畢業(yè)論文-零售業(yè)物流運(yùn)作模式的對(duì)比分析.doc

商業(yè)零售企業(yè)物流運(yùn)作模式的對(duì)比分析 以物美與沃爾瑪為例目錄：一、經(jīng)營(yíng)狀況的對(duì)比（一）發(fā)展歷程的比較分析（二）經(jīng)營(yíng)模式比較分析二、物流管理的對(duì)比（一）兩家企業(yè)物流配送中心自營(yíng)與外包的選擇差異（1）配送中心的建設(shè)（2）倉(cāng)儲(chǔ)及配送的管理（3）外包業(yè)務(wù)的使用差異（二）兩家企業(yè)的物流人才管理的差別 三、阻礙物美成為世界知名企業(yè)的若干方面（一）配送中心的建設(shè)（二）倉(cāng)儲(chǔ)及配送的管理（三）物流人才的管理 四、結(jié)語(yǔ)正文： 物美作為市場(chǎng)份額占有率第一的，國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，所做出的成就和業(yè)績(jī)，都是非常突出的。但這樣一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，想要成為世界知名企業(yè)，他還要走多遠(yuǎn)呢？我們?cè)囍鴮⑽譅柆攪?guó)際零售業(yè)的“老大”,與物美進(jìn)行一下比較分析，看看在物流運(yùn)作模式方面，他們所存在的差異。一、 經(jīng)營(yíng)狀況的比較 （一）發(fā)展歷程的比較分析沃爾瑪?shù)淖钤鐒?chuàng)始人山姆沃爾頓在 1962年開設(shè)了第一家沃爾瑪商場(chǎng)，1970 年成立配送中心，現(xiàn)在沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)有了近40 年的歷史，第一配送中心供貨給 4 個(gè)州 32 個(gè)商場(chǎng)。沃爾瑪?shù)目偛烤驮谶@個(gè)配送中心之中，也就是沃爾瑪?shù)谝慌渌椭行?。美?guó)共有 1800 多家沃爾瑪商場(chǎng)。除了商場(chǎng)之外，還有一類沃爾瑪超級(jí)中心，公司共有 721 個(gè)這樣的超級(jí)中心，這些超級(jí)中心是由規(guī)模較大的商場(chǎng)及附近一些小的副食店加在一起而形成的。它有一些比較常規(guī)的日常用品，同時(shí)也賣一些食品。將這些結(jié)合在一起，沃爾瑪就可以為顧客提供一站式的消費(fèi)服務(wù)。這樣，顧客來到這里在一個(gè)商場(chǎng)中所有東西都可以買到，這是沃爾瑪業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的一個(gè)模式。這種模式在中國(guó)以及國(guó)際上的其他地方也是這樣，沃爾瑪認(rèn)為未來的商場(chǎng)也應(yīng)當(dāng)是這樣的。物美，中國(guó)民族零售企業(yè)的優(yōu)秀代表。94年由海外學(xué)子組成的博士創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建立了物美商城，從此物美運(yùn)用現(xiàn)代流通技術(shù)，通過自主開店、改造傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)、收購(gòu)兼并等形式，形成了具有大賣場(chǎng)、生活超市、便利店、百貨店等多種業(yè)態(tài)，700多家店鋪的連鎖網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過15年的辛勤耕耘，成為首都最大的零售商，位居中國(guó)五百?gòu)?qiáng)企業(yè)第184位，中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)第7位。不難看出，物美相對(duì)于沃爾瑪，是個(gè)很年輕的企業(yè)，他的經(jīng)歷沒有沃爾瑪那么豐富，沒有那么深的積淀，但僅僅15年的發(fā)展能有今天的成就，已是相當(dāng)?shù)某晒α?。（二）?jīng)營(yíng)模式比較分析就經(jīng)營(yíng)規(guī)模來而言，物美還遠(yuǎn)不與沃爾瑪這樣的大型跨國(guó)企業(yè)相提并論。沃爾瑪在阿根廷、巴西、加拿大、中國(guó)、德國(guó)、韓國(guó)、墨西哥、波多黎、英國(guó)都有很多店鋪。