企業(yè)組織的績效評估設計.doc

第10章企業(yè)組織的績效評估設計本章學習目標通過本章的學習，應當能夠1、 掌握績效評估設計的要求與程序；2、 掌握企業(yè)績效評估的方法；3、 了解如何做好員工的績效評估工作；4、 了解如何做好團隊的績效評估工作；5、 把握流程績效指標設計的思路。本章概述對績效的追求永遠是組織的最高目標之一。本章對企業(yè)組織績效評估體系從程序和方法上進行了設計，并重點從四個層面闡述了績效評估的內容：面向企業(yè)的績效評估；面向部門的績效評估；面向員工的績效評估；面向流程的績效評估。10.1 企業(yè)組織績效評估概述10.1.1企業(yè)組織績效評估的概念績效評估是對執(zhí)行任務產生效果的主體所進行的一種評價，這種評價要求采用特定的指標，對照統(tǒng)一的評估標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對主體的業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合評判。在一個企業(yè)內部，可以從不同的層次和角度對績效評估進行界定。10.1.2企業(yè)組織績效評估的目的從員工績效評估角度看；從下屬企業(yè)或部門角度看；從企業(yè)角度看。10.2 企業(yè)組織績效評估設計的要求與程序10.2.1 企業(yè)組織績效評估設計的要求為了實現(xiàn)績效評估的目的，必須公平、合理、科學的進行績效評估，在進行企業(yè)組織績效評估設計過程中應注意遵守以下幾條基本要求：1. 明確性、公開性2. 相關性 3. 可行性和實用性4. 參與性 5. 溝通化6. 差別化10.2.2 企業(yè)組織績效評估體系的設計程序績效評估體系的設計程序如圖所示：績效評估體系設計目標評估模式設計評估指標設計評估操作流程設計溝通反饋流程設計形成方案或制度性文件 圖10-1 績效評估體系設計程序1. 評估模式設計（1）評估模式的種類：評估模式一般有如下幾種：直接上級評估；同級同事評估；自我評價；直接下級評估；間接上級評估；外部專家或顧問評估；雙向評估；考評小組評估；360度評估及其延伸。在具體實施中可以單獨使用每種評估模式，也可綜合使用幾種評估模式。（2）評估模式的選擇選擇什么樣的評估模式取決于評估對象性質，但也要考慮同時注意：評估模式要與被評估者相關；評估模式要能取得全面準確的評估信息；評估模式的實施要符合成本效益原則。2. 評估指標設計（1）評估指標體系設計評估指標體系設計大致需要五個步驟：確定評價對象，指標體系框架設計，初步提煉指標，指標篩選和確定，指標修訂和調整。在評估指標體系設計中要注意：指標體系要全面客觀；指標之間要有獨立性；指標體系要符合成本效益原則；指標體系要符合SMART原則。其中SMART原則要求績效評估指標體系應具備這樣幾個特點：明確(Specific)；可衡量（Measurable）；可實現(xiàn)（Attainable）；相關（Relative）；限時（Time-sensitive）。（2）評估指標權重體系的設計權重體系的設計方法有直接判斷法、排序法、德爾菲法、層次分析法、頻數統(tǒng)計法、模糊協(xié)調決策法、權值因子判斷表法等。3. 評估操作流程設計績效評估的操作流程一般分為“縱向程序”和“橫向程序”兩種。其中縱向程序是指按照組織層級逐級進行績效評估的程序，有面向企業(yè)層面、面向部門（團隊）層面、面向個人層面的評估。而橫向程序是指在縱向程序的每一層級中按績效評估工作的先后順序所形成的過程。主要包括如下三個環(huán)節(jié)：制定評估計劃、績效評估的組織與實施和績效評估結果的反饋與運用。4. 溝通反饋流程設計溝通反饋流程設計如圖：申訴認可考核結果考核對象薪酬和考核委員會重新評估或調整薪酬和考核委員會人力資源部匯總考核目標圖10-2溝通反饋流程設計5. 績效評估體系設計中應注意的問題（1）績效評估體系設計目標不明確或缺乏嚴肅性；（2）績效評估模式或方法不當；（3）績效評估標準設置不當；（4）缺乏溝通和反饋；（5）評估結果和獎懲的關系不合理。10.3 企業(yè)組織績效評估設計的內容10.3.1 面向企業(yè)的績效評估設計1. 