2011年系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析.docx

系統(tǒng)集成案例分析要點如何簽訂和履行合同小李是國內某知名IT公司的項目經理，負責西南某省的一個企業(yè)信息系統(tǒng)項目建設的管理。在該項目合同中，簡單列出了項目承建方應該完成的工作，據此小李自己制定了項目的范圍說明書，甲方的有關工作由其信息中心組織和領導，信息中心主任兼任該項目的甲方經理?？墒窃陧椖繉嵤┻^程中，有時是甲方的財務部直接向小李提出變更需求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應條款作為依據，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項目看來是遙遙無期。問題一、針對上述情況，請分析問題產生的原因問題二、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進行范圍管理問題三、說明合同的作用，詳細范圍說明書的作用，以及兩者之間的關系問題解答：問題一、問題產生的原因：1、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款2、甲方沒有對各部門的需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理3、缺乏變更/拒絕的準則4、由于乙方對項目的干系人及其關系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準確5、甲乙雙方對項目的只認可和承諾6、缺乏項目全生命周期的范圍控制7、缺乏客戶/用戶參與問題二、在合同談判、計劃和執(zhí)行階段應該：合同談判階段1、確定明確的工作說明書或更細化的合同條款2、在合同中明確雙方的權利和義務，尤其是關于變更問題3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的計劃階段1、編制項目范圍說明書2、創(chuàng)建工作的分解結構3、制定項目的范圍管理計劃執(zhí)行階段1、在項目執(zhí)行過程中加強對易分解的各項任務的跟蹤和記錄2、建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行4、加強對項目階段性成果的審核確認項目全生命周期變更管理1、在項目管理體系中應該統(tǒng)一有一套嚴格、適用、高效、的變更程序2、規(guī)定對用戶的范圍申請變更請求、應正式提出變更申請，并經雙方項目經理審核后，作出相應的處理問題三、合同的作用，詳細范圍說明書的作用，以及兩者之間的關系合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。合同是買賣雙方共同遵守的協(xié)議。賣方有義務提供和保證規(guī)定的產品和服務。而買方有義務支付合同規(guī)定地價款。項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物，和產生這些可交付物必須做的項目工作。項目范圍說明書再說有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標能使團隊能進行更詳細的規(guī)劃，指導團隊在項目實施階段的工作，并為評估是否為客戶需求進行變更或附加工作是否在范圍之內提供基線。合同是制定范圍說明書的依據。幾個公式：掙值（BCWP） BCWP至當時的預算成本完成的百分比成本偏差（CV） CVBCWPACWP進度偏差（SV） SVBCWPBCWS成本執(zhí)行指數（CPI） CPIBCWP/ACWP進度執(zhí)行指數（SPI） SPIBCWP/BCWS如果一個工作包的部分操作的估算成本是1500，然而實際成本用了1350，而工作只完成全部的2/3，成本偏差時多少？PV=1500 EV=1500*2/3=1000 AC=1350則：CV=EV-AC=-350重（難）點試題、答案及分析試題：Developing the project schedule is often an iterative process .It determines the palnned start and finish dates for project activities and milestone .Schedule development can require the review and revision of duration estimates and resource estimates to creat an approved project schedule that can serve as a baseline to - progress.A analyze B track C level D extend答案： B分析：項目計劃指定通常是一個迭代過程，它決定了項目活動和里程碑的計劃開始與結束時間，指定計劃可能評審和修訂歷時估算和資源估算的結果，以便創(chuàng)建一個被認可的計劃，該計劃可以作為一個跟蹤項目進展的基準。