yè)并購浪潮的迭起。李天星（2007）在全球能源業(yè)：并購整合涌新潮一文中總結(jié)了三點(diǎn)動(dòng)因：一是政府控制的國家能源企業(yè)的崛起。它們之中有許多來自資源富裕的國家，這些國家已從飆升的油氣價(jià)格中獲益匪淺，目前正尋求在全球舞臺(tái)上展現(xiàn)自己的實(shí)力。二是潮水般的全球流動(dòng)性帶來了大量新資金其中很大一部分將投資于能源行業(yè)。三是新型對(duì)沖基金和維權(quán)投資者的出現(xiàn)，成為收購的推動(dòng)力量。劉強(qiáng)（2007）在跨國并購中國礦業(yè)企業(yè)發(fā)展的必由之路中強(qiáng)調(diào)資源戰(zhàn)略儲(chǔ)備的意義，和全球資源緊缺的現(xiàn)狀兩者推動(dòng)礦業(yè)并購的迅速發(fā)展。我的鋼鐵研究中心何昕（2008）則總結(jié)出資源型企業(yè)并購的動(dòng)因有：（1）全球性資源需求的增長。亞洲經(jīng)濟(jì)的快速增長成為拉動(dòng)全球性資源需求的增長的動(dòng)力之一。2007年，中國需要足夠多的鐵礦石來制造鋼鐵，為1900萬城市移民建造高層公寓，生產(chǎn)850萬輛汽車，完成17個(gè)主要城市的機(jī)場建設(shè)，建成數(shù)萬公里的鐵路、隧道、橋梁和公路。同時(shí)，也會(huì)導(dǎo)致資源并購的競爭更為激烈。印度也是如此。印度剛剛進(jìn)入工業(yè)化初級(jí)階段，落后中國大概1015年。中國、印度、巴西和印度尼西亞總共有30億人口，當(dāng)這幾個(gè)國家人均GDP都有所提高時(shí)，乘數(shù)效應(yīng)會(huì)使金屬需求大大增加。（2）資源安全保障。由于全球金屬和礦產(chǎn)的大部分供應(yīng)都為自由民主國家的公共企業(yè)所控制，從理論上說在一個(gè)合理的價(jià)位就能收購其資產(chǎn)。很多國家的企業(yè)開始認(rèn)真審視并購所能帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其產(chǎn)生的價(jià)值。（3）商品價(jià)格高企。礦產(chǎn)和金屬業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)紀(jì)錄的價(jià)格成為市場的驅(qū)動(dòng)力。價(jià)格高企的原因有如下幾點(diǎn)：對(duì)金屬和礦物的持續(xù)強(qiáng)烈的需求，特別是來自新興經(jīng)濟(jì)體的需求，其增長的潛力仍然巨大；由于設(shè)備、基建、勞動(dòng)力、投資等的短缺，以及限制性法規(guī)和增加產(chǎn)能所需的長時(shí)間等因素，造成供給不足。（4）規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場營銷力量的增強(qiáng)。如今新發(fā)現(xiàn)的大型礦山資源越來越少，且資源質(zhì)量、金屬品位下滑，礦山的建設(shè)費(fèi)用大幅增加，且許多礦用設(shè)備的交付周期大大延長，而并購的不確定性遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于礦山的直接開發(fā)。因此，相較于風(fēng)險(xiǎn)較大的自有礦山勘探與開發(fā)，收購已成熟經(jīng)營的礦山企業(yè)對(duì)公司來說更加具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值與時(shí)效性。在成本提高的大環(huán)境下，并購或合并可以幫助企業(yè)達(dá)到更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)更為集中，產(chǎn)生市場營銷能力更強(qiáng)的大型企業(yè)。除了以上因素，何昕（2008）還提到驅(qū)動(dòng)全球礦業(yè)并購的動(dòng)力還有：私募股權(quán)的大量參與、主權(quán)財(cái)富基金的出現(xiàn)、分散風(fēng)險(xiǎn)等等。四、影響中國資源型企業(yè)海外并購成效的因素研究（一）企業(yè)外部因素1政治風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)一直是海外并購的一個(gè)敏感而復(fù)雜的問題，特別是對(duì)于經(jīng)營資源等戰(zhàn)略物資的資源型海外并購更是如此。