1996年進(jìn)入中國(guó)，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，目前已經(jīng)在36個(gè)城市開設(shè)了73家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng) 68家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家。1994年的12月26日，物美第一家，同時(shí)也是北京第一家規(guī)范的超市物美綜合超市翠微店成立了。1995年，物美超市翠微店的銷售額達(dá)到一億多元，并在同年開設(shè)物美2號(hào)店。2003年11月底，物美在香港創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，籌資5億港元。2004年12月，物美全資收購(gòu)日本大榮在天津的12家合資超市，更名為物美超市，加上物美原來在天津所開的5個(gè)綜合超市和60個(gè)左右的便利店，物美在天津零售業(yè)市場(chǎng)已形成相當(dāng)規(guī)模。在經(jīng)營(yíng)模式上兩家企業(yè)截然不同，物美以收購(gòu)的形式擴(kuò)大規(guī)模，而沃爾瑪主要是自行建設(shè)店鋪。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)17億元人民幣，創(chuàng)造了超過36,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。1999 年在物流方面的投資是 1600 億美元，因?yàn)楝F(xiàn)在的業(yè)務(wù)還要繼續(xù)增長(zhǎng)到1900 億美元，所以在物流方面的投資也要同時(shí)增長(zhǎng)，因此沃爾瑪將從現(xiàn)有的銷售額中提取250 億美元，非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。我們對(duì)沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程進(jìn)行了解,就會(huì)明白進(jìn)行物流配送在沃爾瑪公司中的重要性,就會(huì)明白為什么沃爾瑪要花費(fèi)很大的精力在物流方面進(jìn)行投資。物美商業(yè)于2003年11月在香港聯(lián)交所成功上市。因遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)水平的盈利能力及高瞻遠(yuǎn)矚的發(fā)展戰(zhàn)略，物美被投資者稱為最具投資價(jià)值的零售企業(yè)。2004年至2009年間，物美成功收購(gòu)天津大榮超市、銀川新華百貨、美廉美、超市發(fā)、浙江供銷超市。2009年8月12日，世界知名私募基金TPG、中國(guó)最大的私募基金弘毅投資和聯(lián)想集團(tuán)集體投資物美，物美募集16.5億港元用于開設(shè)新店和收購(gòu)兼并，加快了物美作為優(yōu)秀民族零售企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，進(jìn)一步增強(qiáng)了物美的競(jìng)爭(zhēng)力以應(yīng)對(duì)來自國(guó)際零售巨頭的挑戰(zhàn)。2006年物美引進(jìn)了國(guó)際最先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了連鎖運(yùn)營(yíng)的全面集成，是中國(guó)首先實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的超市企業(yè)。物美始終堅(jiān)持統(tǒng)一采購(gòu)，集權(quán)管理，發(fā)揮連鎖規(guī)模優(yōu)勢(shì)。2007年物美投資建設(shè)了華北地區(qū)最大、最先進(jìn)的物流配送中心，并積極探索基地采購(gòu)，進(jìn)入供應(yīng)鏈管理。在經(jīng)營(yíng)投資方面，沃爾瑪主要以物流建設(shè)為主，而且他的物流配送中心的建設(shè)與擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)是同事進(jìn)行的。相比較之下，物美則是先擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)再投資發(fā)展物流，而且從94年創(chuàng)立以來到06年的配送中心的建設(shè)，經(jīng)歷了十多年的時(shí)間，可以說物美沒有及時(shí)認(rèn)識(shí)到物流建設(shè)的重要性。 