專業(yè)英語在系統(tǒng)集成項目管理工程師的考試中共有5道題，共5分，有一，二道難題，剩下的三，四道往往是送分題，只要大家注意答題技巧和看些資料應該可以輕松拿到分數。重（難）點試題、答案及分析試題：某正在進行中的項目，當前的 PV=2200 元、EV=2000 元、AC=2500 元，當前項目的SV 和項目狀態(tài)是（45），該項目的 CPI 和成本績效是（46）。（45）A.-300 元；項目提前完成 B.+200 元；項目提前完成C.+8000 元；項目按時完成 D.-200 元；項目比原計劃滯后（46）A.0.20；實際成本與計劃的一致 B.0.80；實際成本比計劃成本要低C.0.80；實際成本超出了計劃成本 D.1.25；實際成本超出了計劃成本答案： D C分析： SV=EV-PV=2000-2200=-200,SV為負項目比原計劃滯后。CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，實際成本超出了計劃成本。掙值分析為成本管理的一種方法，在信息系統(tǒng)項目管理師考試中一直有題，大家可以留意下，相信有可能會出個選擇題或是計算題（下午）。一般來說變更控制流程的作用不包括（D）A 列出要求變更的手續(xù) B 記錄要求變更的事項C 描述管理層對變更的影響 D 確定要批準還是否決變更請求答案：D分析：通過制定變更控制流程，并在項目動作過程中執(zhí)行這個流程，具有規(guī)范變更、列出要求變更的手續(xù)、記錄要求變更的事項、描述管理層對變更的影響等作用。 本文來源于: 中國系統(tǒng)集成論壇 系統(tǒng)集成項目管理工程師考試案例分析模擬題 - 考試認證 - 中國系統(tǒng)集成論壇：/viewthread.php?tid=2182&from=recommend_f試題：老張是某個系統(tǒng)集成公司的項目經理，他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足，老張非常希望能夠通過自己的努力來改善這一狀況。因此他要求項目成員無論如每周必須按時參加理會并發(fā)言。但對例會具體應如何進行，老張卻不知道如何規(guī)定，很快項目組成員開始抱怨例會目的不明確，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響了人際關系的融洽。為此，老張非?？鄲?。1，針對上述情況，請分析問題產生的可能原因。2，針對上述情況，你認為應該怎么樣提高項目例會的效率。3，針對上述情況，你認為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進有效的溝通。答案：1，（1）缺乏對項目成員的溝通需求和溝通風格的分析。（2）缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的，議程，職責不清，缺乏控制，導致會議效率低下，缺乏效果。（3）會議沒有產生記錄。（4）會議沒有引發(fā)相應的行動。（5）溝通方式單一。（6）沒有進行沖突管理。2，（1）事先制定一個例會制度。（2）放棄可開可不開的會議。（3）明確會議的目的和期望結果。（4）發(fā)布會議通知。（5）在會議之前將會議資料發(fā)到參會人員。（6）可以借助視頻設備。（7）明確會議規(guī)則。3，（1）首先對項目成員進行溝通需求和溝通風格的分析。（2）對于具有不同溝通需求和溝通風格的人員組合設置不同的溝通方式。（3）除了項目例會之外，可以通過電話，電子郵件，項目管理軟件，OA軟件等工具進行溝通。（4）正式溝通的結果應形成記錄，對于其中的決定應有人負責落實。（5）可以引入一些標準的溝通摸板。（6）在項目組內培養(yǎng)團結的氛圍并注意沖突管理。試題：某正在進行中的項目，當前的 PV=2200 元、EV=2000 元、AC=2500 元，當前項目的SV 和項目狀態(tài)是（45），該項目的 CPI 和成本績效是（46）。 （45）A.-300 元；項目提前完成 B.+200 元； 項目提前完成 C.+8000 元；項目按時完成 D.-200 元； 項目比原計劃滯后（46）A.0.20； 實際成本與計劃的一致 B.0.80； 實際成本比計劃成本要低 C.0.80； 實際成本超出了計劃成本 D.1.25； 實際成本超出了計劃成本 答案： D C分析： SV=EV-PV=2000-2200=-200,SV為負項目比原計劃滯后。CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，實際成本超出了計劃成本。掙值分析為成本管理的一種方法，在信息系統(tǒng)項目管理師考試中一直有題，大家可以留意下，相信有可能會出個選擇題或是計算題（下午）。 本文來源于: 中國系統(tǒng)集成論壇 系統(tǒng)集成項目管理工程師考試案例分析模擬題 - 考試認證 - 中國系統(tǒng)集成論壇：/viewthread.php?tid=2182&from=recommend_f系統(tǒng)集成項目經理考試題庫-系統(tǒng)集成技術試題匯（中）1、項目可能出現大量的不同的工作結果。你需要收集有關這些工作結果的信息，例如發(fā)生什么樣的成本，產生了什么可交付成果，以及還存在什么突出問題等等。你需要這些信息是為了什么：A.執(zhí)行項目計劃B.全面的變更控制C.報告績效D.項目范圍認證C2、你是一個大型項目的一位項目經理，領導一個八人高級成員小組，每位成員是他（她）所在領域的技術專家。這些成員都是具有創(chuàng)造力的人，樂于在工作時不顧及所承擔的任務在整個項目時間表中的順序。你擔心這種非正式的工作方式會危害整個計劃，特別是考慮到項目時間表的限制和大量項目接口以及對外部因素的依賴。你因此召集了一次小組會議討論工作程序以確保工作進行得適時并且順序正確。在會議上，你將建立：A.時間表管理計劃B.工作授權體系C.變更控制系統(tǒng)D.項目管理信息系統(tǒng)B3、你的技術小組領導準備提出一項增值變更請求，該變更將導致項目范圍的擴大。為了評估執(zhí)行變更導致的變化的程序，你已經要求進行獲得價值分析。這種方法是一種：A.績效衡量技術B.配置管理方法C.成本核算程序D.項目范圍報告機制A4、你的公司經營地區(qū)內最大的化學品處理工廠。公司被指控非法向鎮(zhèn)上的河流傾倒的有毒物質的清理工作必須在2月15日前完成。法庭的時間限制是：A.關鍵事件B.主要里程碑事件C.強制日期D.外部依賴C5、你正在進行軟件開發(fā)項目。在這個項目中，必須進行大量測試，其中一些需要進行多次。項目包含的一些活動的順序取決于前期進行的活動的結果。例如，如果在檢查中發(fā)現了一個錯誤，項目設計必須修改，由此需要進行額外的測試。你將采用什么樣的計劃方法？A.PDM網絡 PDM(Product Data Manager)是管理、存取和控制與企業(yè)產品相關的所有數據和相關過程的系統(tǒng)B.PERT網絡 PERT(Program Evaluation and Review Technique)即計劃評審技術，簡單地說，PERT是利用網絡分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術。它能協(xié)調整個計劃的各道工序，合理安排人力、物力、時間、資金，加速計劃的完成。在現代計劃的編制和分析手段上，PERT被廣泛的使用，是現代化管理的重要手段和方法。C.GERT網絡 圖形評審技術GERT (Graphic Evaluation and Review Technique) 此方法是在PERT（計劃評審技術）的基礎上，增加決策節(jié)點，不僅將活動的各參數如時間和費用設為隨機性分布，而且其各個活動及相互之間的影響關系也具有隨機性，即活動按一定概率可能發(fā)生或不發(fā)生，相應地反應在活動開始或結束的節(jié)點或枝線也可能發(fā)生或不發(fā)生。在網絡的表現形式上，增加了決策節(jié)點，并且節(jié)點之間具有回路和自環(huán)存在。D.XDM網絡C6、由于你的項目的范圍發(fā)生變更，因此成本基線也發(fā)生變更。你的下一步將是：A.估計范圍變更的程度B.更新預算C.記錄獲得的經驗D.執(zhí)行得到批準的范圍變更B7、你的公司建立一個項目管理人員的獎勵和認可制度。項目成本績效被作為決定獎勵的依據。如何才能確保獎勵反映真實的績效：A.考慮超時工作量B.確定成本基線C.利用獲得價值管理來監(jiān)督績效D.分別對可控制成本和非可控制成本進行估計和編制預算D8、最近，你所在的雞肉產品加工公司經歷了幾起公司產品引起的健康恐慌事件。這是在三周內在不同地點同時發(fā)生的幾起獨立事故。公司過去從未發(fā)生過類似事件，并且確信公司的質量檢查體系沒有問題。但是，最近新引進了加工系統(tǒng)。你是這個新加工系統(tǒng)的項目經理，被要求領導一個小組對情況進行調查并執(zhí)行任何必要的項目變更。為幫助分析新的加工流程，你和你的小組決定使用以下什么技術：A.系統(tǒng)流程圖 系統(tǒng)流程圖是描繪物理系統(tǒng)的傳統(tǒng)工具。它的基本思想是用圖形符號以黑盒子形式描繪系統(tǒng)里面的每個部件(程序、文件、數據庫、表格、人工過程等）。