面向企業(yè)整體的績效評估目前，對企業(yè)進行績效評估的方法主要有：基于財務效益指標的業(yè)績評價理論、基于企業(yè)未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)的價值評估理論、以評估企業(yè)素質為主，盈利能力與市場競爭能力并重的平衡記分法以及關鍵指標評價法等。（1）基于財務指標的企業(yè)績效評估該方法的理論基礎在于：企業(yè)是以利潤最大化為目標的經濟實體，企業(yè)的最終經濟成果體現(xiàn)為利潤增加和資產保值增值，因此資產保值增值率、凈資產收益率等財務指標就反映了企業(yè)一定時期的經營業(yè)績。利用企業(yè)提供的資產負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表不僅能夠分析企業(yè)的盈利能力，還能夠分析企業(yè)的資產營運能力和償債能力，分析企業(yè)資產、收益的結構和變動趨勢。（2）價值評估模式該模式的基本思想是：“企業(yè)的價值等于該企業(yè)以適當的折現(xiàn)率所折現(xiàn)的預期現(xiàn)金流量現(xiàn)值”（湯姆科普蘭，2002）。價值評估形成了以現(xiàn)金流量折現(xiàn)為基礎的兩個基本框架：實體現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式和經濟利潤模式。實體現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式。其核心概念是實體自由現(xiàn)金流量。計算公式有兩階段模型和三階段模型：企業(yè)價值預測期實體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值持續(xù)期實體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值?；蚱髽I(yè)價值預測期實體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值轉換期實體現(xiàn)金流現(xiàn)值+持續(xù)期實體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值經濟利潤模式。經濟利潤（或經濟增加值、附加經濟價值、剩余收益等）的誘人之處在于把投資決策、業(yè)績評價和獎金激勵統(tǒng)一起來。 經濟利潤稅后凈利潤股權費用 息前稅后利潤全部資本費用 投資資本（投資資本報酬率加權資本成本） 企業(yè)價值投資資本預計經濟利潤現(xiàn)值，其中： 投資資本股本全部付息債務（3）平衡計分卡法（Balanced Score Card）平衡計分卡法是由美國學者羅伯特卡普蘭（RobertSKaplan）和大衛(wèi)P諾頓（DavidPNorton）在20世紀90年代創(chuàng)立的。一個完整的平衡計分卡將對企業(yè)的業(yè)績評估分成四類指標：財務效益指標（資本利潤率、項目盈利能力等）、內部經營管理指標（服務質量、安全損失控制等）、外部指標（市場份額、客戶滿意度等）以及技術創(chuàng)新和學習指標（新產品收入比例、合理化建議的數量等）。上述四類指標分別對應著四個問題：我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？顧客如何看我們？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？平衡計分卡的基本框架如圖10-3：為了成功地獲 財務面取資金，我們 目的應如何面對我 衡量們的股東呢？ 標的 動機為了達成我 顧客面?zhèn)兊脑妇埃?目的我們應如何 衡量面對我們的 標的顧客呢？ 動機為了滿足我 內部層面?zhèn)兊墓蓶|與 目的顧客，我們 衡量必須采取什 標的么樣的營運 動機程序呢？為了達成我們 學習成長面的愿景，我們 目的應如何地保持 衡量我們的能力， 標的持續(xù)創(chuàng)新和改 動機進呢？遠景與策略圖10-3 平衡計分卡框架圖 Kaplan, Robert.S.