況且，“中國威脅論”在國際范圍內(nèi)廣為流傳。政治風(fēng)險(xiǎn)一般包括：目標(biāo)國政治穩(wěn)定性、政策風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)國與母國的政治關(guān)系、目標(biāo)國的市場開放程度、相關(guān)利益集團(tuán)干預(yù)、第三國的干預(yù)等。中國企業(yè)的海外并購行為往往會(huì)被東道國國家關(guān)系到國家安全問題，施以嚴(yán)厲的檢查程序，受到東道國國家政府的嚴(yán)格控制與審查，舉行聽證會(huì)。并購企業(yè)的并購計(jì)劃往往就因?yàn)橥ú贿^東道國家政府的審查而夭折其中。中海油、中石油收購美國石油公司失敗等因涉及到戰(zhàn)略資源等國家安全問題而使到并購擱淺便是其中有力證據(jù)。2競爭對(duì)手 資源型企業(yè)進(jìn)行海外并購，必須得認(rèn)真觀察和考慮競爭對(duì)手一舉一動(dòng)。競爭者可能來自東道國內(nèi)的企業(yè)，也可能是國際競爭者，有較強(qiáng)的國際競爭力的企業(yè)。企業(yè)必須認(rèn)真全面地分析競爭對(duì)手，積極進(jìn)行競爭者分析和情報(bào)收集，制定縝密的市場競爭戰(zhàn)略，在對(duì)手出其不意時(shí)可以靈活及時(shí)地改變策略。（二）企業(yè)內(nèi)部因素1企業(yè)能力根據(jù)并購效率理論，并購方應(yīng)該有自己的企業(yè)核心能力，這樣并購后并購方才能將自己的優(yōu)勢資源向目標(biāo)企業(yè)輸出，從而使并購活動(dòng)達(dá)到1+12的效應(yīng)。這種優(yōu)勢可以包括經(jīng)營能力、技術(shù)水平、渠道能力、營銷能力等等。2人才儲(chǔ)備資源型企業(yè)要走向國際化，要進(jìn)行海外并購，要融入經(jīng)濟(jì)全球化，人才是其極其重要的支柱。中國企業(yè)全球化，海外并購正處于初級(jí)發(fā)展階段，具有國際化視野和管理經(jīng)驗(yàn)的人才缺乏成為企業(yè)海外并購的瓶頸。如何培養(yǎng)和儲(chǔ)存具有國際視野和管理才能的人才成為企業(yè)海外并購必須思考的問題。（三）整合因素整合是并購中最重要的環(huán)節(jié)之一，如果企業(yè)在并購后不能成功地整合。企業(yè)有可能陷入虧損的困境，有甚者連整個(gè)企業(yè)都會(huì)因此顛覆。企業(yè)并購后的整合包括管理層整合、文化整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)整合等等。很多中國企業(yè)并購就在文化整合和人力資源整合摔跟頭，并購目標(biāo)企業(yè)后因?yàn)椴涣私饽繕?biāo)企業(yè)的企業(yè)文化，因而時(shí)常產(chǎn)生沖突，使到目標(biāo)企業(yè)的人材流失，造成目標(biāo)企業(yè)并購后經(jīng)營困難。其中文化整合和人力資源整合尤為困難。1文化整合 海外并購比本土并購來得更猛烈與困難，本土并購，畢竟企業(yè)之間都有相同的文化背景，而海外并購則要面臨不同國家之間的文化差異甚大，如果不充分考慮這種文化上的差異性。并購后給企業(yè)整合帶來的是災(zāi)難性的毀滅。參與海外并購的中國企業(yè)除了需要具備國際化的視野和管理經(jīng)驗(yàn)外，與目標(biāo)企業(yè)有較為一致的的管理語言，業(yè)務(wù)上有共同基礎(chǔ)之外，還要考慮雙方的企業(yè)文化相似度，以及如何將雙方的企業(yè)文化的差異進(jìn)行磨合。能否將雙方融為一體，消除雙方的沖突與隔閡成為企業(yè)海外并購考慮的最重要因素之一。2人力資源整合如何保住目標(biāo)企業(yè)被并購的人才成為海外并購中的另一大難點(diǎn)。并購目標(biāo)企業(yè)，其目標(biāo)之一就是獲得目標(biāo)企業(yè)的管理人才管理經(jīng)驗(yàn)，保有目標(biāo)企業(yè)的研發(fā)人才以及研發(fā)技術(shù)。如果并購造成目標(biāo)企業(yè)人才的流失，這種并購也不能算成功。