B.試驗設計 試驗設計（design Of experiment，DOE），也稱為實驗設計。試驗設計是以概率論和數理統(tǒng)計為理論基礎，經濟地，科學地安排試驗的一項技術C.帕累托分析 ABC分類法(Activity Based Classification) 又稱帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因分析法 、ABC分析法、分類管理法、重點管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我們也稱之為“80對20”規(guī)則。 它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。D.控制圖表 控制圖就是對生產過程的關鍵質量特性值進行測定、記錄、評估并監(jiān)測過程是否處于控制狀態(tài)的一種圖形方法。 根據假設檢驗的原理構造一種圖，用于監(jiān)測生產過程是否處于控制狀態(tài)。它是統(tǒng)計質量管理的一種重要手段和工具。D9、你的公司開始與其它三家公司進行合資公司的動作。你贏得了一個重要的國際合同，在你的客戶的酒店進行場外馬賽。你被任命為這個項目的經理。你的客戶最近贏得了Malcolm Baldridge獎，對所有項目質量要求很高。除了要求制定項目計劃外，你的合同還要求制定單獨的項目質量管理計劃，該計劃作為合同的交付成果。你正與由來自合資公司各成員公司雇員組成的核心小組一起制定項目質量管理計劃。你的第一步工作是：A.為質量管理工作流程確定特定的標準B.為項目制定質量標準C.為項目制定質量政策D.為項目規(guī)定明確的質量管理工具和質量管理責任C10、你的管理層規(guī)定在項目每個階段末進行質量審計。這種審計是組織的什么流程的一部分：A.質量保障流程B.質量控制流程C.質量改進計劃D.流程調整計劃A11、你管理一個虛擬項目小組。你的小組成員所處的地理位置不同，只能見面開會一到兩次。項目已經進行幾個月，你強烈地感到你的小組成員沒有將自己看作是一個團隊的一員。為了改變這個局面，你應該：A.確保每位成員通過電子出件作為通訊手段B.指令小組成員執(zhí)行組織安排的任務C.創(chuàng)造出強化分散小組成員間團結性的標志事物和結構D.向小組成員提供最先進的通訊技術和工具并指導使用C12、作為項目經理，你認識到項目小組建設對于項目的成功很重要。因此，你想考察你的小組工作的技術環(huán)境如何。有關信息可以在以下哪項文件中找到：A.小組章程B.項目計劃C.人員配備管理計劃D.組織政策和指導原則B13、你正在結束你的項目。在最后的工作中，大多數沖突源自：A.時間表的問題 時間表是管理時間的一種手段。它是將某一時間段中已經明確的工作任務清晰的記載和表明的表格，是提醒使用人和相關人按照時間表的進程行動，有效管理時間、保證完成任務的簡單方法。B.成本超支C.技術問題D.客戶不接受A14、你是公司負責五個項目的經理。其中一個項目正結束之中，大多數的項目小組成員重新分配了工作。今天，該項目的項目經理詢問是否可以在正式結束項目之前離職以便接受新的任務，因為她必須在三天內到新工作上報到，否則將不得不放棄。你直到現在許多管理工作未完成。你最佳處理辦法是：A.任命一位新的經理執(zhí)行最后的收尾工作，允許原來的項目經理離職，同時詢問她是否可以出席最后的與客戶的會議B.要求項目經理留任項目經理職位，因為她是處理最后管理工作的最佳人選C.自己進行最后的收尾工作，而不顧你的多項職能D.允許項目經理離職向新工作報道，但要求她在業(yè)余時間做項目的收尾工作，包括夜晚和周末A15、你負責一個為多個內部客戶服務的系統(tǒng)集成項目，正在制定項目計劃。因為組織內有許多人對這個系統(tǒng)很感興趣，你于是決定制定一個項目通信管理計劃。你制定該計劃的第一步將是：A.進行項目干系人分析以評估所需的信息B.確定一個生產時間表以規(guī)定每種通信產品何時生產C.描述你計劃發(fā)布的信息的情況D.設立一個項目文件庫以保證文件利用更加方便A16、作為一個項目經理，你嘗試運用傾聽的技巧幫助理解他人的意見。在這樣做的時候，你應該：A.模擬信息的內容B.了解并評價信息內容C.評價信息內容然后提出建議D.重述內容并表達感受D17、你管理一個涉及到一批不同承包商的項目，改進項目設計和開發(fā)一種新的航空電子系統(tǒng)。項目幾乎就要完成。四年來，你外包了10個不同的合同。一些承包商完成得很好，也很好相處，但其中一個承包商造成了不少困難，而你不得不終止合同。另一個承包商在獲得報酬前必須完成一些技術工作。還有一個承包商有一些*未報銷，因為他沒有遵守合同的條款。為了結束所以這些合同項目你應該：A.書面通知每個承包商項目已經結束B.為未來的查閱方便編制一個完整的附有索引的記錄和合同文件C.