& David P. Norton，The Balanced Scorecard.：Translating Into Action, Boston, Massachusetts：Harvard Business School Press, 1996, p52.（4）關鍵指標測評法 （Key Performance Indicators）關鍵指標測評法的基本思想是：公司必須明確自己在一定時期的戰(zhàn)略范圍，明確規(guī)定哪些客戶、項目、投資或活動超出了組織的戰(zhàn)略邊界，經理人員應該將精力集中在與公司戰(zhàn)略推進有關的項目上，以提高管理報酬率。關鍵指標測評法認為，只有選擇與戰(zhàn)略推進密切相關的指標對相關人員進計評估就可以了，一般不要超過7個指標。通常來說，關鍵績效指標主要有4種類型：數量、質量、成本和時限。2. 面向子公司的績效評估（1）子公司績效評估的特點子公司的業(yè)績評估有其特殊性：子公司既是一個獨立的法人實體，也是集團公司實施其發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略單元，不同的戰(zhàn)略定位可能會影響不同于公司的經營業(yè)績。在一個不完全的市場中，不同產業(yè)的投資收益率是不相同的，在一個多元化的大型集團公司中，子公司的產業(yè)差異會影響其經營績效。在一個主業(yè)突出的經營性控股公司中，不同公司之間存在著密切的分工協(xié)作關系，這種分工協(xié)作關系無疑會影響不同子公司的財務績效。大股東與小股東的差異（被評估的企業(yè)往往是集團的全資子公司或控股子公司）。集團利益最大化與子公司利益最大化的沖突為集團公司提供了管理職能的空間。對子公司的評估應有利于形成集團公司統(tǒng)一的經營理念和企業(yè)文化。（2）適用子公司的績效評估方法進行子公司績效評估時，利用價值評估模式并不適合，其原因在于：評估主體不同。假定前提不同。不具備企業(yè)診斷功能。對子公司的業(yè)績測評與評估，平衡記分卡法更合適一些，因為集團公司對子公司的評估是一種內部評估，具有明確的戰(zhàn)略導向性。但必須注意以下兩點：在對子公司進行業(yè)績評估時必須考慮到不同子公司戰(zhàn)略定位和產業(yè)選擇的差異。在對子公司進行業(yè)績評估時，必須考慮到子公司之間的價格轉移對業(yè)績的影響。10.3.2 面向部門的績效評估設計1. 部門的分類根據決策權力和評估的方式的不同，可將企業(yè)內部不同的部門劃分為：成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心。（1）成本中心。成本中心有兩種類型：標準成本中心和費用中心。（2）收入中心不承擔利潤責任，其主要責任是擴大銷售量，爭取更多的訂單。（3）利潤中心。利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心；另一種就是人為的利潤中心。（4）投資中心。當利潤中心具備了投資選擇權時，利潤中心就變成了投資中心。投資中心通常包括多個利潤中心。2. 部門的績效評估方法在實際操作過程中，收入中心往往被納入利潤中心，費用中心往往被納入成本中心，下面我們介紹對成本中心、利潤中心和投資中心的主要評估指標與方法。（1）成本中心的績效評價成本中心的評估核心是效率，對成本中心的業(yè)績評估經常使用目標成本和標準成本概念。目前國內很多企業(yè)廣泛使用正常標準成本。表10-1單位產品標準成本的內容成本項目用量標準價格標準直接材料標準成本直接人工標準成本變動制造費用標準成本固定制造費用標準成本直接材料標準消耗量單位產品標準工時單位產品標準工時單位產品標準工時單位材料標準價格標準工資率變動制造費用標準分配率固定制造費用標準分配率費用中心的業(yè)績涉及預算、工作質量和服務水平。工作質量和服務水平的量化很困難，并且與費用支出關系密切，這正是費用中心與標準成本中心的主要差別。通常，使用費用預算來評價費用中心的成本控制業(yè)績。