第三講-企業(yè)組織PPT課件VIP

企業(yè)管理學 吳秉松安徽大學江淮學院聯(lián)系方式 wubingsong1980 第二篇 企業(yè)組織與戰(zhàn)略 第三講企業(yè)組織 問題 組織設計原則 組織結構圖及其繪制原則 組織變革的動因 太上 不知有之 其次 親之豫之 親而譽之 其次 畏之 其次 侮之 信不足焉 有不信焉 悠兮其貴言 功成事遂 百姓皆謂我自然 引入案例 同類企業(yè)的差距 思考 為什么同樣的企業(yè)差距這樣大 寶鋼效益好 主要原因是它的組織機構是現(xiàn)代化的 但是與同行業(yè)的國外企業(yè) 如日本新日鐵公司下屬的 君井制鐵所 還是有差距的 寶鋼的組織機構完全是與 君井制鐵所 對口學來的 但是仍達不到他們的標準 三千多人主要多在管理機構上 一是多在社會主義企業(yè)中政工 黨 政 工 團 系統(tǒng)管理人員上 二是多在生活后勤部門的人員上 日本是社會化大生產(chǎn) 這兩方面是不需要的 一 企業(yè)組織設計 1 企業(yè)組織設計是指為了實現(xiàn)企業(yè)的目標 以工作流程 或業(yè)務流程 信息流程為基礎 通過分工與協(xié)調(diào) 使承擔一定責權結構的人整合起來的有機體 2 組織設計的階段古典組織理論階段 馬科思 韋伯 亨利 法約爾的行政組織理論為依據(jù)近代組織理論階段 以行為科學為理論依據(jù)現(xiàn)代組織理論階段 以權變管理理論為依據(jù) 3 設計原則 1 任務目標原則 2 分工協(xié)助原則 3 統(tǒng)一指揮原則 4 合理管理幅度原則 5 責權對等原則 6 集權與分權原則 7 執(zhí)行部門與監(jiān)督部門原則 8 精于高效原則 4 組織設計的原因組織是有確定目的 有精心設計的結構和協(xié)調(diào)活動系統(tǒng)的社會實體 組織架構是從戰(zhàn)略的功能定位出發(fā) 涉及組織架構設計 公司治理結構 以及責權體系 管理流程 業(yè)務流程 控制體系等一整套的工程 組織是實施戰(zhàn)略的保證 一等人用組織 二等人用人才 5 企業(yè)在組織方面存在的核心問題戰(zhàn)略與組織脫節(jié) 組織不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展 組織復雜與組織功能缺位并存 公司組織不精簡 管理層級過多 部門職責 權限不清晰 工作中相互推諉 扯皮 公司缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào) 部門核心業(yè)務流程不明確 工作忙亂 大部份企業(yè)組織架構以職能為主導 而不是以市場 客戶服務以流程為主導 對發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境沒有形成有力支持 內(nèi)部控制體系不完善 監(jiān)督檢查職能不完整 管理漏洞很多 導致資源流失 集團化公司對各業(yè)務單元管控不清 管理失控或管理過死 6 職能分析與設計 7 職權設計與分析 1 直線職權 指揮權 2 參謀職權 輔助性職權 3 職能職權 介于上面兩者之間 直線權的賦予 8 部門劃分 二 企業(yè)組織結構 建立企業(yè)組織結構 必須遵循以下基本原則 一 目標一致原則二 有效管理跨度原則三 統(tǒng)一指揮原則四 責權對等原則五 適當授權原則六 分工協(xié)作原則七 精簡與效率原則八 彈性結構原則 一 直線制組織直線制組織的優(yōu)點 機構簡單 指揮統(tǒng)一 上傳下達迅速 工作效率高 解決問題快 垂直聯(lián)系 責任明確 局限性 只適用于小型企業(yè) 規(guī)模大或者管理工作比較復雜就不適宜采用 職能制組織的優(yōu)缺點 優(yōu)點 管理分工較細 管理深入 能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用 缺點 多頭領導 妨礙統(tǒng)一的領導 二 職能制組織 直線職能指組織的優(yōu)缺點 優(yōu)點 繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點 既可以統(tǒng)一指揮 又存在管理的職能分工 缺點 下級缺乏自主權 職能部門間聯(lián)系較差 信息傳遞的路線太長等 三 直線職能制組織 又稱為直線參謀制組織 四 事業(yè)部制組織 優(yōu)點 有利于企業(yè)的高層領導層擺脫日常事務 集中精力搞好戰(zhàn)略決策 