進行差異分析 指通過差異揭示成績或差異，作出評價，并找出產生差異的原因及其對差異的影響程度，為今后改進企業(yè)的經營管理指引方向的一種分析方法。D.進行采購審計D18、你正在為你的組織的一個新項目工作。你的公司現有員工能夠滿足項目的要求；然而項目的某些方面對于你的公司是全新的。你意識到某些產品的專業(yè)供貨商也許能滿足項目的許多（如果不是全部）要求。你正在制定項目計劃，需要決定如何最好配備人員以及如何處理資源要求。你的第一步應該是：A.進行“購買”還是“自造”的分析B.進行市場分析C.通過RFP向供應商尋求建議以決定是否外包項目D.審查采購部門的合格供應商名錄，并發(fā)出RFP來選擇供應商A19、你計劃將為公司提供項目管理培訓的合同外包。你認為潛在的承包者與能頒發(fā)項目管理碩士文憑的重點大學有聯系將是挑選承包者時考慮的重要因素。這是哪一種例子：A.進行獨立評估B.為工作情況陳述制定要求C.建立衡量體系D.建立篩選體系D20、你決定將合同外包給過去一直為你的公司服務的一個承包商。這個承包商過去的項目進度和成本績效記錄很好，與你的工作關系也不錯。你現在的項目雖然與以前的項目有所不同，但該承包商以前承包過的項目與此類似。在這種情況下，為了減小風險，你應該選擇何種類型的合同：A.固定價格，依據經濟價格調整B.固定價格激勵（固定目標）C.固定價格D.成本加獎勵C21、周期性的評估項目執(zhí)行，以便提供項目是否滿足相關質量標準的證據的過程被稱為：A.質量保證 為使物項或服務符合規(guī)定的質量要求，并提供足夠的置信度所必須進行的一切有計劃的、系統(tǒng)的活動。B.質量控制 為使人們確信某一物項或服務的質量滿足規(guī)定要求而必須進行的有計劃的系統(tǒng)化的活動。C.質量計劃 針對特定的產品、項目或合同，規(guī)定專門的質量措施、資源和活動順序的文件。D.質量評審B22、監(jiān)測特定的項目結果，以便確定它們是否遵從特定的質量標準的過程被稱為：A.質量保證B.質量控制C.質量計劃D.質量評審B23、質量計劃過程包括的工具和方法有A.收益/成本分析 成本分析（cost analysis），是利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業(yè)成本計劃的執(zhí)行結果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經營決策提供重要依據B.標桿 主要應用于預算管理中，指作為參考系的一個數值C.質量審計D.以上所有的D24、結束大規(guī)模審查和結果關注的價值觀是基于如下誰的倡導：A.戴明B.克勞斯比C.朱蘭D.帕累托A25、質量是A.零缺陷B.滿足需求C.產品或服務滿足明確和隱含需求的能力D.B和CD26、80-20規(guī)則是誰提出來的A.戴明B.克勞斯比C.朱蘭D.帕累托 關于帕累托法則又稱80/20法則，是由意大利經濟學家和社會學家帕累托發(fā)現的，最初只限定于經濟學領域，后來這一法則也被推廣到社會生活的各個領域，且深為人們所認同。D27、零庫存的概念來自于A.6西格瑪B.持續(xù)改進C.準時制D.零缺陷C28、由于下述原因，日本的質量管理在過去30年里已經被大幅度改進了，除了A.質量環(huán)的使用B.在質量上的小的持續(xù)的改進C.工人建議系統(tǒng)的使用D.對質量控制的付出和產品輸出的關注D29、建立項目變更管理的前提條件是：A.詳細的WBS計劃 工作分解結構（Work Breakdown Structure） 創(chuàng)建WBS：創(chuàng)建WBS是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程。B.項目基線 將估算出的成本分配到各項目活動上，用以建立項目基線，用來監(jiān)控項目進度C.項目預算 項目的計劃和預算（Program Planning and Budgeting，縮寫為PPB）簡稱項目預算，是一種主要應用于政府部門的將規(guī)劃一計劃預算結合在起的系統(tǒng)控制方法。D.明確項目組織結構 項目組織是按照項目的目標以一定的形式組建起來的，由組織各部門調集專業(yè)人才，并指派項目負責人在特定時間內完成任務。 在項目期中，所有成員僅向項目經理負責,不再聽命原部門主管指揮，待項目完成后，所有成員再回到原組織單位。B30、對成本進行管理非常困難的原因是：A.大多數活動可以通過技術手段進行精確估算B.項目中執(zhí)行的許多活動不可能以相同的方式、在相同的環(huán)境下由相同的人員完成C.項目缺乏合理的風險管理計劃D.項目經理沒有得到成本管理方面的培訓B31、BCWS是10000，BCWP是7000，ACWP是5000，成本偏差為：A.