而往往企業(yè)之間的并購造成人才的流失是最嚴(yán)重的，其中原因是并購雙方的文化不兼融，管理風(fēng)格的迥異，所帶來不可消除的沖突與隔閡。所以了解目標(biāo)企業(yè)的生活文化、企業(yè)文化、管理風(fēng)格，了解目標(biāo)企業(yè)人才的需求，這些在并購之前也是不得不考慮的因素，而且要切實(shí)提出一套符合目標(biāo)企業(yè)人才生活大背景的需求的解決方案，與目標(biāo)企業(yè)的人員進(jìn)行蹉商，以求達(dá)到和諧相處，再度發(fā)展。（四）其他因素1進(jìn)入方式 本文說的進(jìn)入方式非不是指一般企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式，這里的進(jìn)入方式主要關(guān)注兩個(gè)點(diǎn)內(nèi)容。第一，有前期準(zhǔn)備的進(jìn)入和貿(mào)然進(jìn)入。不經(jīng)過了解并購目標(biāo)的情況和進(jìn)行大量的前期準(zhǔn)備而貿(mào)然進(jìn)行并購是非常危險(xiǎn)的，其并購的失敗的概率也會(huì)大大的提高，而這種前期的準(zhǔn)備最好是企業(yè)在并購之前應(yīng)該有貿(mào)易聯(lián)系。第二，依靠自己的力量單獨(dú)進(jìn)行并購和與其他實(shí)力雄厚的利益伙伴共同并購。越是引進(jìn)更多的利益集團(tuán)，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并購活動(dòng)越是容易成功。2信息經(jīng)驗(yàn)信息充分與否關(guān)系到?jīng)Q策的正確性，進(jìn)行決定著整個(gè)并購事件的走向。然而在市場競爭者之間信息往往是不對(duì)稱的。如何收集到更多更準(zhǔn)確的信息是每一個(gè)企業(yè)進(jìn)行海外并購必須思考的一個(gè)問題。經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)并購很重要，成功的并購與豐富的并購經(jīng)驗(yàn)是離不開的，西方國家企業(yè)并購有一百多年并購的歷史，在國內(nèi)的并購的活動(dòng)中積累了大量的經(jīng)驗(yàn)后才走向國際的。中國企業(yè)的并購歷史不長，數(shù)量不多，成功的例子更是少之又少。中國企業(yè)海外并購鮮有成功，其主要原因是中國企業(yè)海外并購的經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，不熟悉海外并購方法及風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。（五）建立模型 根據(jù)上述影響因素，建立資源型企業(yè)海外并購關(guān)鍵影響因素模型如圖2所示：資源型企業(yè)海外并購關(guān)鍵影響因素企業(yè)外部因素整合因素其他因素企業(yè)內(nèi)部因素人才儲(chǔ)備企業(yè)能力政治風(fēng)險(xiǎn)競爭對(duì)手文化整合人力整合進(jìn)入方式信息經(jīng)驗(yàn)圖2：資源型企業(yè)海外并購關(guān)鍵影響因素模型五、中國企業(yè)海外并購應(yīng)對(duì)策略研究（一）加強(qiáng)公關(guān)，減少東道國政治責(zé)問，降低政治風(fēng)險(xiǎn)東道國的政治責(zé)問是中國企業(yè)海外并購失敗因素之一，資源型企業(yè)在并購之前一定得詳細(xì)了解目標(biāo)企業(yè)周圍的法律環(huán)境與政策，務(wù)必使自己的并購目標(biāo)與政府的意圖靠近。東道國在外來企業(yè)并購企業(yè)時(shí)考慮最多的除了并購行為是否存在某些不安全因素外，更多的考慮是能否給其提高就業(yè)率、加速其經(jīng)濟(jì)發(fā)展、展顯其政績、安定其社會(huì)以及在環(huán)境方面的損害程度。當(dāng)年日本八十年代在美國掀起的并購浪潮大量鯨吞美國企業(yè)時(shí)，為了打消美國政府的顧忌，包括尼康、松下、索尼等日本大企業(yè)都建立或增加了駐華盛頓的代表機(jī)構(gòu)或辦事處，進(jìn)行公關(guān)，以期改變其在美國人心中的印象，增加美國對(duì)日本的信任。