集權與分權.docVIP

集權與分權集權與分權一般是指領導方式，即領導者在進行領導活動時，對待下級和部屬的態(tài)度和行為的表現(xiàn)，它其實是權力（主要是決策權）在領導和下屬之間的分配格局，它往往反映了某種類型的領導體制和組織體制。集權意味著決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中，它是以領導為中心的領導方式，分權是指決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上，是以下屬為中心的領導方式。需要指出的是，授權與分權涵義相近，分權一般是從靜態(tài)的結構性的角度來理解權力在領導者和下屬之間的分配，而授權往往是從管理者和動態(tài)的角度來看待權力從領導者向下屬的委托或轉(zhuǎn)移，故人們往往把分權與授權相提并論，等同使用。分權與授權的區(qū)別授權與分權雖然都與職權下放有關，但兩者是有區(qū)別的：授權主要是權力的授予與責任的建立，僅指上、下級之間的短期的權責授予關系；而分權則是在組織中有系統(tǒng)地授權，這種權力可以根據(jù)組織的規(guī)定較長時期地留在中、下級管理人員手里。分權是組織最高管理者的職責，授權則是各個層次的管理者都應掌握的一門藝術。分權是授權的基礎，授權以分權為前提。（一）集權傾向的產(chǎn)生原因 集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的效率。 1.組織的歷史。如果組織是在自身較小規(guī)模的基礎上逐漸發(fā)展起來、發(fā)展過程中亦無其他組織的加入，那么集權傾向可能更為明顯。因為組織規(guī)模較小時，大部分決策都是由最高主管（層）直接制定和組織實施的。決策權的使用可能成為習慣，一旦失去這些權力，主管便可能產(chǎn)生失去了對“自己的組織”的控制的感覺。因此，即使事業(yè)不斷發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，最高主管或最高管理層仍然愿意保留著不應集中的大部分權力。2.領導的個性。權力是賦予一定職位的管理人員的，它是地位的象征。權力的運用可以證實、保證、并提高其使用者在組織中的地位。組織中個性較強和自信的領導者往往喜歡所轄部門完全按照自己的意志來運行，而集中控制權力則是保證個人意志絕對被服從的先決條件。當然，集中地使用權力，統(tǒng)一地使用和協(xié)調(diào)本部門的各種力量，創(chuàng)造比較明顯的工作成績，也是提高自己在組織中的地位、增加升遷機會的重要途徑。 3.政策的統(tǒng)一與行政的效率。從積極方面來看，集權化傾向的普遍存在有時也是為了獲得它的貢獻。集權至少可以帶來兩個方面的好處：一是可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性；二是可以保證決策執(zhí)行的速度。集中的權力制定出組織各單位必須執(zhí)行的政策，可以使整個組織統(tǒng)一認識，統(tǒng)一行動，統(tǒng)一處理對內(nèi)對外的各種問題，而防止政出多門，互相矛盾；同時，集權體制下，決策的制定可能是一個緩慢的過程，但任何問題一經(jīng)決策，便可借助高度集中的行政指揮體系，使多個層次“聞風而動”,迅速組織實施。 （二）過分集權的弊端 一個組織，當它的規(guī)模還比較小的時候，高度集權可能是必需的，而且可以充分顯示出其優(yōu)越性。但隨著組織規(guī)模的發(fā)展，如果將許多決策權過度地集中在較高的管理層次，則可能表現(xiàn)出種種弊端，其中最主要的幾種如下：1.降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性。高層主管了解的信息在傳遞過程中可能被扭曲，而根據(jù)被扭曲的信息制定的決策是很難保證其質(zhì)量的；即使制定的決策正確，但由于信息多環(huán)節(jié)的傳遞需要耽誤一定的時間，從而可能導致決策遲緩，等到正確方案實施時，問題可能已給組織造成了重大的危害、或者形勢已經(jīng)發(fā)生了變化，問題的性質(zhì)已經(jīng)轉(zhuǎn)換，需要新的解決方法。 2.降低組織的適應能力，作為社會細胞的組織，其整體和各個部分與社會環(huán)境有著多方聯(lián)系。隨著組織的發(fā)展，這種聯(lián)系變得更頻繁、更復雜。而與組織有聯(lián)系的外界環(huán)境是在不斷發(fā)展和變化的。處在動態(tài)環(huán)境中的組織必須根據(jù)環(huán)境中各種因素的變化不斷進行調(diào)整。這種調(diào)整既可能是全局性的，也可能是、且往往是局部性的。過度集權的組織，可能使各個部門失去自我適應和調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應變能力。衡量一個組織的集權或分權的程度，主要有下列幾項標準：1、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權的程度就越高；反之，上層決策數(shù)目越多，則集權程度越高。2、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。反之，上層決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則集權程度越高。3、決策的重要性。