長遠規(guī)劃和人才的開發(fā) 事業(yè)部相對獨立的利潤中心或責任中心 有利于事業(yè)部之間的競爭 增強企業(yè)的活力 有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動性 增強經(jīng)營管理的能力 這種組織具有穩(wěn)定性和適應性較強的雙重優(yōu)點 缺點 總部和事業(yè)部機構重疊會造成結構臃腫 提高管理費用 降低工作效率 事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差 協(xié)調(diào)配合難 容易產(chǎn)生本位主義 各事業(yè)部往往只考慮自己的利益 而忽視企業(yè)整體利益 導致短期行為等 事業(yè)部組織一般適用于規(guī)模較大 產(chǎn)品種類較多 各種產(chǎn)品之間工作差別較大 技術比較復雜和市場廣闊多變的企業(yè) 此外 傳統(tǒng)組織還有網(wǎng)絡組織 多維組織等形式 事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點 五 矩陣制組織 優(yōu)點 打破了單向領導 加強了管理部門間的聯(lián)系和配合 有利于信息溝通和共同決策 提高工作的效率 把不同的專業(yè)人員組織在一起 有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性 提高技術水平和管理水平 把完成任務所需的各種專業(yè)知識和經(jīng)驗集中在一起 提高了管理組織的機動性和靈活性 缺點 雙重領導 難免發(fā)生矛盾 也不易分清責任 組織成員不是固定的 易產(chǎn)生臨時的觀念 對工作有一定的影響 這種組織適用于 生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的企業(yè) 特別適宜于創(chuàng)新性和開發(fā)性的項目 矩陣制組織的優(yōu)缺點 一 組織變革的動因1 組織變革的現(xiàn)實意義 變革不僅無所不在 而且還持續(xù)不斷 這已成了常態(tài) 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化 及時對組織中的要素及其關系進行調(diào)整 以適應組織未來發(fā)展的要求 任何一個組織 無論過去如何成功 都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適應 三 組織變革 OrganizationalChange 2 外部環(huán)境因素 整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化 科技進步的影響 資源變化的影響 競爭觀念的改變 內(nèi)部環(huán)境因素 組織機構適時調(diào)整的要求 保障信息暢通的要求 克服組織低效率的要求 快速決策的要求 提高組織整體管理水平的要求 二 組織變革的類型和目標 1 組織變革的類型 1 戰(zhàn)略性變革戰(zhàn)略性變革是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革 如果組織決定進行業(yè)務收縮 就必須考慮如何剝離非關聯(lián)業(yè)務 如果組織決定進行戰(zhàn)略擴張 就必須考慮購并的對象和方式 以及組織文化重構等問題 2 結構性變革結構性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革 并重新在組織中進行權力和責任的分配 使組織變得更為柔性靈活 易于合作 3 流程主導性變革流程主導性變革是指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力 充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構造 這種變革會使組織結構 組織文化 用戶服務 質量 成本等各個方面產(chǎn)生重大的改變 4 以人為中心的變革組織中人的因素最為重要 組織如若不能改變?nèi)说挠^念和態(tài)度 組織變革就無從談起 以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓 教育等引導 使他們能夠在觀念 態(tài)度和行為方面與組織保持一致 2 組織變革的目標 1 使組織更具環(huán)境適應性環(huán)境因素具有不可控性 