經(jīng)過多年的發(fā)展，不論是沃爾瑪還是物美，其發(fā)展都是相當(dāng)?shù)难杆?，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，效益的不斷提高，投資方向就有了不同。沃爾瑪致力于加大配送中心建設(shè)的力度，將銷售額的一部分進(jìn)行配送中心的投資。而物美則將發(fā)展方向集中在，股票上市、經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大等，能夠創(chuàng)造直接效益方面。二、 物流管理的分析（一） 兩家企業(yè)物流配送中心自營(yíng)與外包的選擇差異（1） 配送中心的建設(shè)沃爾瑪?shù)募信渌椭行氖窍喈?dāng)大的，而且都位于一樓。配送中心之所以都在一樓，是因?yàn)槲譅柆斚Ｍa(chǎn)品能夠滾動(dòng)，希望產(chǎn)品能夠從一個(gè)門進(jìn)另一個(gè)門出。如果有電梯或其他物體，就會(huì)阻礙流動(dòng)過程。因此，都是以一個(gè)非常巨大的地面建筑作為配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地流動(dòng)，對(duì)它處理不需要重復(fù)進(jìn)行，都是一次性的。采用傳送帶，運(yùn)用無縫連接形式，就可以盡可能降低成本。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)Unix 的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶，采用非常大的開放式的平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)發(fā)系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。在建立沃爾瑪之初，公司就意識(shí)到高效的商品配送是保證公司達(dá)到最大銷售量和最低成本的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊(duì)和倉(cāng)庫(kù)，配送中心的好處不僅使公司可以大量進(jìn)貨，而且通過要求供應(yīng)商將商品集中送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗(yàn)、配貨、送貨。相比較之下物美的配送中心發(fā)展，一直沒有被物美的高層管理者所重視，只一味的求店面的發(fā)展。物美最開始的配送中心只是一套“簡(jiǎn)陋”的半自動(dòng)化，沒有完善的設(shè)備，沒有整套的管理系統(tǒng)，導(dǎo)致其效率不高。最后通過集團(tuán)高層爭(zhēng)論，與和黃百天物流簽署了為期七年的物流外包合同，而和黃百天一家聲名顯赫的跨國(guó)物流公司，擁有一套完善的信息化管理系統(tǒng)，自此和黃百天就托管了物美的配送中心。物美將物流業(yè)務(wù)外包給了和黃天百，改變了過去物美的配送中心沒有系統(tǒng)、沒有客戶管理和手工操作的局面，集中配送確實(shí)提高了物流效率和對(duì)店鋪訂單的響應(yīng)速度，使得商品配送的時(shí)間縮短，物流運(yùn)作的成本降低，效率比過去的提高了許多，但隨之而來的問題出現(xiàn)了，各部門磨合的過程是很復(fù)雜的，由于信息系統(tǒng)、人事托管、成本概念等存在很大差異和分歧，成本不能得到很好的控制，成本之高出乎意料。由于物美沒有專門設(shè)立一個(gè)供應(yīng)鏈管理部門與第三方物流公司進(jìn)行對(duì)接，沒有一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的計(jì)劃，導(dǎo)致和黃天百無法獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來評(píng)估。這些問題在短時(shí)間內(nèi)根本無法解決。相比物流外包，配送中心采用自營(yíng)形式的沃爾瑪，清楚的認(rèn)識(shí)到，完善的物流體系是做好零售行業(yè)的基礎(chǔ)，擁有一套屬于自己的配送中心，在客戶管理方面，不論是供應(yīng)商管理還是銷售商的管理，都能更及時(shí)準(zhǔn)確的進(jìn)行。