（2）利潤中心的績效評價在評價利潤中心業(yè)績時，我們至少有四種選擇：邊際貢獻、可控邊際貢獻、部門邊際貢獻和稅前部門利潤，它們的關系如下：收入變動成本邊際貢獻邊際貢獻可控固定成本可控邊際貢獻可控邊際貢獻不可控固定成本部門邊際貢獻部門邊際貢獻公司管理費用部門稅前利潤以可控邊際貢獻作為業(yè)績評價依據可能是最好的，它反映了部門經理在其權限和控制的范圍內有效使用資源的能力。（3）投資中心的績效評價 評價投資中心業(yè)績的指標通常有以下三種選擇：投資報酬率部門邊際貢獻/總資產剩余收益剩余指標部門邊際貢獻部門資產資本成本現(xiàn)金回收率和剩余現(xiàn)金流量現(xiàn)金回收率營業(yè)現(xiàn)金流量/總資產剩余部門業(yè)績= 經營現(xiàn)金流量-部門資產資金成本率（4）各責任中心的決策權力與績效評估指標列表表10-2 各責任中心的決策權力與績效評估指標 James A Brickly、Clifford W Smith Jerold L Zimmerman. 管理經濟學與組織架構，華夏出版社2001年1月，第350頁。種類決策權力業(yè)績指標適用條件成本中心要素組合（人力、原材料、其他投入品）在給定產量的前提下總成本最低；或給定預算的情況下，產量最高；標準成本和單位產品的目標成本。中心經理可以測量產量，了解相應產品的成本函數，能確定最優(yōu)的產量和合理的獎勵；中心經理可以觀察產品的質量；中心經理具有最優(yōu)要素投入組合的知識。費用中心要素組合（人力、原材料、其他投入品）在給定服務水平的情況下總成本最低；在給定預算的情況下服務最多。產量很難觀察和計量收入中心要素組合（人力、原材料、其他投入品）在給定價格（產量）的前提下，使銷售收入最大；市場占有率。中心經理具有選擇最優(yōu)要素投入組合所需有知識；中心經理具有選擇正確的價格和產量所需有知識；收入中心的經理了解本領域顧客的需求曲線。利潤中心要素組合產品組合銷售價格（產量）實際利潤與目標利潤比較的實際利潤中心經理有選擇正確的價格和產量組合的知識；有選擇最優(yōu)產品組合的知識。投資中心要素組合產品組合銷售價格（產量）資本投資水平投資回報率凈收入EVA中心經理有選擇正確的價格和產量組合的知識；有選擇正確的產品組合的知識；充分了解面臨的投資機會。10.3.3 面向團隊的績效評估設計1. 團隊的定義及其特征（1）團隊的定義斯蒂芬羅賓斯（1994）認為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。麥肯錫顧問卡曾巴赫（Katzenbach，1993）則從團隊的任務角度提出團隊的含義：“團隊就是由少數有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標而相互承擔責任的人們組成的群體?！?JonRKatzenbach and DouglasksmithThe Discipline of Teams Harvard Business Review.1993, MarchApril , p111-120.他對團隊的理解則是側重于團隊的構成要素。 我們認為：團隊是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標而努力的互補技能成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔責任，產生群體的協(xié)作效應，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。（2）團隊績效曲線Ajon RKatzenbach and Douglas KSmith (1993)在團隊的智慧一文中，提出了“團隊績效曲線”模型。圖示如下：高績效團隊真實團隊潛在團隊假團隊工作群體績效影響圖10-4 “團隊績效曲線”模型 工作群體：它沒有特殊的發(fā)展與擴大其績效的需要。假團體：從工作群體轉變?yōu)檎鎸崍F隊的過程中會有成為假團隊的危險。潛在團隊：是介于工作群體與真實團隊之間的一種狀態(tài)。真實團隊：是少數成員為了實現(xiàn)某一目標而相互協(xié)作組成的群體。高績效團隊：高績效團隊是對團隊潛力的高度認識，其成員具有極高的責任感，不僅對整個團隊的成功負責，而且對成員間的個人成長和發(fā)展負責，能夠產生非常高的績效成果，經常能夠達到組織原以為不可能達到的目標。