組織要想阻止或控制環(huán)境的變化可能只是自己的一廂情愿 組織要想在動蕩的環(huán)境中生存并得以發(fā)展 就必須順勢變革自己的任務目標 組織結構 決策程序 管理制度等等 只有如此 組織才能有效地把握各種機會 識別并應對各種威脅 使組織更具環(huán)境適應性 2 使管理者更具環(huán)境適應性一個組織中 管理者是決策的制定者和組織資源的分配人 在組織變革中 管理者必須要能清醒地認識到自己是否具備足夠的決策 組織和領導能力來應對未來的挑戰(zhàn) 因此 管理者一方面需要調(diào)整過去的領導風格和決策程序 使組織更具靈活性和柔性 另一方面 管理者要能根據(jù)環(huán)境的變化要求重構層級之間 工作團隊之間的各種關系 使組織變革的實施更具針對性和可操作性 3 使員工更具環(huán)境適應性組織變革的最直接感受者就是組織的員工 組織如若不能使員工充分認識到變革的重要性 順勢改變員工對變革的觀念 態(tài)度 行為方式等 就可能無法使組織變革措施得到員工的認同 支持和貫徹執(zhí)行 1 對人員的變革人員的變革是指員工在態(tài)度 技能 期望 認知和行為上的改變 變革的主要任務是組織成員之間在權力和利益等資源方面的重新分配 2 對結構的變革結構的變革包括權力關系 協(xié)調(diào)機制 集權程度 職務與工作再設計等其他結構參數(shù)的變化 管理者的任務就是要對如何選擇組織設計模式 如何制定工作計劃 如何授予權力以及授權程度等一系列行動做出決策 現(xiàn)實中 固化式的結構設計往往不具有可操作性 需要隨著環(huán)境條件的變化而改變 管理者應該根據(jù)實際情況靈活改變其中的某些組成要素 3 對技術與任務的變革技術與任務的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設計 修正和組合 包括更換機器設備 采用新工藝 新技術和新方法等待 由于產(chǎn)業(yè)競爭的加劇和科技的不斷創(chuàng)新 管理者應能與當今的信息革命相聯(lián)系 注重在流程再造中利用最先進的計算機技術進行一系列的技術改造 同時 組織還需要對組織中各個部門或各個層級工作任務進行重新組合 三 組織變革的內(nèi)容 1 組織變革的過程與程序 1 組織變革的過程組織變革的過程包括解凍 變革 再凍結三個階段 解凍階段變革階段再解凍階段 三 組織變革的過程與程序 2 組織變革的程序通過組織診斷 發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素 制定改革方案選擇正確方案 實施變革計劃評價變革效果 及時進行反饋 個人阻力 利益上的影響 變革從結果上看可能會威脅到某些人的利益 如機構的撤并 管理層的扁平化等都會給組織成員造成壓力和緊張感 心理上的影響 變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破 要求成員調(diào)整已經(jīng)習慣了的工作方式 而且變革意味著要承擔一定風險 四 組織變革的阻力 團體阻力 組織結構變動的影響 組織結構變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機構 并采取新的措施對責權利重新做出調(diào)整和安排 這就必然要觸及某些團體的利益和權力 人際關系調(diào)整的影響 組織變革意味著組織固有的關系結構的改變 組織成員之間的關系也隨之需要調(diào)整 客觀分析變革的推力和阻力的強弱勒溫曾提出運用力場分析的方法研究變革的阻力 其要點是 把組織中支持變革和反對變革的所有因素分為推力和阻力兩種力量 前者發(fā)動并維持變革 后者反對和阻礙變革 當兩力均衡時 組織維持原狀 當推力大于阻力時 變革向前發(fā)展 反之變革受到阻礙 管理層應當分析推力和阻力的強弱 采取有效措施 增強支持因素 削弱反對因素 進而推動變革的深入進行 五 消除組織變革阻力的管理對策 創(chuàng)新組織文化冰山理論認為 假如把水面上冰山比作組織結構 規(guī)章制度 任務技術 生產(chǎn)發(fā)展等要素的話 那么 水面之下的冰體便是由組織的價值體系 組織成員的態(tài)度體系 組織行為體系等組成的組織文化 只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中 才能使露出水面的改革行為變得更為堅定 也才能使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎 