客戶管理認識上的七大誤區(qū)剖析.doc

客戶管理認識上的七大誤區(qū)剖析摘 要：人們對客戶關系管理(CRM)的認識還存在一些偏差，可以概括為七個方面：把客戶關系管理等同予一套軟件系統(tǒng)；認為中小企業(yè)難以承擔客戶關系管理的費用，不宜實施；對客戶關系管理的投資回報期望存在偏差；認為客戶關系管理是營銷人員的事情；認為客戶關系管理就是“一對一營銷”；對客戶關系管理與企業(yè)資源計劃管理(ERP)的關系認識不清；客戶關系管理對象的認識誤區(qū)。關鍵詞：客戶關系管理；營銷；誤區(qū) 隨著我國市場機制進一步完善和世界經(jīng)濟加速一體化，企業(yè)競爭變得更加激烈?，F(xiàn)代化的管理手段層出不窮，其中客戶關系管理哪M(CustamrRelationship Management)就是近年來興起的較為流行的一種管理方法，并于上世紀末開始被引入我國，引起了廣泛關注。然而國內(nèi)許多人對CRM的認識還存在著這樣或那樣的偏差，這些偏差可以概括為以下七個誤區(qū)。一把客戶關系管理等同于一套軟件系統(tǒng) 有的人認為實施CRM就是花錢買來一套軟件系統(tǒng)，以為可以像財務軟件一樣購買回來就可以使用，把CRM首先看成是軟件問題然后才是管理問題。這種認識上的錯誤導致許多企業(yè)將CRM項目預算的90%都花在購買功能齊全的CRM系統(tǒng)上，而忽視了對人員的培訓和系統(tǒng)流程的調(diào)整。這種本末倒置的作法必然導致項目收效甚微。實際上，CRM不僅是技術，它更是一種以現(xiàn)代技術為基礎的新管理思想和新管理方式。它以客戶為中心，通過了解和迎合客戶需求來實現(xiàn)組織收益最優(yōu)化、增加股東價值。CRM的根本來源也不是技術進步，而是營銷管理演變的自然結果，在發(fā)達國家的市場競爭中，企業(yè)經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的以4P為核心的由市場部門實現(xiàn)的營銷方法越來越無法實現(xiàn)營銷的目標?？蛻絷P系管理的方法在注重4P關鍵要素的同時，反映出在營銷體系中各種交叉功能的組合，其重點在于贏得客戶。這樣，營銷管理的重點從“客戶需求”進一步轉(zhuǎn)移到“客戶保持”，并確保企業(yè)把合適的時間、資金和管理資源直接集中在這兩個關鍵任務上。 為了成功實施CRM，企業(yè)應將CRM看做將注意力從“生產(chǎn)”轉(zhuǎn)移到“客戶服務”上來的一次機會，這需要企業(yè)站在優(yōu)化客戶關系的立場上對業(yè)務流程進行一次評價檢查，優(yōu)化改造，即重視人員的配合和訓練不是使用軟件系統(tǒng)的訓練，而是改變傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心”的思想，樹立“以客戶為中心”的理念，同時改造企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程改變“以產(chǎn)品為中心”的傳統(tǒng)流程導向，塑造“以客戶為中心”的新型導向。如果沒有投放足夠的資源于人員培訓，沒有改造固有的業(yè)務流程，再好的CRM軟件也是枉然。二認為中小企業(yè)難以承擔客戶關系管理的費用，不宜實施 由于CRM首先是在一些大企業(yè)中引入實施并獲得成功的，實施費用動輒數(shù)十萬、百萬，甚至千萬，從而使許多人產(chǎn)生了一種錯誤的認識：實施CRM費用昂貴，中小企業(yè)無力支付。 事實上，CRM并非大企業(yè)的專利，中小企業(yè)也有能力實施CRM。從廣義上說，每家企業(yè)都可以實施CRM，區(qū)別僅在于實施效果的優(yōu)劣。如果想要獲得好的效果，重點必須落在策略、人員和流程上，軟件只是其中的一環(huán)，就一家一般規(guī)模的中小企業(yè)而言，即使需要實施CRM的軟件，所付出的基本價格也不會不高；在絕大部分情況，如果做到好的策略+好的人員(指經(jīng)過必要培訓的員工)+好的流程+簡單軟件，那么一般中小企業(yè)同樣可以實施很“了不起”的CRM。如果從狹義上說，即中小企業(yè)實施CRM的主要費用支出在CRM軟件及其實施上，那么中小企業(yè)能否負擔得起呢?