-48%B.50%C.60%D.29%D32、質量計劃與質量體系之間的區(qū)別在于：A.計劃的對象是具體的產品、項目、服務或合同B.體系的對象是具體的產品、項目、服務或合同C.體系由單個實體組織所采用，通常是質量保證部門D.計劃并非組織管理系統(tǒng)的一部分A33、控制圖中的上下控制界限表示的含義是：A.客戶的要求B.規(guī)格要求C.過程偏差的可接受范圍D.產品偏差的可接受范圍C34、下面哪一點在項目溝通中最為重要：A.溝通應局限于工作內容、進度、成本和質量 B.嚴格控制溝通，避免信息擴散C.項目報告要通知給所有的項目干系人D.項目經理是客戶、高層經理、職能經理和項目成員之間溝通的焦點 所有的溝通都要通過項目經理來實施，因其為直接負責，是客戶與員工級高級領導的連接橋梁D35、從管理的角度分析，風險管理最重要的方面是：風險管理是指如何在一個肯定有風險的環(huán)境里把風險減至最低的管理過程A.起因（Cause） B.后果（Effect）C.發(fā)生的概率 D.風險級別A36、目經理估算一項目要花14周時間，成本$60,000。在簽合同文件時，客戶要求延期完工賠償$2,000，項目工期的最大可能的趕工時間是4周，附加成本$9,000。假定成本是主要的衡量標準，項目經理要作出決策，什么是預期的項目成本？.A.$69,000B.$71,000C.$70,000D.$62,000C37、適當的范圍管理將有助于確保:A.項目包括所有必需要做的工作并且也僅是那些要完成項目所必要的工作B.批準范圍基準計劃C.制定和批準項目章程D.批準詳細的規(guī)劃,包括預算，資源調配，線性責任圖表和管理支持A38、進行可行性研究來有效確保組織實施完成項目的能力, 這要根據所有下列事項,除了:A.成本-效果B.容易達成績效C.技術的能力D.內部的回報率D39、在關鍵路線上增加資源不會總是縮短項目的時間長度,這是因為:A.沒有活動是依賴時間或依賴資源的B.總是以最佳的資源數量來安排活動C.項目經理總選擇具有最高技能水平的初始資源D.增加更多的資源可能產生額外的工作并且導致效率低D40、利用下圖數字計算, 活動 D 最遲開始時間是周和最遲完成時間是 周。A.2,10B.4,12C.6,14D.7,15 B G 3 2 A C E H L 7 6 5 4 2 D I N 8 7 3 F J M 6 K 3 8 7A 41、下列哪一項不代表關鍵路線?A.有高度風險B.如果這條路線上的活動要比所預期的花更長時間,項目時間將延長C.必須保持按進度D.任何有最大數目活動的路線D42、作為成本控制系統(tǒng)的一部份,要收集并且報告的四類成本數據是:A.人工,原材料,其它直接費用, 管理儲備B.人工，原材料,管理儲備,管理費用C.管理儲備，人工, 其它直接費用, 管理費用D.人工，原材料, 其它直接費用,管理費用 管理費用是指 企業(yè)行政管理部門 為組織和管理 生產經營活動 而發(fā)生的各項費用。 管理費用屬于期間費用，在發(fā)生的當期就計入當期的損益。D 43、某過程特性的真實(總體)均值150和真實(總體)標準差20, 從這個過程中抽樣25項。樣品的標準差是:A.0.2B.0.8C.4.0D.5.0C44、對你的項目進行了隨機的質量審計。這樣的審計目標通常是什么?A.總結出經驗教訓,以便改進項目績效B.確定框圖管理問題的原因C.確定產品為什么沒有滿足規(guī)格D.確定哪些人沒有達到項目績效要求A45、在討論一個控制圖表時，項目經理注意到隨機的偏差，它們屬于正常的控制范圍。項目經理人應該:A.嘗試調整出現偏差的過程B.對過程進行巴雷托Pareto分析C.由于過程似乎處于控制范圍,不用做任何事情D.記錄偏差并且提醒工人的注意C46、項目經理正在嘗試與團隊進行準確的溝通,應該了解并使用:A.符合項目利害相關者需要的適當的語言B.項目經理的語言C.非言語方式D.書面?zhèn)渫汚47、正當項目順利進行時,客戶突然要求做沒有包括在合同中的額外的工作。這時項目團隊開始對規(guī)格, 交貨日期和進度來作些變更。在調整進行任何工作之前, 項目經理應該需要獲得什么溝通工具?A.與業(yè)主的會議B.與客戶的正式的書面溝通C.來自客戶的備忘錄D.發(fā)給客戶的備忘錄B48、如果一個項目經理強調與職能經理一致的方面,淡化其它沖突,則說明項目經理運用了下列哪一方式來對待處理矛盾沖突:A.回避B.協(xié)商處理C.妥協(xié)處理D.正面對抗B49、為一個特定的項目目標或目的指定分配資金是要:A.撥款B.定位C.授權D.委托B50、如果你想要承包商立刻開始進行項目工作, 你會做下列哪一事項?A.先簽發(fā)一封合同意向書, 然后盡快形成某種類型的最終合同書B.對整個任務工作,簽一份個工時和原材料合同C.談判達成實盤固定價合同D.