（3）高績效團隊的主要特征 斯蒂芬P羅賓斯組織行為學中國人民出版社，1997作為一支高效團隊，斯蒂芬P羅賓斯（1994）認為它具有以下八個基本特征：一是明確的目標。二是相關的技能。三是相互間信任。四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；五是良好的溝通。六是談判的技能。七是合適的領導。八是內部與外部的支持。2. 團隊績效評估體系的設計（1）團隊績效評估體系設計時需要關注的問題 劉幫成、唐寧玉對團隊績效考核體系的戰(zhàn)略性思考上海管理科學，2003年第3期，第59-60頁。績效評估客體：個體成員或整個團隊？績效評估時的數據來源：單向還是多向？究竟評估什么：結果、行為還是能力？評估的操作過程如何：誰參與評估以及如何具體評估？績效評估體系設計過程中的倫理道德問題 （2）團隊類型與績效評估體系設計團隊的類型我們根據SusanneGScott和WalterOEinstein (2001)關于團隊分類的劃分標準將組織團隊類型分為三種，即工作團隊、項目團隊以及虛擬網絡團隊等。 (圖10-5)動態(tài)靜態(tài)成員構成常規(guī)工作復雜程度非常規(guī)虛擬團隊項目團隊工作/服務團隊圖10-5 團隊的分類 從上圖可以看出，整個組織團隊分類框架中有兩個主要維度：一個是成員構成維度。第二個維度是任務的復雜性程度。基于團隊的戰(zhàn)略性績效評估體系設計我們就上述三種團隊類型如何進行戰(zhàn)略性績效評估體系設計提供如下一個范例（表10-3）僅供參考。 表10-3 不同類型團隊的戰(zhàn)略性績效考評方法和工作重點參考 SusanneGScott and WalterOEinstein，Strategic Performnance appraisal in team一based organizations：one sized does not fit all，Academy of Management Executive，2001。團隊類型評價誰誰來評價評價什么成果行為能力提高工作/服務團隊團隊成員管理者其他團隊成員顧客自己整個團隊管理者其他團隊顧客自己項目團隊團隊成員管理者項目領導者其他團隊成員顧客自己整個團隊顧客自己網絡化團隊團隊成員管理者團隊領導者同事其他團隊成員顧客自己整個團隊顧客 從上表可以看出：(1)不同類型的團隊評估側重點不同。(2)業(yè)績評估與素質評估相結合。10.3.4 面向員工的績效評估設計1. 相對評估法相對評估法也被稱為雇員比較法。（1）交替排序法（2）配對比較法（3）標桿比較法2. 絕對評估法絕對評估法，就是按事先規(guī)定的“評估標準”，進行評估評價的方法。（1）尺度評價法（2）目標管理法（3）要素評語法（4）等級擇一法（5）行為錨定評價法3. 個人績效評估方法的比較個人組織績效評估方法都是企業(yè)在日常進行績效評估工作是慣用的方法。各種方法各具優(yōu)勢和不足，如表10-4所示，企業(yè)應根據自身的實際情況和評估目標選擇合適的方法。表10-4 各種績效評估方法的比較成本實用性指導行為監(jiān)控行為雇用決策合法性相對評估法尺度評價法目標管理法要素評語法行為錨定法10.3.5 面向流程的績效評估設計1. 面向流程的績效評價內容分析企業(yè)的流程可以看作是一個轉化過程，即把人、財、物和信息等資源輸入企業(yè)，通過生產服務等流程，產生出滿足客戶需求的產品和服務。這一過程如圖10-6（羅伯特S卡普蘭、戴維P諾頓(1998)所示： Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard：Translating Strategy Into Action，Boston, Massachusetts：Harvard Business School press, 1996, P96 售后服務過程經營過程創(chuàng)新過程確定客戶的要求確定找市場 產品與服務制造 提供產品與 產品與服務 服務服務客 戶滿足客戶的要求圖10-6 業(yè)務流程圖每個企業(yè)組織都要對流程進行仔細的量化分析，通過量化分析，將其結果與相應的指標體系進行比較，從而定性或定量地評價和判斷流程的