在歐美已經(jīng)興起不少ASP (Application Service Provider，應用服務供貨商)模式的 CRM，ASP最初就是針對中小企業(yè)發(fā)展起來的，主要是為了解決中小企業(yè)普遍存在的資金困難和渴望信息化管理這一矛盾，通過直接租用ASP的計算機及軟件系統(tǒng)實施信息管理，既可以節(jié)省一筆用于IT產(chǎn)品、技術購買和維護運行的資金，又能使中小企業(yè)利用信息化增強自身實力。ASP雖然功能有限，但是價廉物美、起動快、維護費用低，只付合理月租費，不需要企業(yè)雇用專業(yè)的IT人員，而且終端使用者易學易上手。目前ASP己在中國逐漸興起。另外，中小企業(yè)辦公軟件泰斗微軟公司也已進軍CRM市場，加上各大CRM軟件商，也開始虎視中小企業(yè) CRM市場，針對中小企業(yè)的CRM應用軟件系統(tǒng)必然是廣大中小企業(yè)所能承受的，可以預見，今后廣大中小企業(yè)將占有CRM軟件市場的重要份額。三對客戶關系管理的投資回報期望存在偏差目前，一些企業(yè)無法正確評價CRM系統(tǒng)的真實價值，要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業(yè)的所有問題都可以通過實施CRM來解決；要么認為CRM是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都把實施CRM的投資回報極端化了。CRM是在市場競爭日益激烈、消費者需求日益?zhèn)€性化的情形下應運而生的，它主要是為了幫助企業(yè)充分利用客戶資源，通過與客戶的互動交流不斷提高客戶的滿意度，從中謀求企業(yè)的最大利潤，通過實施CRM企業(yè)可以實現(xiàn)從“產(chǎn)品中心”向“客戶中心”的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)的產(chǎn)品或服務更加人性化，更加貼近市場需求，所以CRM力圖解決的是企業(yè)競爭中最直接和最關鍵的問題市場問題，但它不可能解決企業(yè)的所有問題，比如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)文化的塑造、企業(yè)制度的確立、企業(yè)融資等問題。CRM的投資回報率到底有多大呢?2002年6月 5日美國佛羅里達州奧蘭多訊一SAP公司(NYSE： SAP發(fā)布的三份獨立的個案研究報告(報告作者是獨立的ROIReport公司)稱，Brother International公司的投資回報率是124%，Canada Post公司是26%，Swarovski的子公司Tyrolitand是83%。在我國確實存在許多企業(yè)實施CRM效果不明顯的情況，主要原因如下：用錯方法，抓不著關鍵。由于不少企業(yè)步人了第一個誤區(qū)，把主要的資源集中在軟件系統(tǒng)方面，而忽略了整體策略、人員培訓和流程改造；沒有設定度量CRM實施效果的量化對比指標，因而只能是憑借個人的主觀判斷來確定CRM投資回報率的高低；缺乏前瞻性的戰(zhàn)略考慮，就是說，沒有考慮企業(yè)不實施CRM的機會成本。如將這一因素考慮進來，CRM的投資回報應是：實施CRM所帶來的回報十不實施CRM的機會成本實施CRM的實際成本。四認為客戶關系管理是營銷人員的事情 許多人認為客戶關系管理是以客戶為核心的營銷管理創(chuàng)新，所以理所當然地應由營銷部門或客戶服務部門負責實施，甚至有人從客戶關系管理的技術基礎出發(fā)，認為應由技術部門負責，這些認識都不全面，正確答案是全體員工都要對CRM負責任，因為CRM系統(tǒng)的最終目標是吸引并留住對企業(yè)有價值的客戶。要做到這一點，只有不斷提供令客戶滿意的產(chǎn)品或服務，而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務需要企業(yè)的所有員工共同努力，所以企業(yè)的每一個員工都對CRM的成功負有一定的責任，只是責任大小不同而已。另一方面，如果所有人都負同樣的責任就等于沒有人負責，必然會弱化責任意識，所以必須要有決策者或決策機構對CRM的成功負主要責任。由于 CRM的最高層次是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，那么，最合適制訂這一經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)領導人或最高領導層就責無旁貸地對CRM的成功負有不可推卸的責任。歐美的調(diào)查報告顯示，CRM實施失敗的最大原因是缺乏最高領導層的支持。