談判達成成本分攤辦法A 本文來源于: 中國系統(tǒng)集成論壇 系統(tǒng)集成項目經理考試題庫-系統(tǒng)集成技術試題匯（中） - 考試認證 - 中國系統(tǒng)集成論壇：/viewthread.php?tid=1942&from=recommend_f51、項目團隊的工作應該創(chuàng)造一種氛圍，使項目相關者：A.作出了適當的貢獻B.對項目提供了日常指導C.盡可能不干預項目D.在所有項目中能提供同樣的信息A52、一個項目計劃發(fā)生變更在所難免，即使是具有良好的范圍管理計劃。項目經理應該確保讓項目相關者（特別是業(yè)主）注意到：A.在項目開發(fā)階段，變更成本較高B.在項目開發(fā)階段，變更成本較低C.在項目開發(fā)階段，變更帶來的附加價值較低D.在項目實施階段，變更成本較低B53、當建立項目政策和方式程序時, 項目經理應該:A.為所有的項目制定標準B.基于假定C.確保他們是在組織的控制范圍內D.在整個的項目生命周期內,保持嚴格的控制C54、使用下表所示工作分解結構,一個典型的工作包會是:A.軟件開發(fā)B.系統(tǒng)設計C.編碼D.語言選擇1.0.0 系統(tǒng)分析 1.0.1 需求調研 1.0.2 需求分析1.1.0 系統(tǒng)設計 1.1.1 硬件要求 1.1.2 流程圖 1.2.0 編碼 1.2.1 語言選擇D55、在規(guī)劃過程中,業(yè)主或高層管理的角色作用包括所有下列事項,除了:A.優(yōu)先權的設定B.政策和方式程序C.關鍵的人員配置決策D.范圍基準計劃的制定D56、下列的哪一項不會必然地增加估算項目成本的準確性?A.在工作分解結構中, 在較低的水平訂定工作價格B.使用歷史數據C.與有類似項目工作經驗的人進行交流D.花額外的時間進行估算D57、項目生命周期中,客戶外購系統(tǒng)開支包括下列種類:A.研究開發(fā)R&D ，維修，操作和輔助服務B.收購，操作和維修C.R&D ，生產制造，操作和輔助服務D.生產制造，操作和維修B58、下列哪一聲稱最好地描述了屬性抽樣?A.基于合格/不合格或接受/拒絕來表示是否符合B.在一個連續(xù)的衡量標準尺度上,反映產品或服務的特性C.表明管理層理解了變異性概念D.是關于預防的主題A59、作為一個項目經理，在項目進行的什么階段, 提供質量保證的觀念是非常重要的?A.在初始規(guī)劃階段B.在項目所有階段C.在確認的檢查點上D.在項目質量評審期間B60、人力資源管理的主要程序是:A.組織設計,團隊建設, 資源規(guī)劃,評優(yōu)和獎勵B.組織規(guī)劃 ,人員招募,團隊發(fā)展C.業(yè)主管理,團隊發(fā)展，項目計劃編制，項目相關者管理D.員工規(guī)劃，資源外購 , 團隊發(fā)展,業(yè)主管理B61、Herb成功開始進行他的項目。實際上其團隊很多成員與Herb工作在同一辦公樓。盡管有幾個成員遠在它城.作為項目經理，如果Herb要是能創(chuàng)建_, 這需要審慎而且會引起關注項目:A.每周一次視屏會議B.更新業(yè)主的過程(當團隊覺得必要時)C.緊急辦公室, 團隊成員在一起匯集進度安排和更新狀態(tài)D.所有項目文件的數據庫, 所有項目利害相關者通過內部網絡上獲得C62、在項目管理領域內,許多員工不愿意接受晉升,因為他們擔心他們將會失去滿足其_需要的源動力。A.自尊B(yǎng).歸屬 C.自我實現D.安全B63、 是這樣的準備過程,不斷改進項目工作以制定出一個文件或稱為范圍說明書,包括項目論證,項目交付物和項目目標。A.讓成員知道他們?yōu)槭颤N不是項目經理B.使員工認識到團隊比任何個人更重要C.分配安排個人去進行技術上非常具有挑戰(zhàn)性的工作D.讓人們知道他們的工作努力是如何形成實現項目宏偉藍圖D64、如果一個項目經理向下屬傳達了一個口述的信息, 并且下屬沒有說話就離開走了，項目經理應該假定:A.信息被理解了B.信息沒被理解C.信息可能被理解 因每個人的理解程度不同 給員工留有余地，承擔起自己應負的責任。D.信息不適當C65、為了確保項目團隊有效的溝通, 信息應該被導向到 _.A.始發(fā)者B.收受者 讓收受者明確的知道目前的狀況及后續(xù)的發(fā)展方向，并對自身工作做成相應的調整。C.傳輸媒介D.業(yè)主B66、下列哪一項不是項目的采購微觀環(huán)境的一部份?A.合同管理方式程序B.探標周期C.項目經理的選擇D.授標周期C67、客戶的項目經理尋求固定價合同,通常是當:A.所簽合同項目相關聯的風險及其后果很大 在風險較大時簽訂固定價合同有利于客戶的相關利益，如 物價波動較大時。B.客戶很善于處理所簽合同項目的活動C.承包商與項目經理都沒有理解工作任務的范圍D.項目經理所在的公司其生產能力過剩A68、在哪一類型的合同安排中,承包商對于控制成本最不感興趣?A.成本百分比加成 這種情況下對于承包商來說意味著大量成本的追加，使得承包商的資金回收期延長，制約了公司的發(fā)展。