此外，日本還舉辦各種各樣有關(guān)日本投資的各種論壇，發(fā)表證明日本投資對(duì)美國經(jīng)濟(jì)所帶來的的各種效益的報(bào)告。在美國的日本企業(yè)不僅通過聘用美國和平人作為高層管理者，還從當(dāng)?shù)夭少徫镔Y。從而展顯其極大促進(jìn)美國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的美好的一面。我們國家和企業(yè)亦可以通過各類渠道同東道國進(jìn)行溝通，表明態(tài)度，舉辦宣講會(huì)，進(jìn)行形象宣傳，以期消除東道國和東道國公民對(duì)中國企業(yè)的海外并購的恐慌與敵意。（二）分析競爭對(duì)手，靈活運(yùn)用競爭戰(zhàn)略對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行分析可以運(yùn)用波特的五力模型（如圖3所示），還可以用SWOT和戰(zhàn)略管理中競爭態(tài)勢矩陣（CPM）等工具進(jìn)行分析。然后制定完善且靈活的競爭戰(zhàn)略，以靈活應(yīng)付其變化。購買者的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力潛在的新進(jìn)入者替代品產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭購買者供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅圖3：五力模型（三）扎實(shí)練好基本功，塑造核心競爭力 中國資源型企業(yè)絕，絕大多數(shù)企業(yè)都沒有扎實(shí)的根基。企業(yè)的產(chǎn)品、品牌都還不具備世界范圍的競爭力，還有其他能力如：管理經(jīng)驗(yàn)、市場運(yùn)作、流程、資本、人才、制度、文化等更多層面上，也都不具備海外擴(kuò)張的綜合本領(lǐng)。所以倡議回歸企業(yè)基本功的練就是有其客觀原因的。企業(yè)進(jìn)行海外并購必須客觀地評(píng)測自己，莫妄自尊大。 （四）儲(chǔ)備具有國際視野的人才 市場競爭歸根到底就是人才的競爭。資源型企業(yè)進(jìn)海外并購，其最大的挑戰(zhàn)就是對(duì)海外并購環(huán)境的不熟悉，不能有效地參與海外市場競爭和防范海外并購風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要進(jìn)向國際市場，必須提前儲(chǔ)備具有國際視野的人才，有準(zhǔn)備才能取得勝利。一方面國家相關(guān)部門應(yīng)該促進(jìn)人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備力度；另一方面，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)重視人才的引進(jìn)、儲(chǔ)備和培養(yǎng)。（五）重視并購后的整合首先，并購后的整合難度的低估是中國企業(yè)海外并購失敗的一大因素。很多中國企業(yè)進(jìn)行海外并購時(shí)錯(cuò)誤地估計(jì)了整合所花費(fèi)的成本，并購后的整合成本成為中國企業(yè)難以承受的負(fù)擔(dān)。中國企業(yè)進(jìn)行海外并購一定要對(duì)并購后的整合給予極大的重視。其次，文化整合和人力資源整合是并購后整合的兩大難點(diǎn)。對(duì)于文化整合，企業(yè)并購前必須正確評(píng)估并購雙方的文化差異，有計(jì)劃有步驟地實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化求同存異。對(duì)于人力資源的整合，并購對(duì)目標(biāo)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生的動(dòng)蕩非同小覷，如何穩(wěn)住員工的心態(tài)，給員工新的希望很重要。再者，整合這一詞暗示著姿態(tài)過于強(qiáng)硬，可能引起的沖突更大。整合不如融合來得融洽，換個(gè)角度思考問題，融合以求同存異、實(shí)現(xiàn)并購后的目標(biāo)才是我們想要的。