2001年5月在美國得克薩斯州召開了全球頂尖的CRM專家小組會議，會議的結論之一是：要使CRM項目成功，就要直接影響并教育首席執(zhí)行官及其副手(因為不少大企業(yè)的首席執(zhí)行官副手，都是企業(yè)事務的實際決策者，而首席執(zhí)行官則扮演企業(yè)財務總監(jiān)及公關一把手的角色)。所以客戶關系管理的成功實施首先需要企業(yè)的最高領導者給予高度關注，缺乏他們的支持，CRM項目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達成共識，齊心協(xié)力。簡言之，在CRM的決策階段要自上而下地推動，在具體實施階段則要形成一種全員參與的自下而上的推動力。五認為客戶關系管理就是“一對一營銷”許多介紹CRM的文章或書籍都認為，CRM的功能或目標是要實現(xiàn)“一對一營銷”，甚至認為“一對一營銷”是客戶關系管理的核心，這是對CRM的又一誤解?！耙粚σ粻I銷”首先由Don Peppers和Martha Rcgers提出，它的實現(xiàn)包含四個要素：確定企業(yè)的目標客戶群；根據(jù)顧客需要和他們對企業(yè)的價值細分客戶群；與消費者建立一種相互學習的互動關系；將產(chǎn)品、服務和信息個性化、客戶化。客戶關系管理的關鍵在于它不僅要對企業(yè)的客戶進行細分，而且要識別出企業(yè)的核心客戶和客戶價值，建立企業(yè)客戶的金字塔，對處于金字塔不同級別的客戶群采用不同的營銷策略，并認為有相當比例的客戶是不會給企業(yè)帶來利潤的，所以“客戶并非都是上帝”，企業(yè)應重點關注那些能夠為企業(yè)帶來利潤的客戶群體，對于那些不能給企業(yè)帶來利潤的客戶群體則不是企業(yè)關注的重點，甚至根本不予以關注。顯然“一對一營銷”實際上是客戶關系管理達到目標的一種方法，我們可以把“一對一營銷”看成是客戶關系管理，但是客戶關系管理并不就是“一對一營銷”，客戶關系管理具有更寬廣的范圍和更深刻的意義。六對客戶關系管理與企業(yè)資源計劃管理(ERP)的關系認識不清 自動化技術和互聯(lián)網(wǎng)技術推動著企業(yè)信息化的不斷發(fā)展，ERP的出現(xiàn)，把企業(yè)信息化的熱浪推向了新的高潮，ERP幾乎成了企業(yè)信息化的代名詞。于是不少人認為，企業(yè)信息化就是ERP，客戶關系管理 (CRM)只是企業(yè)信息化的一個方面，這是目前普遍存在的對CRM認識的又一誤區(qū)。事實上，CRM并不等于ERP的一部分。首先從概念上來看，ERP是指以現(xiàn)代信息技術為基礎，從企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、采購、物流等環(huán)節(jié)，對企業(yè)內(nèi)部資源如人力、設備、資金等進行有效控制和管理，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的制造活動和供應商的制造資源的有效整合，形成企業(yè)一個完整的供應鏈，其核心管理思想主要體現(xiàn)在三個方面：實現(xiàn)對整個供應鏈資源進行協(xié)調(diào)管理；實現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造和同步工程；做到事先計劃與事前控制。目前關于CRM的定義有很多，在國內(nèi)處于領先地位的CRM供應商TurboCRRM認為：全球性產(chǎn)品過剩及產(chǎn)品同質(zhì)化，使影響業(yè)務發(fā)展的主導因素從產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)向客戶需求，客戶成為促進企業(yè)發(fā)展的核心資源，客戶關系是圍繞客戶生命周期發(fā)生、發(fā)展的信息歸集。客戶關系管理的核心通過對客戶關系信息的管理，來反映客戶的價值變化，因為客戶價值包括既成價值、潛在價值和模型價值，只有了解不同價值客戶的狀態(tài)，才能滿足客戶的個性化需求，從而提高客戶忠誠度和保有率，實現(xiàn)客戶價值的持續(xù)貢獻，全面提升企業(yè)盈利能力。其次，從管理應用的側重點來看，ERP重點解決的是企業(yè)內(nèi)部的資源整合和業(yè)務管理問題，而CRM則側重于企業(yè)對客戶資源的有效發(fā)掘和利用； ERP可以提高企業(yè)整體的運行效率，是保障客戶需求得到最大滿足的有力后勤保障系統(tǒng)，而