在成本控制方面，由于有了自己的配送中心，每一項(xiàng)的運(yùn)行成本都能得到合理的控制。由于配送中心可以給供應(yīng)商，及時(shí)全面的反映銷售信息，供應(yīng)商才能更準(zhǔn)確的進(jìn)行生產(chǎn)預(yù)測(cè)，減少不必要的剩單，同時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品，以適應(yīng)市場(chǎng)。銷售商的供貨得到了保證，運(yùn)行周期縮短，資金流動(dòng)加快，效益得到了最大化。物美這方面由于承受著巨大的成本投資壓力，最終還是放棄了這次合作，在2007年左右，逐步開始建立自己的配送中心，也開始了物流業(yè)務(wù)自營(yíng)。（2）倉(cāng)儲(chǔ)及配送的管理沃爾瑪采用的是無縫供應(yīng)鏈，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、完備的信息系統(tǒng)和有力的后勤保障沃爾瑪領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的秘訣在于使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨，全面實(shí)現(xiàn)SKU單品級(jí)庫(kù)存控制，最早使用條形碼、CM品類管理、EDI、無線掃描槍等現(xiàn)代技術(shù)管理商品，憑借信息技術(shù)的支持，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了以最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)、最快的管理反應(yīng)拓展全球連鎖業(yè)務(wù)。隨著其業(yè)務(wù)量的增加，沃爾瑪在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，所有店鋪、配送中心和經(jīng)營(yíng)的所有商品，發(fā)生的一切與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的詳細(xì)信息，都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心?？偛康耐ㄓ嵕W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使各分店供應(yīng)商、配送中心之間的每一進(jìn)銷調(diào)存節(jié)點(diǎn)都能形成在線作業(yè)。使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。2、拉式供應(yīng)鏈模式沃爾瑪經(jīng)過長(zhǎng)期的實(shí)踐和完善，擁有一套較為科學(xué)合理的供應(yīng)鏈流程，即拉動(dòng)式供應(yīng)鏈，其整個(gè)供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生于最終的顧客，產(chǎn)品生產(chǎn)是受需求驅(qū)動(dòng)的。生產(chǎn)是根據(jù)實(shí)際顧客需求而不是預(yù)測(cè)需求進(jìn)行協(xié)調(diào)的，所以可以根據(jù)最終用戶的需求實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)。企業(yè)也不需要持有太多庫(kù)存，庫(kù)存可以得到相應(yīng)減少。在一個(gè)拉動(dòng)型的供應(yīng)鏈中，系統(tǒng)的庫(kù)存水平有了很大的下降，從而提高了資源利用率。3、產(chǎn)和銷一體化融合建立產(chǎn)銷聯(lián)盟，創(chuàng)造了生產(chǎn)商與零售商新型的合作關(guān)系，是沃爾瑪具有戰(zhàn)略意義的舉措。將這種關(guān)系進(jìn)一步深化，使產(chǎn)、銷相互滲透融合，并逐步開始形成銷售商對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行控制的這種產(chǎn)銷格局，經(jīng)過長(zhǎng)期的實(shí)踐和改進(jìn)，沃爾瑪與大多數(shù)供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，直接從供應(yīng)商那里進(jìn)貨，省去了各級(jí)批發(fā)代理環(huán)節(jié)。