（六）循序漸進(jìn)，先易后難，從實(shí)際出發(fā)，量力而行中國企業(yè)進(jìn)行海外并購目標(biāo)市場多數(shù)在發(fā)達(dá)國家，由于發(fā)達(dá)國家市場競爭激烈，使得中國企業(yè)并購的成本和整合的成本大大得出乎意料，這也是中國企業(yè)失敗的因素之一。其實(shí)中國企業(yè)在實(shí)施跨國并購戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)更關(guān)注發(fā)展中國家。通過跨國并購向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)讓本國成熟、適用的技術(shù)、提供中等水平的技術(shù)設(shè)備，以此來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)素質(zhì)的提高，這應(yīng)當(dāng)成為中國企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略過程中的重要選擇。（七）收集信息，積累經(jīng)驗(yàn) 中國企業(yè)并購剛剛起步，而西方等國家已經(jīng)跨時(shí)一百多年的五次并購浪潮，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。而且中國現(xiàn)在在人民幣升值和國際經(jīng)濟(jì)大蕭條的情況下頗與日本八十年代所處的背景相似之處不少。無論是借鑒西方還是近臨日本中國企業(yè)都可以受益良許?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，讓一家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)成為多家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，借前車之鑒，讓后來者走更少的彎路。六、案例分析-中石油并購哈薩克斯坦石油公司（一） 事件簡介1中石油簡介中國石油天然氣集團(tuán)公司（簡稱中國石油集團(tuán)，下稱中石油）是一家集油氣勘探開發(fā)、煉油化工、油品銷售、油氣儲(chǔ)運(yùn)、石油貿(mào)易、工程技術(shù)服務(wù)和石油裝備制造于一體的綜合性能源公司。在世界50家大石油公司中排名第5位。2008財(cái)富世界500強(qiáng)中石油以1297.98億美元排名第25名。2哈薩克斯坦石油公司簡介哈薩克斯坦石油公司（英語: PetroKazakhstan，下稱PK）是一家在加拿大注冊(cè)的國際石油公司，總部位于加拿大卡爾加里，資產(chǎn)主要位于哈薩克斯坦?？傎Y產(chǎn)12.69億美元，是當(dāng)?shù)氐诙笸鈬蜕a(chǎn)商，也是最大的石油商成品油供貨商，日產(chǎn)油量約15萬桶，已證實(shí)和可能的原油儲(chǔ)存量共有5.5億桶。PK公司在哈擁有12個(gè)油田的權(quán)益、6個(gè)區(qū)塊的勘探許可證，具有較大的勘探潛力。3事件重現(xiàn)并購起因：1996年起，政府加強(qiáng)了對(duì)產(chǎn)業(yè)的控制，哈石油與政府之間摩擦不斷。2000年，哈政府要求公司必須以折扣價(jià)供油，在收獲季節(jié)禁止出口，以確保供應(yīng)。這一行為嚴(yán)重?fù)p害哈石油投資者的利益。2004年底，哈政府通過了油田開采伴生氣處理的法律，要求必須確保資源的利用。受該政策影響，2005年預(yù)計(jì)哈石油每天的產(chǎn)量將從15萬桶減少到11萬桶，比早先預(yù)期17萬桶的產(chǎn)量整整低了35%。哈石油無力進(jìn)行大規(guī)模的勘探投入，使得公司的可持續(xù)增長面臨挑戰(zhàn)。從1997年到2004年，雖其日產(chǎn)量增長了236%，但已探明及潛在油氣儲(chǔ)量僅增長了50%。與政府的摩擦和發(fā)展的瓶頸，使得哈石油的投資者堅(jiān)定去意；迭創(chuàng)新高的油價(jià)，則提供了退出良機(jī)。05年6月，哈石油正式向外界出售全部或股份股權(quán)。并購的過程：8月22日，中石油通過全資子公司中油國際提出的每股55美元現(xiàn)金出價(jià)擊敗了來自印度的競購對(duì)手。其后，印度方面在重新提高報(bào)價(jià)的努力未果后，指責(zé)該交易的公平性。俄羅斯第二大石油公司盧克石油公司則向加拿大地方法院提出申請(qǐng)，暫緩出售PK公司，試圖通過法律訴訟，阻止中石油的并購。