創(chuàng)新策略方法和手段為了避免組織變革中可能會造成的重大失誤 使人們堅定變革成功的信心 變革者必須采用比較周密可行的變革方案 并從小范圍逐漸延伸擴大 特別是要注意調(diào)動管理層變革的積極性 盡可能削減團體對組織變革的抵觸情緒 力爭使變革的目標與團體的目標相一致 提高員工的參與程度 五 組織沖突及其管理 一 組織沖突概述1 含義沖突是指組織內(nèi)部成員之間 不同部門之間 個人與組織之間由于在工作方式 利益 性格 文化價值等方面的不一致性所導致的彼此相抵觸 爭執(zhí)甚至攻擊等行為 組織沖突的影響因素競爭是導致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素 競爭勝利帶來的影響 有利于加強和保持團體的凝聚力 組織內(nèi)部氣氛更為輕松 緊張有所消除 同也容易推動繼續(xù)奮斗的意志 容易滋生驕傲和得意忘形的情緒 強化組織內(nèi)部的協(xié)作 組織更為關心成員的心理需求 但對于完成工作及任務的關心則有減少的趨勢 組織成員容易感到滿足和舒暢 不愿對其自身的不足重作估計和彌補 也不想重新反思還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進一步的改善 2 競爭失敗對組織的影響是 如果勝敗的界限不是很分明 則團體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗 團體之間也容易產(chǎn)生偏見 每個團體總是只看到對方的弱處 而非長處 當團體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸置疑的事實時 依據(jù)團體的基本狀況 如平時的團結程度 失敗的程度 對挫折的忍受程度等 可以存在兩種情況 一種是團體內(nèi)部可能發(fā)生混亂與斗爭 以及頻繁的攻擊現(xiàn)象 團體最終趨于瓦解 另一種是全體成員可能會知恥而奮起 通過努力探尋失敗的原因 大膽改進 勤奮工作 以求走出失敗 競爭失敗后的團體往往不太關心成員的心理需求 而只集中精力于自己的本職工作 組織中的組織性和紀律性明顯增強 組織有集權化的傾向 成員以往的自信心會受到極大的打擊 過去的固執(zhí)和偏見經(jīng)過失敗檢驗之后不得不重新進行檢討和反思 實際上 這也正給了組織一個自我檢討和改革的機會 組織沖突都會存在兩種結果 建設性沖突和破壞性沖突 二 組織沖突的類型 組織內(nèi)涵層面 組織結構層面 沖突管理層面 正式組織 非正式組織 直線部門 職能部門 參謀部門 委員會A部門 委員會B部門 三 組織沖突的解決 認識沖突的風格審慎沖突評價沖突當事人評價沖突源 改變組織文化運用小道消息引進新鮮血液重新構建組織 見下頁托馬斯沖突解決模型 正式的權利溝通整合對話與談判第三方顧問成員輪換共同使命和超級目標部門間培訓 案例分析 RB能源科技公司 以下簡稱RB 是江南Z省S市一家成立于1999年的筆記本電腦電池 手機電池生產(chǎn)企業(yè) 屬于新型能源高科技產(chǎn)業(yè)領域 員工約1500人 年銷售收入4億元左右 是這個行業(yè)的大型企業(yè) 是國內(nèi)同行本土企業(yè)中生產(chǎn)規(guī)模最大的民營股份制企業(yè) 其客戶的特點是數(shù)量不多 主要集中于IBM HP DELL ACER等大型電腦制造企業(yè)和諾基亞 波導 聯(lián)想等手機制造商 自成立以來 發(fā)展基本穩(wěn)定 不過 自2001年以來 公司面臨困境 1 產(chǎn)品質量不穩(wěn)定 返工現(xiàn)象驟升 直接導致生產(chǎn)線很忙但是應收賬款增加 利潤歸零甚至客戶撤單的現(xiàn)象 公司現(xiàn)金流面臨嚴重問題 2 訂單延期現(xiàn)象越來越嚴重 客戶抱怨普遍 大客戶開始流失 進而導致生產(chǎn)線排期困難和生產(chǎn)不飽和 以至內(nèi)部怨言很多 3 核心骨干員工出現(xiàn)大規(guī)模流失現(xiàn)象 甚至一些中層管理骨干也出現(xiàn)了人心浮動的征兆 直接影響了員工人心的穩(wěn)定 正是在這種背景下 國富創(chuàng)新管理咨詢公司 以下簡稱國富 受RB公司董事會以及CEO劉總邀請對RB公司進行全面組織診斷并提供組織創(chuàng)新咨詢 原因1 2000年那次組織結構的調(diào)整只是相關人員責任的調(diào)整 并沒有進行相應權力責任體系的調(diào)整 力圖打破垂直管理的