這樣大大地降低了成本。4、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)沃爾瑪?shù)拿總€(gè)商店都有一個(gè)補(bǔ)貨系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)，沃爾瑪可以在任何時(shí)間知道商店的存貨，在途貨，以及配送中心貨物的數(shù)量，同時(shí)還可以了解到某種商品在前段時(shí)間的銷量，并預(yù)測(cè)預(yù)銷售額。由于每個(gè)商品都有相應(yīng)的UPC代碼，管理人員只需對(duì)商品的進(jìn)行條碼掃描，就能掌握到有關(guān)該商品的全部信息，從而省去任何復(fù)雜的匯報(bào)。然后可以據(jù)此制定訂貨計(jì)劃，而通過電子方式，訂貨工作可由一個(gè)人來完成。此外，沃爾瑪還建立了與各供應(yīng)商相聯(lián)通的零售鏈接系統(tǒng)，供應(yīng)商可以了解到他們產(chǎn)品的銷售情況及存貨數(shù)量，據(jù)此來安排生產(chǎn)和供貨等活動(dòng)。同時(shí)還可以對(duì)將來的銷售進(jìn)行預(yù)測(cè)，以制定遠(yuǎn)期的生產(chǎn)計(jì)劃。這樣就能使供應(yīng)商的產(chǎn)品成本得到降低，而整個(gè)供應(yīng)過程也將是一個(gè)無縫的過程。5、集中配送系統(tǒng)沃爾瑪采取集中配送的送貨方式為其無縫供應(yīng)鏈的實(shí)現(xiàn)提供了有力的保障。主要是通過建設(shè)大型配送中心，變分散庫(kù)存為集中庫(kù)存。由于配送中心穩(wěn)定地、保質(zhì)保量、實(shí)時(shí)地配送商品，經(jīng)營(yíng)店鋪不需要庫(kù)存，可以使庫(kù)存面積用作營(yíng)業(yè)面積，有效利用“黃金”場(chǎng)地。同時(shí)，集中配送可以減少店鋪的采購(gòu)、驗(yàn)貨、入庫(kù)及出庫(kù)作業(yè)，進(jìn)而減少了相關(guān)費(fèi)用；而配送中心配送能實(shí)現(xiàn)多品種、小批量、高頻率、快速周轉(zhuǎn)地供貨，可以為店鋪帶來經(jīng)濟(jì)效益。6、高效運(yùn)輸系統(tǒng)沃爾瑪建立了自己的運(yùn)輸車隊(duì)，安全、高效的運(yùn)輸車隊(duì)是保證物資流動(dòng)的一個(gè)基本條件。不像現(xiàn)在大多數(shù)公司采用將運(yùn)輸外包的方式，將運(yùn)輸業(yè)務(wù)納入公司一體化的可控流程并輔以高科技進(jìn)行管理。這樣做，一方面減少了不可控成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應(yīng)商對(duì)運(yùn)輸?shù)闹虚g盤剝，從而大大縮短了商品供給時(shí)間，而且降低了較高的外部交易成本；另一方面，由于可以根據(jù)數(shù)據(jù)中心提供的信息對(duì)運(yùn)輸車輛作出及時(shí)的調(diào)度和安排運(yùn)力，確保了貨物的及時(shí)發(fā)送和運(yùn)抵，從而將貨等車、店等貨的現(xiàn)象控制在最低限度，使配送中心的發(fā)貨與各店鋪收貨平滑、無重疊銜接。另外，沃爾瑪注意加強(qiáng)對(duì)運(yùn)輸和裝卸的時(shí)間管理。其所有的運(yùn)輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)?？梢院侠戆才胚\(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。在配送中心，沃爾瑪也和供應(yīng)商定好時(shí)間，按時(shí)間表進(jìn)行接貨卸貨工作，才達(dá)到了減少成本、節(jié)省時(shí)間和提高效率目的。在配送中心的管理方面，物美明確地意識(shí)到，連鎖零售物流遠(yuǎn)比工業(yè)物流復(fù)雜得多，訂單數(shù)量大、頻率高同時(shí)有時(shí)間要求，有些小型的便利店甚至要求一天送貨兩次；供應(yīng)商大包裝供貨，配送中心則需要按照店鋪的訂貨量進(jìn)行拆零、分揀，還要處理如贈(zèng)品、退貨等繁瑣的問題；貨架上的商品新增、汰換的頻率高，不同商品還有不同的保值期，需要有針對(duì)性的保質(zhì)期管理等等。如果沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這些工作對(duì)于物美來說，幾乎是不可能完成的任務(wù)?？