10月4日，哈國會(huì)上議院隨后通過一項(xiàng)禁止外資轉(zhuǎn)讓國家石油資產(chǎn)交易的法律修正案，哈政府有權(quán)取消違反這一修正案的所有交易。為了應(yīng)對(duì)最新石油資產(chǎn)交易法律，中石油和哈薩克斯坦國家石油公司于10月15日簽署了相互諒解備忘錄。據(jù)此，中石油將向后者轉(zhuǎn)讓PK公司的部分股份，哈國家石油公司并獲得在對(duì)等條件下聯(lián)合管理奇姆肯特?zé)拸S和成品油的權(quán)力。10月19日，PK公司股東大會(huì)以99.04%的支持率通過了中石油的報(bào)價(jià)。2005年10月26日，中石油最終以41.8億美元成功收購PK。（二） 并購動(dòng)因分析1擴(kuò)大規(guī)模，增加原油產(chǎn)量 哈薩克斯坦石油公司是當(dāng)?shù)氐诙笸鈬蜕a(chǎn)商，也是最大的石油商成品油供貨商，日產(chǎn)油量約15萬桶，已證實(shí)和可能的原油儲(chǔ)存量共有5.5億桶。PK公司在哈擁有12個(gè)油田的權(quán)益、6個(gè)區(qū)塊的勘探許可證。中石油一旦將哈薩克斯坦納入旗下，5.5億桶原油儲(chǔ)存量將使中石油的原油量增長6%。2保障石油進(jìn)口，緩解油價(jià)飆升的壓力中國海關(guān)2004年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，僅去年一年，中國就進(jìn)口原油1.2億噸，增長率高達(dá)34.8%，進(jìn)口量增速為4年來最快，進(jìn)口價(jià)值339.1億美元，增長71.4%。全年共多支付外匯70.68億美元。2004年中國的石油進(jìn)口突破1億噸大關(guān)，中國取代日本成為僅次于美國的世界第二大石油消費(fèi)國。石油資源在全球范圍內(nèi)稀缺程度日益擴(kuò)大，世界上各國各大石油公司都在加快掠奪石油資源的速度。并購哈薩克斯坦石油公司能夠?yàn)槲覈凸?yīng)提供一定程度的保障，在源頭上緩解國際油價(jià)飆升給國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所帶來的壓力。3構(gòu)建全球體系，加快中石油發(fā)展進(jìn)程按照經(jīng)濟(jì)學(xué)家泊爾穆特的跨國公司成長階段論，跨國公司的合理成長都要經(jīng)歷國內(nèi)創(chuàng)業(yè)到區(qū)位性國際戰(zhàn)略，并最終發(fā)展為全球戰(zhàn)略；中石油要成為一個(gè)具有世界性競爭性的現(xiàn)代化企業(yè)，進(jìn)行海外并購勢在必行。PK公司是完全西方背景的獨(dú)立石油公司，擁有完整的油氣工業(yè)上中下游業(yè)務(wù)鏈，42個(gè)分或子公司、192個(gè)銀行賬號(hào)，在五國上市、五地辦公，經(jīng)營地域分散，業(yè)務(wù)鏈及法律架構(gòu)復(fù)雜，管理幅度和難度都很大。并購哈薩克斯坦石油公司可以增加中石油海外管理能力，可以成為中石油邁向國際市場的一個(gè)重要的橋頭堡。（三） 并購成效因素模型分析中石油并購哈薩克斯坦石油公司分析企業(yè)外部因素整合因素其他因素企業(yè)內(nèi)部因素人才儲(chǔ)備企業(yè)能力政治風(fēng)險(xiǎn)競爭對(duì)手文化整合人力整合進(jìn)入方式信息經(jīng)驗(yàn)資金優(yōu)勢技術(shù)優(yōu)勢管理優(yōu)勢形象公關(guān)維護(hù)關(guān)系早期來往靈活應(yīng)對(duì)反應(yīng)敏捷求同存異講究融合樹立希望穩(wěn)定軍心提前準(zhǔn)備儲(chǔ)備人才早有貿(mào)易聯(lián)系、創(chuàng)造雙贏、利益均沾建立強(qiáng)大的情報(bào)收集和分析系統(tǒng)圖4：利用模型對(duì)中石油并購哈薩克斯坦石油公司的分析1企業(yè)外部因素政治風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避：其一，中石油選擇哈薩克斯坦充分利用了哈薩克斯坦與中國的雙邊穩(wěn)定而友好的關(guān)系，哈薩克斯坦作為產(chǎn)油國，原油銷售是其重要經(jīng)濟(jì)來源。而中國又是其最重要的原油客戶之一。