B.工時和原材料C.固定成本加成D.固定價實盤目標獎勵A69、在哪一類型的合同安排中, 對于消化過度的成本超支,客戶承擔著最大的風險?A.成本百分比加成 在超預算時，成本百分比加成將使得客戶必須拿出額外的資金來，用以支付工程款。B.工時和原材料C.按照經濟價格指數調整的實盤固定價D.固定價實盤目標獎勵A70、框圖管理是格式化工作方法流程，應用技術和管理的引導和監(jiān)督來：A.不斷衡量項目狀態(tài)B.控制產品特性的變更C.確保高層管理的關注D.定義掙值目標績效B71、職能部門或組織在表述所分配的工作要素時，哪一個工作分解結構會最有效？A.CWBS 合同工作分解結構 (CWBS ContractWorkBreakdownStructure) 合同工作分解結構是適用于特定合同或采購活動的完整的工作分解結構B.OBS organizational breakdown structure:組織分解結構C.RBS 資源分解結構（RBS）按照種類和形式而對將用于項目的資源進行劃分的層級結構。D.PBS Project BreakdownStructure 項目分解結構B72、工作分解結構是被項目經理和項目團隊利用的一個重要工具,其理由是所有下列項,除了:A.改進的溝通B.表明所有的項目工作的依賴關系C.改進對于成本和工期估算的準確性D.確認主要的項目交付物B工作分解結構（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義無論在項目管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結構（WBS）都是最重要的內容。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。73、保持項目規(guī)劃符合目標的一個有效方法是要:A.不要讓業(yè)主和主管參與規(guī)劃過程B.在開始規(guī)劃之前建立目標C.向職能經理提供預先決定的計劃D.只考慮短期利益B74、利用下圖所示數字計算的關鍵路徑時長是 周。A.21B.22C.23D.24 B G 3 2 A C E H L 7 6 5 4 2 D I N 8 7 3 F J M 6 K 3 8 7D75、一旦制定出網絡邏輯圖，項目經理將會對網絡進行順推計算然后逆推計算。這樣做將會提供關于 的信息并且可確認 。A.每項活動的時差，關鍵路線B.每項活動的時差，高風險活動C.人力短缺，高風險活動D.高風險活動，非關鍵路線A76、對活動工時估算的輸入不包括: 要根據客觀條件以及可能出現的狀況來計算工時。A.專家判斷B.限制因素C.假定D.資源能力A77、開始和完成日期反映著預期的資源可行性，這樣的項目進度被稱為:A.資源限制的進度 以資源來衡量日期B.資源分配進度C.資源平衡進度D.資源定量化進度A78、要縮短關鍵路徑，下列哪一方法對降低項目成本有最大潛力但是可能增大風險?A.趕工B.工作外包而不是內部實施C.減少工作的范圍D.以并行方式而不是按序列方式來實施進行工作D79、用于審核成本和有關數據的方法和技術被稱為可行性研究?？尚行匝芯靠紤]的經濟方面包括利率、折現因素、操作成本、折舊和 。A.資本化成本B.技術性技能要求C.技術預測D.戰(zhàn)略行銷情報A80、用于決定經濟成本, 環(huán)境影響, 經濟回報和成功概率的方法和技術,被稱為:A.可行性研究B.材料單C.計劃評審技術PERT圖D.管理儲備A81、利用下表數據計算，我們應該研究而且試著首先減少哪一缺陷?(假定為每個賣主更正每個缺陷與為所有的供應商更正每個缺陷對你來說成本相同)A.不正確的發(fā)貨B.不正確的存貨C.不正確的檢查測試文件D.根據現有的數據,不能確定正確的答案供應商 缺陷ABCD總數不正確的發(fā)貨7不正確的存貨9損壞的原材料8不正確的測試文件10總數1367834C82、當晉升一位技術上的專家到一個項目管理位置的時,公司通常在承擔下列哪一風險?A.造就一位強有力的項目經理B.把一位專家轉變成一位全能家C.形成技術上不健全的團隊D.滿足其他人的需要B83、組建的項目團隊通常表現出下列哪一項特性?A.職權明確的渠道B.角色沖突爭斗C.信任D.認識了解團隊B84、職能組織的主要的一個缺點是:A.對于項目員工,沒有事業(yè)生涯連續(xù)性和缺乏機會B.沒有單個人直接地對整個項目負責C.沒有建立好溝通渠道D.預算和成本控制的困難B85、經理有項目團隊所需要的信息，但是隱瞞住該信息。這是一種:A.正面對抗B.信息過濾C.影響區(qū)域D.基本溝通力B86、了使項目經理完全而且有效地回應項目干系者的個人擔憂或委屈，可能有必要:A.要求對問題的書面描述,并且經過項目辦公室來遞交B.安排與項目利害相關方的經理進行討論C.與項目利害相關者建立更清楚的溝通聯系D.讓項目業(yè)主作