紤]到這個(gè)因素，選擇將物流管理交給擁有零售業(yè)物流經(jīng)驗(yàn)的和黃天百，應(yīng)該是物美當(dāng)時(shí)所能做出的最好選擇。 （二）兩家企業(yè)的物流人才管理的差別作為一家世界知名的零售企業(yè)，沃爾瑪?shù)娜瞬殴芾硪灿歇?dú)到之處，財(cái)富雜志中曾有一段話說：沃爾瑪?shù)摹傲闶鄣蹏?guó)”是誰締造的？不是光芒四射的“明星員工”，也不是優(yōu)秀而聰明的MBA ，而是一群勤奮好學(xué)、踏實(shí)肯干的普通員工，是人才的“低消費(fèi)”，締造了世界的“零售霸主”和“商業(yè)奇跡”。在沃爾瑪，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的，很多員工都沒有接受過大學(xué)教育，擁有一張MBA文憑并不能贏來高級(jí)主管的賞識(shí)，除非通過自己的努力，以杰出的工作業(yè)績(jī)來證明自己的實(shí)力。爭(zhēng)搶“明星”，不如自己培養(yǎng)“明星”，人才的成長(zhǎng)需要長(zhǎng)期的培養(yǎng)。然而，高薪挖角歷來是激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)秀人才的獲取方式。物美正是選擇了這種“拿來主義”，高新聘請(qǐng)海外學(xué)子和從其他企業(yè)挖來的高管，進(jìn)入公司的中高管理層，而真正物美的底層員工能夠在基層做到管理崗位，已經(jīng)是相當(dāng)不易了，畢竟物美更多的看重高學(xué)歷的高素質(zhì)，這也符合中國(guó)的國(guó)情。三、 對(duì)物美物流配送系統(tǒng)的若干建議（一）擴(kuò)大配送中心的建設(shè) 通過比較沃爾瑪前期對(duì)配送中心的建設(shè)，物美則選擇了發(fā)展連鎖店擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，并沒有將建立自己的物流中心，作為首要任務(wù)。由此可見，當(dāng)時(shí)的物美就物流管理在連鎖零售業(yè)中的重要性，沒有足夠的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致在連鎖店的運(yùn)營(yíng)不暢，其緣由就是因?yàn)椋煌晟频奈锪髋渌拖到y(tǒng)，不能給予采購(gòu)、補(bǔ)貨、銷售運(yùn)輸?shù)炔僮鳝h(huán)節(jié)全力的支持，可以說物美的配送中心在沒有得到很好建設(shè)的情況下，有些力不從心。所以在2002年左右，也就是物美創(chuàng)立了8年之后，才有了屬于自己的1萬平米的配送中心。（二）加強(qiáng)配送中心的管理和信息系統(tǒng)的完善 2003年的物美，僅僅1多萬平米的配送中心，而且在沒有信息化，沒有自動(dòng)化的情況下，不可能支持的了所有連鎖店賣場(chǎng)的供應(yīng)，同時(shí)還要解決供貨環(huán)節(jié)的，運(yùn)輸調(diào)度和儲(chǔ)存報(bào)關(guān)，對(duì)于一個(gè)在物流管理方面相對(duì)稚嫩的企業(yè)，急需的是一套成熟的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，將物美拉出困境，這也是處在同一時(shí)期，其他國(guó)內(nèi)零售企業(yè)所面臨的困境，互相可借鑒的東西少之又少。這就有了后來與和黃百天的合作，也是通過這次合作的不成功，物美才堅(jiān)定了信念，決定大力發(fā)展自己的配送中心。在同和黃百天合作時(shí)，雖然物美的配送中心得到了很好的改善，各方面建設(shè)也逐漸健全，可高額的成本消耗，導(dǎo)致物美高層與和黃產(chǎn)生了意見分歧，因?yàn)楹忘S僅僅是托管物美配送中心的管理業(yè)務(wù)，所以在信息系統(tǒng)、人事等等方面，達(dá)不成共識(shí)，和黃不能再和好的環(huán)境下運(yùn)作配送中心，同時(shí)物美還要負(fù)擔(dān)的高額的成本。由于以上種種情況的阻礙，使物美不能夠像沃爾瑪一樣，很好的管理銷售商和供應(yīng)商，也不能夠給他們提供及時(shí)完善的信息服務(wù)，整套供應(yīng)鏈體系并不完善，因此想要真正達(dá)到，信息共享、各環(huán)節(jié)無縫鏈接，成本最低、效益最高化，是不可能的。（三）物流人才的管理 對(duì)于人才的培養(yǎng)，我認(rèn)為物美還