其二，早在上世紀(jì)90年代中石油就已經(jīng)進(jìn)入哈薩克斯坦，取得阿克糾賓油氣股份公司部分股權(quán)，進(jìn)而獲得阿克糾賓油氣田的開發(fā)權(quán)益。經(jīng)過數(shù)年來的苦心營運(yùn)，已與當(dāng)?shù)卣⒘肆己玫年P(guān)系。這為其中石油成功并購哈薩克斯坦石油公司增加了不少籌碼。其三，收購時(shí)機(jī)得當(dāng), 很好的利用了此前國家主席胡錦濤訪哈時(shí)所促成的兩國良好的政治氛圍。 競爭者的應(yīng)對(duì)：中石油并購哈薩克斯坦石油公司時(shí)遇到了兩大勁敵。印度國營石油與天然氣公司及俄羅斯盧克石油公司。印度國營石油與天然氣公司在第一輪競價(jià)時(shí)的最初報(bào)價(jià)比中石油每股高出1美元。中石油迅速調(diào)整策略，通過全資子公司中油國際提出的每股55美元現(xiàn)金共41.8億美元出價(jià)超過印度企業(yè)39億美元。俄羅斯盧克石油公司因數(shù)年前與PK公司以1：1的股比，合資成立了“圖爾蓋石油公司”(TurgaiPetroleum)，而自認(rèn)為公司有對(duì)PK公司的“優(yōu)先購買權(quán)”，要求加拿大的卡爾加里地方法院對(duì)中石油的收購要約發(fā)布延期禁令。2企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)能力：2006年全球競爭力組織出版2006中國企業(yè)競爭力報(bào)告中，企業(yè)競爭力中石油排名第一。多次被評(píng)為中國最賺錢的公司。在世界50家大石油公司中排名第5位。2008財(cái)富世界500強(qiáng)中石油以1297.98億美元排名第25名。有自己獨(dú)特的技術(shù)和管理優(yōu)勢。人才儲(chǔ)備：從1998年起，在集團(tuán)的局、處級(jí)干部中，通過嚴(yán)格考試考核，選拔出有明確培養(yǎng)方向的管理后備人才，送往美國、加拿大等國的著名高校，用2至3年時(shí)間攻讀MBA。2003年，此項(xiàng)培養(yǎng)計(jì)劃總投入達(dá)400多萬美元，2003年時(shí)已選拔53人赴國外學(xué)習(xí)，其中19人已學(xué)成歸國，他們?cè)谖鳉鈻|輸工程、海外油田并購等重大項(xiàng)目中發(fā)揮了重要的作用。中石油集團(tuán)總部每年還選拔200人左右，送入北大、清華等國內(nèi)一流大學(xué)攻讀MBA、法律和工程碩士學(xué)位，加上所屬企業(yè)自行組織的，已先后培養(yǎng)了2230名經(jīng)營管理人才和技術(shù)骨干。中石油集團(tuán)立足于超前培訓(xùn)，為開辟和拓展海外項(xiàng)目提前準(zhǔn)備各類人才，僅為開辟中亞市場，集團(tuán)就先期投入2300萬元，在俄羅斯著名大學(xué)培養(yǎng)了近200名本科生和研究生。中石油還對(duì)跨國經(jīng)營人員實(shí)施了“721”培訓(xùn)工程，即：70的人員在海外項(xiàng)目工作，20的人在國內(nèi)總部工作，10的人接受脫產(chǎn)培養(yǎng)，確保海外員工有充足的“充電”時(shí)間。3整合因素 文化整合：中石油進(jìn)駐PK公司后，進(jìn)行了五次大規(guī)模的演講與座談，播放宣傳片，介紹了中國石油的發(fā)展歷程及海外業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化，宣傳了中國石油對(duì)此次并購的各項(xiàng)政策，對(duì)PK公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想，強(qiáng)調(diào)了并購后的人事勞資政策和“三個(gè)穩(wěn)定”策略等；公布了整合組聯(lián)系郵箱和電話，征求各方意見和建議，及時(shí)回答員工所擔(dān)心或者關(guān)注的重點(diǎn)熱點(diǎn)問題；對(duì)一些重大議題和決議，利用PK公司內(nèi)部網(wǎng)站和布告欄及時(shí)通報(bào)并購動(dòng)態(tài)、解答員工提出的問題；同時(shí)還和公司中高層員工一起組織參加了多個(gè)社交晚會(huì)，在輕松的氛圍中拉近了彼此距離，增進(jìn)彼此了解，增強(qiáng)了合作友誼。 