如果組織中較低層次做出的決策越重要，影響面越廣，則分權的程度越高；相反，如果下級做出的決策越次要，影響面越小，則集權程度越高。4、對決策控制的程度。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高；如果上級對下級的決策根本不要求審核，分權的程度最大；如果做出決策之后必須立即向上級報告，分權的程度就小一些；如果必須請示上級之后才能做出決策，分權的程度就更小。下級在做決策時需要請示或照會的人越少，其分權程度就越大。影響集權與分權的程度，是隨條件變化而變化的。對一個組織來說，其集權或分權的程度，應綜合考慮各種因素：1、決策的代價一般來說，決策失誤的代價越高，越不適宜交給下級人員處理。2、政策的一致性如果高層管理者希望保持政策的一致性，則趨向于集權化。如果高層管理者希望政策不一致，則會放松對職權的控制程度。、組織的規(guī)模組織規(guī)模較小時，一般傾向于集權，當組織規(guī)模擴大后，組織的層次和部門會因管理幅度的限制而不斷增加，從而造成信息延誤和失真。因此，為了加快決策速度、減少失誤，最高管理者就要考慮適當?shù)姆謾唷?、組織的成長組織成立初期絕大多數(shù)都采取和維持高度集權的管理方式。隨著組織逐漸成長，規(guī)模日益擴大，則由集權的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權的管理方式。、管理哲學有些組織采用高度集權制，有些組織推行高度分權制，原因往往是高層管理者的個性和管理哲學不同。、管理人員的數(shù)量與素質(zhì)管理人員的不足或素質(zhì)不高可能會限制組織實行分權。即使高層管理者有意分權，但沒有下屬可以勝任，也不能成事。相反，如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗豐富、訓練有素、管理能力強，則可有較多的分權。、控制的可能性分權不可失去有效的控制。高層管理者在將決策權下授時，必須同時保持對下屬的工作和績效的控制。一般來說，控制技術與手段比較完善，管理者對下屬的工作和績效控制能力強的，可較多地分權。、職能領域組織的分權程度也因職能領域而異，有些職能領域需要更大的分權程度，有些則相反。 9、組織的動態(tài)特性如果一個組織正處于迅速的成長過程中，并面臨著復雜的擴充問題，組織的高層管理者可能不得不做出為數(shù)很多的決策。高層管理者在無法應付的情況下會被迫向下分權。在一些歷史悠久、根基穩(wěn)固的組織中，一般傾向于集權。如何把握集權與分權的黃金分割點？不管上述兩派的爭論是多么針鋒相對、勢不兩立，其實作為一對相對的概念，在管理中不存在絕對的集權和分權，關鍵在于管理者對集權和分權的權衡。在企業(yè)管理中，集權與分權的鐘擺定律也在堅強地發(fā)揮著作用。企業(yè)管理應采取權變策略，宜集權則集權，宜分權則分權。具體來說，管理者應綜合下述因素相機行事，采取恰當?shù)男袆樱阂皇墙M織發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)一般應選擇集權模式。當企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模，造成決策者的精力和知識難以應對時，企業(yè)應進入分權階段：通過實行事業(yè)部制，總部掌握投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制訂權，其他權力則下方到各事業(yè)部，調(diào)動事業(yè)部的積極性，促進企業(yè)的跨越式大發(fā)展。組織在分權階段獲得又一次飛躍發(fā)展后，其規(guī)模變得更加巨大，組織結構異常復雜，產(chǎn)品更加多元，營業(yè)額巨大。此時組織就會像比特麗公司一樣，總部感到無法控制其數(shù)量眾多、規(guī)模龐大的下屬機構，此時又需要邁入再集權階段。如此循環(huán)往復，組織在螺旋式運動中發(fā)展壯大。在組織發(fā)展過程中，在集權到分權的循環(huán)轉(zhuǎn)換中，要注意避免從一個極端走向另一個極端，導致各種矛盾和沖突的爆發(fā)。三九集團就是過分集權與過分授權的失敗例子，在快速的多元化經(jīng)營中，三九集團老總趙新先失去對下屬的控制力，進而出現(xiàn)人、財、物和經(jīng)營上的不協(xié)調(diào)，形成一個個利益集團。最終，趙新先也從成功的企業(yè)家淪為階下囚。 二是組織環(huán)境的確定性程度。組織結構、人員比率、市場環(huán)境、競爭對手、主要供應商、客戶等，都是影響企業(yè)采取集權或分權組織結構的因素。一般而言，分權管理因為信息傳遞成本較低，并且能夠很好地發(fā)揮下層的主動性和創(chuàng)造性，所以更適合不確定性較高的環(huán)境，如競爭激烈的買方市場環(huán)境。反之，環(huán)境不確定性較低的企業(yè)，其對市場適應力的要求不高，可以通過集權管理來增加管理的效率。三是下屬成熟度。所謂下屬成熟度就是指個體完成某一具體任務的能力和意愿程度。在員工的職業(yè)生涯早期，員工的工作能力和工作意愿較低，領導者應該盡可能給予員工指導和幫助，即采用指導型的領導方式。隨著員工職業(yè)能力的成長，任務與關懷的領導方式則更適合于員工的發(fā)展，應采用推銷型領導方式。當員工步入職業(yè)生涯鼎盛時期，領導者的主要角色是提供便利和溝通，應采用參與型領導方式。在員工職業(yè)生涯晚期，各方面都能自律自主，領導者應該給予員工一定的決策權力，那時，應采用授權型的領導方式。四是工作性