在漢語、俄語、英語培訓(xùn)基礎(chǔ)上，組織跨文化培訓(xùn)。介紹中國、哈國和西方的傳統(tǒng)文化外，還實(shí)行了“優(yōu)秀員工中國培訓(xùn)計(jì)劃”，每年選派一引起優(yōu)秀的哈籍和西方雇員到中國進(jìn)行短期培訓(xùn)，并到中國石油總部及國內(nèi)油田和煉廠參觀學(xué)習(xí)，他們看到了PK公司的未來和希望，他們?yōu)槟軌虺蔀橹袊痛蠹彝ブ械囊粏T而自豪。 創(chuàng)新企業(yè)文化，培育共同價(jià)值觀。PK公司在過去西方人管理的十幾年里積累和運(yùn)用了很多很好的做法和制度，以西方文化為主流，提倡敬業(yè)和責(zé)任心。并購后，中國石油沒有強(qiáng)制推行中國石油的管理方式和企業(yè)文化，而是在學(xué)習(xí)欣賞PK公司原管理模式和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，提倡“相互欣賞、享受工作”，推動(dòng)力沒民族文化的融合。結(jié)合中國石油企業(yè)文化，公司還把員工非常熟悉的英文縮寫CNPCI（中國石油國際公司）和PKI（PetroKazakhstan Inc.）賦予了新的文化內(nèi)涵。 人力資源整合：中國石油明確了交割后公司初稿初步控制的策略。采取更換高層、重塑形象的“換腦”策略；針對(duì)人心不穩(wěn)的外籍員工和哈籍員工，采取穩(wěn)定基層、穩(wěn)定哈籍 “穩(wěn)定”策略；為了使利益相關(guān)者及時(shí)獲得準(zhǔn)確信息，避免謠言惑眾，制定有效的“溝通”策略等。首先，公司全面更換了公司董事會(huì)成員，并對(duì)管理層進(jìn)行了大換血，根據(jù)需要和自愿，保留他們擔(dān)任公司高級(jí)顧問，協(xié)助和配合中方新管理層工作，保證控制權(quán)的順利交接和管理的平穩(wěn)過渡；再者，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。加強(qiáng)溝通和宣傳，并向公司雇員承諾在收購后將加大投資力度、維護(hù)隊(duì)伍穩(wěn)定，改善薪酬體制、引入業(yè)績紅利、提供更好培訓(xùn)、支持社區(qū)經(jīng)濟(jì)等。4其他因素進(jìn)入方式：中石油在哈薩克斯坦采取的是一種漸進(jìn)式和雙贏式的策略。漸進(jìn)式：中石油自1997年開始進(jìn)入哈薩克斯坦開展油氣合作。2003年中石油在哈薩克斯坦收購了沙特尼瑪石油35%的股份。同年兩個(gè)月后，中石油再次接手了哈薩克斯坦北布扎奇油田的股份。雙贏式：而為了順利完成對(duì)哈薩克斯坦石油公司的收購，中石油和哈薩克斯坦國家石油公司簽署了相互諒解備忘錄將向后者轉(zhuǎn)讓PK公司的部分股份，哈國家石油公司并獲得在對(duì)等條件下聯(lián)合管理奇姆肯特?zé)拸S和成品油的權(quán)力，從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，達(dá)到雙贏。信息收集： 中石油并購哈薩克斯坦石油公司時(shí)，建立跨國投資的信息支持系統(tǒng), 建立完善的情報(bào)體制與信息網(wǎng)絡(luò), 并盡可能與國外信息系統(tǒng)保持緊密聯(lián)系, 及時(shí)掌握各國、各地區(qū)被列入破產(chǎn)倒閉和孺要并購的企業(yè)情況,以便為我國企業(yè)提供全面而可靠的信息在此基礎(chǔ)上做出跨國并購?fù)顿Y的正確決策。結(jié)語中國資源型企業(yè)“走出去”進(jìn)行海外并購勢在必行。扎實(shí)企業(yè)的基本功、培養(yǎng)企業(yè)的世界性核心競爭力，不斷地進(jìn)行國際人才儲(chǔ)存，是企業(yè)成功“走出去”的前提；充分收集情報(bào)信息，正確地評(píng)估與處理政治、經(jīng)營、整合風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè) 成功“走出去”的保障；利用雙贏或多贏的策略，很多時(shí)候能夠直接影響到“走出去”的成敗。希望中國資源型企業(yè)一路走好?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】1 廖運(yùn)鳳.中國企業(yè)海外并購M,中國經(jīng)濟(jì)出版社.2006